Más allá de la reducción de costos: cómo convertir la eficiencia en una ventaja sostenible

La eficiencia sostenible no consiste en gastar menos, sino en transformar cómo opera la organización para crear valor.

Por qué las organizaciones están evolucionando del Zero-Based Budgeting al Zero-Based Management para sostener la eficiencia y crear valor en el largo plazo.

Todos conocemos la historia: una empresa logra reducir significativamente sus gastos hasta que, pocos años después, gran parte de esos ahorros, si no todos, se evaporan. 

Este escenario puede ocurrir incluso cuando se aplican metodologías como el Zero-Based Budgeting (ZBB), o presupuestación base cero, que exige justificar cada gasto según las necesidades actuales del negocio en lugar de basarse en presupuestos históricos. Los beneficios suelen ser rápidos y tangibles: reducción de costos, eliminación de gastos innecesarios y mayor visibilidad sobre el uso de los recursos. 

Sin embargo, si aplicar ZBB genera ahorros relevantes, ¿por qué muchas organizaciones ven reaparecer sus costos pocos años después? La respuesta suele estar en un desafío más profundo: muchas organizaciones transforman la forma en que arman y retan sus presupuestos, pero no las dinámicas operativas que generan los mismos.

Según la más reciente edición del estudio EY Budget Check Point, solo el 36 % de las empresas en el Perú logra alinear sus objetivos estratégicos con su presupuesto y menos de la mitad cuenta con estructuras sólidas para el monitoreo y control. No sorprende, entonces, que los principales desafíos identificados por los ejecutivos sean el aumento de costos inesperados (22 %), la falta de visibilidad sobre los gastos reales (20 %), la mala asignación de recursos (19%), la carencia de herramientas adecuadas (19 %) y las brechas de comunicación entre áreas (18 %).

En la práctica, estos problemas revelan que reducir gastos puede generar eficiencias importantes en el corto plazo, pero no necesariamente corrige los procesos, estructuras y decisiones que hacen que los costos vuelvan a crecer. 

Ese riesgo se vuelve aún más evidente cuando las organizaciones crecen y su operación gana complejidad. En estos casos surgen nuevas capas de gestión, se multiplican las excepciones y los procesos se vuelven más difíciles de controlar. Como resultado, los gastos tienden a reaparecer: un fenómeno conocido como cost creep. En muchos casos, esto puede ocurrir en periodos de apenas tres a cinco años.

Precisamente porque el desafío no está solo en el presupuesto, sino en la forma de operar, muchas organizaciones están evolucionando hacia un enfoque más amplio: el Zero-Based Management (ZBM) o Gestión Base Cero.

De herramienta financiera a transformación operativa

A diferencia del ZBB, que se concentra principalmente en el presupuesto, el ZBM cuestiona no solo cuánto se gasta, sino también cómo se trabaja, qué actividades generan valor y dónde existen oportunidades para simplificar, automatizar o eliminar complejidades innecesarias.

Mientras el ZBB busca responder la pregunta "considerando nuestra estrategia y coyuntura, ¿cuánto deberíamos gastar?", el ZBM va un paso más allá y plantea una interrogante más profunda: "¿estamos siempre operando de la manera más eficiente posible en toda la organización?".

Se trata de un cambio relevante porque la reaparición de costos y gastos no responde únicamente a decisiones presupuestarias, sino que, con frecuencia, es consecuencia de procesos que se vuelven más complejos, estructuras organizacionales que crecen sin revisión periódica o prácticas que permanecen vigentes simplemente por costumbre.

Llevar este enfoque a la práctica implica incorporar la eficiencia como una disciplina continua de gestión. No se trata únicamente de controlar el gasto, sino de rediseñar las condiciones que lo generan para que las mejoras puedan sostenerse en el tiempo, apoyándose en cuatro pilares fundamentales:

El verdadero cambio: de recortar a reinvertir

Hoy en día las organizaciones más avanzadas han comenzado a abordar la eficiencia desde una perspectiva diferente: como una herramienta para liberar recursos y acelerar sus prioridades estratégicas.

En este contexto, una parte relevante de los ahorros obtenidos suele reinvertirse en iniciativas capaces de generar valor a largo plazo, como la automatización de procesos, la analítica avanzada, la mejora de la experiencia del cliente, el fortalecimiento de capacidades comerciales o la modernización tecnológica. Un ejemplo de ello, podría ser la eliminación del uso de licencias de temas no críticos para financiar en parte el plan de transformación digital y cultural.

La decisión sobre dónde reinvertir esos recursos no es arbitraria. Las organizaciones más exitosas priorizan aquellas iniciativas con mayor potencial para impulsar el crecimiento, mejorar la productividad o fortalecer capacidades que les permitan diferenciarse y competir de manera más sostenible.

En un contexto donde las organizaciones deben equilibrar disciplina financiera, crecimiento e inversión, la eficiencia ya no puede entenderse como un ejercicio puntual de reducción de costos. El verdadero desafío consiste en construir capacidades que permitan cuestionar continuamente cómo se asignan y utilizan los recursos. Esa es, precisamente, la promesa del ZBM: convertir la eficiencia en una fuente sostenible de creación de valor.