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Cada vez está más claro que las empresas no pueden evitar la geopolítica y el riesgo político: las menciones a la geopolítica y al riesgo político en los documentos públicos de las empresas se dispararon 600 % en 2022 y se han mantenido entre tres y cuatro veces más en los últimos dos años que antes de 2022, como muestra la figura siguiente. No es sólo palabrería: las empresas están viendo un impacto material en el riesgo político.
Cómo EY-Parthenon puede ayudar
El Grupo Geoestratégico de Negocios puede ayudar a traducir los conocimientos geopolíticos en estrategia empresarial para ayudar a gestionar el riesgo político. Descubre cómo.
Leer másDestacan dos áreas principales de impacto. En la EY-Parthenon Geostrategy in Practice Survey 2025, realizada a más de 1.000 ejecutivos de todo el mundo, más del 60 % de ellos señalan repercusiones negativas en las operaciones y cadenas de suministro de sus empresas. Además, 57 % afirman haber sufrido impactos negativos en términos de reputación y cumplimiento.
Estas áreas de impacto no resultan sorprendentes dadas las prioridades de los responsables políticos, tal y como se destaca en 2025 Geostrategic Outlook. Los gobiernos de todo el mundo han aplicado políticas industriales y proteccionismo comercial a la producción onshore, nearshore y friendshore de productos críticos y sectores estratégicos. También hemos asistido en los últimos años a un mayor uso de las sanciones y a la introducción de más políticas antisanciones. También ha habido un aluvión de actividad reguladora, sobre todo en torno a la sostenibilidad y la inteligencia artificial (IA), con importantes divergencias en la regulación de los principales mercados.
Dado este impacto, tampoco es sorprendente que todos los ejecutivos encuestados dijeran que la geopolítica había impulsado cambios estratégicos en sus empresas, con especial atención a las cadenas de suministro. Nuestras entrevistas en profundidad con docenas de ejecutivos mundiales proporcionan información adicional sobre cuándo, cómo y por qué las empresas están optando por cambiar sus cadenas de suministro para adaptarse a las realidades geopolíticas emergentes.
La buena noticia es que sabemos, gracias al trabajo del equipo del Grupo Geoestratégico de Negocios de EY-Parthenon con los clientes y a una investigación en profundidad, que la mayoría de las empresas han empezado a tomar medidas en todos los aspectos de la geoestrategia en el Marco de la Geoestrategia (vía EY Estados unidos).
El 94 % de las empresas han aumentado el tiempo y los recursos que invierten en geoestrategia en los últimos 24 meses. Esta inversión está muy extendida. Más de la mitad de los ejecutivos afirman que su empresa invierte ahora más en cada área de acción geoestratégica —escanear, centrarse, gestionar y elaborar estrategias—, con el aumento más significativo en el escaneo para identificar y controlar los riesgos políticos.
Las inversiones geoestratégicas de las empresas parecen estar dando sus frutos. Ahora hay 50 % geoestrategas más —las empresas más proactivas y exhaustivas en sus acciones para gestionar estratégicamente el riesgo geopolítico— que en 2021. Además, los datos longitudinales de las encuestas de Geoestrategia en la Práctica muestran una tendencia creciente a que las empresas tomen medidas en múltiples niveles de sus organizaciones: de 24 % en 2021 a 37 % en 2025.
Pero aún queda trabajo por hacer. A un tercio de los ejecutivos mundiales les sorprendieron la mayoría o todos los riesgos políticos que afectaron a sus empresas en los últimos 24 meses. Y 77 % se vieron sorprendidos por riesgos que afectaron a su negocio al menos la mitad de las veces. Sólo el 45 % de las empresas asignan claramente la propiedad de la geoestrategia a un individuo, una función dedicada o un comité interfuncional. Los ejecutivos reconocen este imperativo: 93 % de ellos prevén invertir más tiempo y recursos en geoestrategia en los próximos años.
Aunque muchas empresas están tomando medidas para mejorar sus capacidades geoestratégicas, el proceso de familiarizarse con los riesgos y oportunidades geopolíticos sigue siendo un trabajo en curso. Las empresas que aplican proactivamente una geoestrategia para mejorar la capacidad de resiliencia están bien posicionadas para mejorar el valor y obtener una ventaja competitiva.
