7 minutos de lectura 6 abr. 2020

COVID-19: El gran impacto sobre las cadenas de suministros

Por Pablo Salvador

Consulting Partner, EY Perú

Socio responsable de la sub-línea de Consultoría en Mejora del Desempeño (Performance Improvement) en EY Perú, con más de 16 años de experiencia atendiendo a clientes de diversas industrias.

7 minutos de lectura 6 abr. 2020

 

L
a pandemia del COVID-19 ha llevado a muchas compañías a plantearse profundas interrogantes sobre cómo gestionan sus operaciones en todo nivel.

Los equipos encargados de gestionar la Cadena de Suministros no son ajenos a esto, siendo los principales responsables de responder las siguientes preguntas clave en esta coyuntura de crisis: ¿Por qué nos impactó tan negativamente? ¿Estamos llevando a cabo las acciones necesarias para sobrellevar la crisis y estimular la recuperación de nuestras operaciones? ¿Cómo aseguramos y fortalecemos nuestra manera de trabajar en el largo plazo de forma que estemos mejor preparados ante el próximo evento inesperado?

Las claves de la crisis

Se estima que el 94% de las empresas Fortune 1000 se han visto impactados con menor o mayor intensidad dependiendo de su sector. Dada una estadística como esta, cabe preguntarse cómo es que compañías de tal magnitud no tuvieron los recursos necesarios para preparase ante un evento como este.

La clave está en que muchas de empresas ejecutaron agresivos planes con una visión de eficiencia en costos y gastos. Por ejemplo: (i) consolidación de proveedores para obtener mejores precios y reducir costos de gestión, (ii) optimización de niveles de inventario con modelos just-in-time, (iii) desarrollo de socios clave para las operaciones core del negocio, entre otros.

Ninguna de estas acciones es negativa, por el contrario, es totalmente válido que las empresas traten de imitar dichas buenas prácticas para crecer y mejorar la rentabilidad. El problema se da cuando estas medidas se centran únicamente en la eficiencia, descuidando otros aspectos clave como contar con Planes de Continuidad de Negocio.

Tenemos que lograr una Cadena de Suministros tan resiliente como eficiente. La estrategia de gestión de costos adoptada debe ir en línea con un robustecimiento de toda la operación, de manera que se alcance se encuentre equilibrada, contando con estrategias que mitiguen el riesgo de paralización ante amenazas como el COVID-19.

En muchas empresas, esto implica comenzar “la casa por los cimientos”, abordando primero los problemas del día a día que tienen un mayor impacto en la resilencia de la cadena (falta de inversión en tecnología, desalineamiento entre áreas, baja calidad de información, ciclos de planificación muy espaciados,) para una vez cerradas estas brechas, armar planes de continuidad robustos.

Sobrevivir a la crisis

Es evidente que aún queda un periodo en el cual las disposiciones adoptadas por los distintos gobiernos, para contener el avance de la enfermedad impactarán y limitarán la oferta y la demanda de diversos productos y servicios. Es por ello que debemos aplaudir los esfuerzos que muchas empresas tomaron para velar por la continuidad de sus operaciones.

La situación sacó a relucir la creatividad y compromiso de los diferentes equipos de muchas empresas, las cuales, aunque tengan un fuerte impacto financiero a corto plazo, posiblemente saldrán robustecidas operativa y reputacionalmente por la forma en que han abordado esta crisis.

A continuación, listamos brevemente algunas recomendaciones sobre el tipo de acciones clave que las empresas no deben dejar de hacer para gestionar su cadena de suministros durante la coyuntura actual:

■  Crear un task-force a modo de War-Room para la gestión de la crisis, encargado de:

• Articular un Plan de acción para la crisis, identificando los principales frentes de trabajo.

• Estructurar protocolos de comunicación y actualización de status al interno y externo de la organización.

■  Gestionar la seguridad y salud de los colaboradores:

• Apoyar a trabajadores contagiados y monitorear su estado a través de dispositivos móviles

• Toma de temperatura en centros de distribución o ubicaciones críticas.

• Establecer planes de acción ante positivos. Ejemplo: cierre y desinfección de locales.

• Gestión de salvoconductos y permisos para trabajadores críticos durante la crisis.

