EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no brinda servicios a los clientes.
Cómo EY puede ayudar
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Nuestro enfoque de consultoría para la adopción de la IA y la automatización inteligente está centrado en el ser humano, es pragmático, se centra en los resultados y es ético.
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Cuando consideramos el futuro de las finanzas, a menudo es útil hacerlo a través de dos lentes distintos: las finanzas operativas y las finanzas estratégicas.
En el lado izquierdo, las finanzas operativas actúan como la “máquina”, encargándose de tareas como cerrar los libros, procesar asientos contables, gestionar aplicaciones de efectivo y producir análisis de fin de mes.En el lado derecho, las finanzas estratégicas se centran en impulsar y mejorar el rendimiento del negocio, aprovechando insights para dar forma al futuro de la organización. El lado izquierdo se enfoca en eficiencia y control, y el lado derecho en estrategia y creación de valor.
Disrupción en el lado izquierdo: La IA agentiva está avanzando rápidamente en las finanzas operativas. Las soluciones agentivas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar ofrecen mejoras de eficiencia muy superiores al arbitraje laboral tradicional. La IA agentiva ahora puede producir análisis de fin de mes “sin intervención”, crear informes y narrativas, y reflejar automáticamente los cambios económicos en nuevos y precisos pronósticos y escenarios. El trabajo que tomaba semanas puede realizarse en minutos con poco o ningún esfuerzo humano. Esta rápida digitalización del trabajo contable habilita un cambio de propósito hacia organizaciones más pequeñas, habilitadas por datos y enfocadas en el valor.
Valor del lado derecho: Aquí es donde vemos la oportunidad más significativa, impulsada por una reimaginación funcional que permite a finanzas cambiar su enfoque hacia el crecimiento y la entrega de valor empresarial. Al considerar la madurez analítica, la mayoría de los CFO evaluarían a sus organizaciones como situadas entre lo descriptivo y lo diagnóstico. La analítica predictiva (pronóstico) que aprovecha IA combinada con datos existentes se ha convertido en una capacidad madura, y la tecnología ahora permite tanto analítica prescriptiva como autónoma que ofrece capacidades, insights y valores radicalmente mejorados.
Consideremos una empresa Fortune 100 con visión de futuro que implementó exitosamente un amplio pronóstico con IA/ML en 2018. El CFO también lideró un cambio significativo en la asignación de recursos para enfocar el negocio en el crecimiento del retorno total al accionista (TSR). A lo largo de 10 años, el TSR relativo de esta empresa ha mejorado del tercer cuartil al cuartil superior, y con las mismas ventas e ingresos, su capitalización de mercado es más de $160 billones mayor como consecuencia de este programa creado y liderado por finanzas. Este programa dependió de que finanzas proporcionara nuevos insights de mercado y competencia que se ejecutaron a través de sistemas de incentivos, procesos de planificación estratégica y planes operativos anuales. Al principio, los insights eran principalmente manuales y requerían un gran esfuerzo para respaldar los cambios. Hoy, este trabajo puede digitalizarse en gran medida con mejoras significativas en calidad y agilidad.
El momento “aha”: Este ejemplo ilustra el dilema: ¿Deberían los CFO centrarse en impulsar la eficiencia en el lado izquierdo o en generar valor en el lado derecho? La realidad es que la mayoría de las funciones financieras normalmente cuestan el 1% de las ventas, y los beneficios de un programa de reducción de costos en una empresa Fortune 100 probablemente se medirían en decenas de millones. Sin embargo, mejorar el TSR podría generar fácilmente decenas de miles de millones.
Nuestra opinión es que los CFO deberían crear transformaciones equilibradas que incluyan tanto el lado izquierdo como el derecho. Los costos de construir nuevas capacidades de finanzas estratégicas pueden compensarse con la reducción de costos derivada de la reimaginación de las finanzas operativas. Los CFO deberían tener expectativas sólidas de que sus organizaciones impulsen un valor empresarial significativo mucho más allá de las limitaciones de sus costos funcionales, incluyendo una mejor realización de precios, mayor competitividad de productos y servicios y, de manera importante, una asignación de recursos más inteligente.
Comenzando el viaje
Reimaginar es un desafío para los empleados y líderes de finanzas. Hemos estado entrenando a nuestros equipos para repetir el mismo proceso cada mes sin desviación. No es sorprendente que cuando pedimos a nuestros equipos que se vuelvan “locos” y reimaginen las finanzas, el resultado sean miradas en blanco. La reimaginación requiere un enfoque reflexivo y focalizado.
Las transformaciones exitosas requieren una visión creíble del futuro con una hoja de ruta granular para llegar allí y, lo más importante, el compromiso y apoyo genuino de la organización. Los datos de EY muestran que casi la mitad de los empleados de finanzas vinculan directamente la transformación con el riesgo laboral, creando una inercia que exige una gestión del cambio sólida. Esto se amplifica aún más por las iniciativas en competencia que enfrentan los líderes multifuncionales y de unidades de negocio, junto con el riesgo real de “fatiga de transformación”.
En la próxima edición de CFO Matters, exploraremos los pasos prácticos que un CFO puede tomar para navegar este laberinto de reimaginación del trabajo, nuevos modelos operativos, nuevas necesidades de talento y la gestión del cambio necesaria para construir una función financiera estratégica que sea una verdadera ventaja competitiva.