Por ejemplo, varios fabricantes que cambiaron las cadenas de suministro para reducir la exposición al riesgo geopolítico —ya fuera mediante estrategias de diversificación o de localización— descubrieron que podían controlar los costos operativos y mejorar la innovación. A pesar del aumento inicial de los costos, un fabricante norteamericano ha visto surgir una cadena de suministro más resiliente y eficiente como resultado de los cambios que introdujo. De forma similar, un fabricante asiático vio afectada a corto plazo su rentabilidad como resultado de la creación de una cadena de suministro más resiliente desde el punto de vista geopolítico, lo que rápidamente condujo a una mayor innovación que posteriormente restableció la rentabilidad.
La incorporación del riesgo político a las decisiones estratégicas también ha dado resultados. Por ejemplo, los equipos de EY trabajaron con una empresa para elaborar un modelo de las repercusiones de una nueva ley en uno de sus mercados clave, que se utilizó para orientar las decisiones sobre la competitividad relativa de las instalaciones de producción. Otro cliente incorporó proactivamente las evaluaciones del riesgo político a su proceso de diligencia M&A. Esto permitió a los ejecutivos anticiparse y prepararse para una serie de riesgos políticos potenciales asociados a la adquisición de otra empresa.
Algunas de las preguntas más frecuentes que nos hacen los clientes son: ¿qué hacen otras empresas de mi sector?, ¿cómo están adaptando sus estrategias a los riesgos geopolíticos?, ¿cómo miden las acciones de mi compañía?
¿Cómo se compara la geoestrategia de tu empresa?
El conjunto de datos de la Geoestrategia de EY-Parthenon proporciona una base de referencia para un sólido ejercicio de evaluación comparativa.
La figura siguiente ilustra una respuesta general a esas preguntas competitivas a nivel sectorial. Hay geoestrategas en todos los sectores, aunque existe una mayor concentración de ellos en los sectores minorista, de la energía y los servicios públicos, inmobiliario y de la construcción y de las telecomunicaciones y los medios de comunicación. Curiosamente, algunos de los sectores que están más en el punto de mira de las políticas de soberanía económica de los gobiernos —como el tecnológico y el aeroespacial y de defensa— tienen la menor concentración de geoestrategas.
En general, los geoestrategas están tomando muchas más medidas para gestionar estratégicamente el riesgo político de forma regular o proactiva, y esas evaluaciones se entretejen proactivamente en su forma de hacer negocios. Los geoestrategas también superan a otras empresas a la hora de adoptar estas medidas de forma más global en toda la organización, tanto a nivel de empresa como de unidad de negocio, funcional o de país. Y lo que es más importante, también toman decisiones estratégicas diferentes.
¿Qué hace que un geoestratega tenga éxito? De este estudio se desprenden cinco hábitos:
Capítulo 1
Los geoestrategas destacan por reconfigurar las cadenas de suministro para gestionar eficazmente los riesgos geopolíticos, garantizando la resiliencia y la adaptabilidad en un panorama mundial cada vez más complejo.
Para casi dos tercios de las empresas, los riesgos políticos tuvieron un impacto negativo en las operaciones y la cadena de suministro. No es de extrañar, por tanto, que dos de los tres cambios estratégicos más importantes que han realizado las empresas en los últimos 24 meses hayan sido la reconfiguración de las cadenas de suministro y la reubicación de los activos operativos.
Para demostrarlo, el Director de Estrategia de una empresa con sede en Europa afirmó: "En los últimos años, las crecientes tensiones geopolíticas y las restricciones comerciales entre las principales potencias mundiales se han intensificado, y la necesidad de diversificar las cadenas de suministro y reducir la dependencia de cualquier mercado único es vital ahora más que nunca".
Los geoestrategas tienen más probabilidades que otras empresas de haber modificado sus cadenas de suministro en respuesta a los riesgos políticos en los últimos 24 meses. Eso no significa que todos los ejecutivos deban salir corriendo a reconfigurar las cadenas de suministro de su empresa. Primero necesitan evaluar la exposición al riesgo político en todas sus operaciones y cadena de suministro antes de tomar decisiones estratégicas.
Las crecientes tensiones geopolíticas y las restricciones comerciales entre las principales potencias mundiales se han intensificado, y la necesidad de diversificar las cadenas de suministro y reducir la dependencia de cualquier mercado único es vital ahora más que nunca.
Por ejemplo, un ejecutivo de fabricación traza un mapa de toda la cadena de suministro de su compañía para encontrar focos de riesgo. Si existe una concentración de riesgo, podrían trabajar para encontrar un nuevo proveedor o rediseñar el producto para reducir la exposición.