■  Gestionar a los proveedores para asegurar el abastecimiento de materias primas, productos, servicios.

• Identificar componentes y productos críticos

• Elaborar el mapa de proveedores principales y alternativos de los productos críticos

• Velar por el cumplimiento de contratos, levantando riesgos asociados a la posición contractual.

■  Evaluar el impacto en la Red de Distribución actual, contemplando las zonas y áreas con riesgo potencial o conocido:

• Identificar la capacidad de distribución, dado que la oferta de transporte puede verse limitada.

• Evaluar oferta de nivel de servicio hacia los clientes.

• Evaluar rutas alternativas para la distribución y activar planes de contingencia en concordancia (diferentes medios o proveedores de transporte).

• Evaluar ampliar el uso de algunos canales (ejemplo: e-commerce).

• Evaluar la colaboración con otras empresas para distribuir en zonas remotas.

■  Ajustar la Planificación Logística:

• Sondear el mercado, para identificar los productos más demandados por los consumidores en la época de la crisis.

• Evaluar el impacto de escasez de mano de obra en la operación.

• Reevaluar la demanda en función a escenarios de operación.

• Ajustar el plan de producción de manera para priorizar la demanda crítica.

• Revisar los niveles de inventario requeridos a lo largo de toda la cadena: materias primas, productos en proceso, productos terminados, repuestos.

• Fortalecer el alineamiento entre manufactura, logística y comercial.

■  Desarrollar o fortalecer capacidades:

• Establecer protocolos de comunicación con los distintos stakeholders de la compañía (bancos, accionistas, gobiernos, asociaciones).

• Establecer nuevos canales de comunicación con clientes, para conocer los principales insights asociados al nivel de servicio y a la evolución de la demanda.

• Replicar buenas prácticas realizadas por competidores. 

La operación después de la crisis

A medio plazo las compañías se enfrentarán al reto de reactivar sus operaciones gradualmente, con un probable pico de demanda en varios sectores debido al término de las medidas de aislamiento impuestas.

A largo plazo, el reto está relacionado a su disposición en invertir para desarrollar una cadena de suministros altamente resiliente ante todo tipo de eventos y crisis.

Para ello, deben generar un plan de acción que incorpore tanto a las habituales iniciativas de optimización y en curso, como a iniciativas adicionales de prevención ante posibles eventos disruptivos. Parar armar dicho plan, se recomienda:

  • Primero deben prepararse:

a. Contar con una estrategia de resiliencia end2end en su cadena de suministros, identificando escenarios de crisis y evaluando las brechas existentes entre el modelo actual y la situación de crisis.

b. Invertir en desarrollar las capacidades (ejemplo: transformación digital) que permitan cerrar las brechas identificadas, evaluando diferentes alternativas, proveedores, estrategias de sourcing, análisis de costo/beneficio, entre otros.

  • Segundo, deben ser capaces de medir y monitorear cambios en su cadena de suministro:

a. Establecer modelos que faciliten monitorear anormalidades y riesgos expuestos.

b. Definir situaciones y eventos que gatillen la ejecución de los planes de acción.

  • Tercero, desarrollar planes específicos de respuesta ante determinadas situaciones:

a. Definir un “plan B” ante determinados eventos: (i) elaborar procedimientos específicos de cómo actuar, (ii) difundir protocolos de comunicación, (iii) clarificar responsabilidades y delegaciones de autonomía.

b. Establecer un comité de crisis que se pueda activar en caso de que sea necesario. 

La pandemia del COVID-19 es el más reciente reto planteado a las Cadenas de Suministro de las empresas actuales. En el pasado han existido eventos de otra naturaleza con efectos similares, pero a diferente escala.

Las principales conclusiones a la que se está llegando son dos que ya hemos escuchado en otros ámbitos: 

  • Más vale prevenir que curar
  • Mejor contar con un plan imperfecto, que con ninguno.

Resumen

Alrededor del 94% de las empresas Fortune 1000 han sufrido impactos negativos en sus cadenas de suministros.

Acerca de este artículo

Por Pablo Salvador

Consulting Partner, EY Perú

Socio responsable de la sub-línea de Consultoría en Mejora del Desempeño (Performance Improvement) en EY Perú, con más de 16 años de experiencia atendiendo a clientes de diversas industrias.