Capítulo 1
El impacto de la variable “ansiedad”
89% de los directorios está viviendo los niveles de ansiedad e incertidumbre más altos de los últimos 20 años.
Tiempos de Ansiedad
- El 16% han abordado la ansiedad de manera significativa y colectiva en el seno del directorio.
- 46% la han abordado solo a nivel de interacciones individuales de algunos miembros del Directorio.
¿Está de acuerdo con la siguiente afirmación?: "A raíz de la crisis del COVID-19 se han experimentado altos niveles de incertidumbre y/o ansiedad jamás vividos en los últimos 20 años en los Directorios y alta dirección de las empresas"
Solo el
16%de encuestados afirma que sus Directorios han generado un espacio y/o tomado medidas para abordar este nivel de ansiedad de la alta dirección de manera colectiva y significativa.
Foco
- La situación que se experimenta a raíz del COVID-19 los ha llevado a enfocarse principalmente en el “Ahora”, pensando casi exclusivamente en temas relacionados a la sostenibilidad del negocio en el corto plazo (próximos 30 días).
- 2/3 de los Directorios (63%) que han reportado mayor nivel de ansiedad han enfocado el 75% o más del tiempo de las sesiones a abordar temas de la continuidad del negocio para los próximos 30 días.
- 85% de los directorios se han enfocado en la continuidad del negocio.
Durante el periodo de cuarentena, ¿cuánto tiempo de las sesiones de Directorio se ha dedicado a temas relacionados con la sostenibilidad de la empresa en los próximos 30 días?
Durante el periodo de cuarentena, ¿cuáles han sido los principales frentes de preocupación en las sesiones de Directorio? (marcar hasta cuatro opciones)
Capítulo 2
Comité de Crisis
73% ha implementado un Comité de Crisis o ha cambiado el rol de su Comité de Riesgos para abordar la coyuntura
- En el 65% de los casos, la empresa implementó un Comité de Crisis (distinto al Comité de Riesgos) y en 8% adecuaron el rol del Comité de Riesgos para enfrentar las dificultades que plantea el Covid-19.
- 64% de los encuestados afirma que su Comité de Crisis ha sesionado al menos interdiariamente durante el periodo de cuarentena.
- En 1/3 de los casos los Comités de Crisis están conformados por miembros del directorio y en 14% de los casos, participa el Presidente del Directorio.
¿Quiénes conforman el Comité de Crisis?
¿Cuáles son las Responsabilidades de este Comité de Crisis?
Capítulo 3
El Desafío del Directorio Digital
El Perú cambió repentinamente su modo de trabajo. De un viernes a un lunes, los Directorios pasaron a sesionar de manera Virtual. Uno de cada dos de los Directorios evaluados nunca había sesionado virtualmente.
- 49% no había participado nunca de una sesión virtual antes de la cuarentena.
- 69% de los ejecutivos afirma que las sesiones virtuales han funcionado prácticamente igual que las presenciales.
"Las sesiones de Directorio virtuales funcionan prácticamente igual que las presenciales; se logran los mismos objetivos"
¿Habían sesionado de manera virtual antes de la cuarentena?
- 80% de los directorios han encontrado dificultades en la gestión de las sesiones virtuales relacionadas con la conectividad y habilidades.
Capítulo 4
¿Poco por cambiar?
78% considera que las empresas en el Perú deben replantear su rol en la sociedad
Rol en la sociedad
- 80% de los ejecutivos encuestados cree que las demás empresas de su sector están considerando replantear su rol en la sociedad como consecuencia de la crisis.
¿Cuáles han sido las mayores dificultades encontradas en la gestión de las sesiones virtuales de Directorio?
¿Está de acuerdo con la siguiente afirmación?: "La crisis generada por el Covid-19 ha evidenciado la necesidad de las empresas en el Perú de replantear su rol en la sociedad"
Estrategia
- 68% considera que su empresa mantendría su estrategia actual o solo haría algunos ajustes.
- 32% cree que se debe replantear por completo la estrategia y/o modelo de negocio.
- El 70% de encuestados considera que la composición del Directorio reúne los perfiles necesarios para enfrentar los desafíos empresariales post cuarentena.
Completa el siguiente enunciado según su punto de vista: "A raiz de la crisis generada por el Covid-19, la empresa en la que soy director debería...
Capítulo 5
Del ahora al después y más allá
Un 32 % de compañías que es consciente que esta crisis puede transformar radicalmente no solamente a sus clientes, y su manera de comprar y usar los productos-servicios, sino que puede golpear los fundamentos de su industria.
- 48% de las opiniones a favor de cambiar la estrategia pertenecen a directores de empresas cuyas operaciones se redujeron al mínimo o se suspendieron.
- Los sectores con mayor cantidad de opiniones a favor de cambiar de estrategia son servicios e inmobiliario/construcción.
A favor de cambiar la estrategia, según nivel de actividad
¿Qué sectores tienen mayor cantidad de opiniones a favor de cambiar la estrategia?
256 directores que respondieron la encuesta participaron en sesiones adicionales en donde comentaron qué pueden haber estado sacrificando sus Directorios al enfocarse en el corto plazo:
¿Qué puede haber estado sacrificando nuestros Directorios al enfocarse tanto en el corto plazo?
Eventos posibles
- Plan de crisis eventualmente fallará.
- Personas clave del equipo eventualmente no estarán disponibles.
- Las interrupciones en el lugar de trabajo aumentarán dramáticamente.
Algunas acciones a considerar
- Asegurar el capital de trabajo y la liquidez.
- Recursos y capacidades redundante para aprender y operar funciones y roles ante ausencias de personas clave.
- Reforzar la infraestructura y equipos con capacidad suplementaria y sistemas reduntantes.
- Establecer gobierno para priorizar y tomar decisiones en crisis.
Eventos posibles
- Crisis sostenida ha creado nuevas áreas críticas.
- Planes de contingencia disponibles solo para funciones críticas.
- Cambios en ingresos y planificación.
Algunas acciones a considerar
- Monitorear cambios para adaptar las estrategias constantemente y mantener capacidades para administrar problemas en áreas críticas, como la falta de liquidez y la interrupción de la cadena de suministros.
- Preparar su operación para los cambios que puedan requerir el gobierno.
- Reinventar y activar fuentes de ingresos alternativas.
Eventos posibles
- Crisis ha terminado: comienza la restauración.
- La recuperación es posible y está en progreso.
- Puede existir un segundo y tercer brote.
- Gestionar las competencias alineadas con el propósito y cultura.
Algunas acciones a considerar
- Reinventar y rediseñar procesos centrales en un mundo posterior a COVID19.
- Aprovechar las pácticas líderes probadas durante la crisis (Ej. gestión de riesgos de proveedores)
- Mejorar los planes de gestión de crisis con las lecciones aprendidas.
- Aprovechar la interrupción para ejecutar un cambio a gran escala.
- Institucionalizar cambios con la estrategia del negocio (Ej. trabajo a distancia)
Temas a incluirse en la Agenda 2020 de los Directorios
Avanzar en tiempos de incertidumbre
Pensando en el negocio futuro de la compañía, ¿Qué temas deberían incluirse en la agenda del Directorio y de los comités en este 2020?
En sesiones virtuales con 265 empresarios y profesionales directamente vinculados con el quehacer del Directorio, los participantes identificaron los siguientes temas a incluirse en la agenda del Directorio y de sus comités este 2020.
Tenemos una visión clara de las preguntas críticas y las nuevas respuestas necesarias. Accede a nuestra ayuda para la gestión de crisis, la continuidad del negocio y la resiliencia de la empresa.
Resumen
Esta investigación demuestra que pese a lo repentino de la crisis y de la transición al espacio digital nuestros Directorios supieron hacer suyo el desafío en un contexto de alta incertidumbre y ansiedad. El estudio también refleja limitaciones institucionales en términos de conectividad y habilidades necesarias para que nuestro sector privado pueda seguir siendo el motor que afronta con éxito la creación de un futuro mejor para todos.