Del mismo modo, el proceso de revisión estratégica trimestral de una empresa de ciencias de la vida puso de manifiesto vulnerabilidades específicas en su cadena de suministro actual, lo que llevó al equipo ejecutivo a elevar la evaluación geopolítica a la junta directiva. La empresa decidió finalmente reubicar los activos operativos y reconfigurar su cadena de suministro.
Los ejecutivos deberían empezar por determinar el perfil de riesgo político de su empresa. El perfil de riesgo político de una empresa tiene dos componentes. El primero es el nivel de exposición a los riesgos geopolíticos en sus ingresos, su huella operativa y sus proveedores. La segunda es su capacidad geoestratégica, medida por nuestro Índice de Geoestrategia.
Cada uno de estos cuatro perfiles distintos de riesgo político tiene un conjunto diferente de imperativos estratégicos para ajustar la cadena de suministro de una empresa a las realidades geopolíticas, que van desde las estrategias de doble abastecimiento hasta la ampliación de la presencia de proveedores en mercados alineados geopolíticamente.
Capítulo 2
Los geoestrategas integran el riesgo político en las decisiones de inversión, potenciando el éxito de las fusiones y adquisiciones y optimizando las estrategias de crecimiento en medio de las incertidumbres geopolíticas y los retos macroeconómicos.
Los geoestrategas y los CEO más seguros de sí mismos aplican más a menudo esta óptica del riesgo político a su toma de decisiones estratégicas, lo que les permite tener un mayor apetito de fusiones y adquisiciones y llevar a cabo sus transacciones previstas a un ritmo superior al de otras empresas. Esto puede ahorrar tiempo y recursos a las empresas en sus esfuerzos de crecimiento e inversión.
La incertidumbre macroeconómica, junto con la adopción por parte de los principales bancos centrales de una postura "más alta durante más tiempo" en lo que respecta a los tipos de interés, ha estado pesando sobre la inversión mundial. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas se están desacelerando: de 2020 a 2024, las fusiones y adquisiciones transfronterizas representarán sólo el 26 % de las operaciones anuales por valor, frente a una media del 34 % de 2007 a 2011.
En la edición de enero de 2025 de las EY-Parthenon CEO Outlook, el apetito por los acuerdos era mayor entre los CEO más confiados, con siete de cada 10 señalando un fuerte apetito de fusiones y adquisiciones para los próximos 12 meses, mientras que sólo 17 % de los líderes empresariales menos confiados tenían las mismas ambiciones. La edición de septiembre de 2024 de este estudio reveló que el 85 % de los CEO más confiados incorporan a menudo o siempre el riesgo político en sus decisiones sobre transacciones, en comparación con sólo el 64 % de los CEO menos confiados.
Los resultados de la encuesta Geostrategy in Practice 2025 muestran que todos los geoestrategas llevan a cabo la diligencia debida en materia de riesgo político cuando evalúan una transacción potencial, y 73 % lo hacen de forma regular o proactiva. Sólo 34 % de los "Observadores" hacen lo mismo. Los geoestrategas tenían menos probabilidades que otras empresas de haber retrasado una desinversión prevista en los últimos 24 meses, lo que sugiere un claro vínculo entre la gestión del riesgo político y la acción.
Las empresas incorporan cada vez más el riesgo político en los procesos de diligencia debida, sobre todo para la entrada en los mercados. En un caso, una empresa manufacturera seleccionó un país concreto de Europa del Este como ubicación para una nueva fábrica en parte porque estaba geopolíticamente equilibrado entre sus principales mercados finales. Mientras tanto, un ejecutivo del sector de las ciencias de la vida destacó la búsqueda de adquisiciones por parte de su empresa para gestionar los riesgos reglamentarios en un mercado clave en crecimiento.
Capítulo 3
Los ejecutivos se enfrentan cada vez más a riesgos geopolíticos inesperados. Mejorar la supervisión y el análisis de escenarios puede mejorar la preparación ante acontecimientos geopolíticos imprevistos y reforzar la capacidad de resiliencia.
Más de un tercio de los ejecutivos encuestados afirman sentirse sorprendidos por los acontecimientos de riesgo político o sus repercusiones la mayoría de las veces o todas. Otro 42 % de los ejecutivos se sorprendió aproximadamente la mitad de las veces. Esto supone un aumento espectacular de la naturaleza inesperada de los impactos del riesgo político con respecto a hace tan sólo cuatro años. Esto es lógico, dado que las empresas se han visto sorprendidas en repetidas ocasiones por una serie de acontecimientos geopolíticos de cisne negro y rinoceronte gris, como la guerra de Ucrania, el conflicto en Oriente Medio, los resultados de varias elecciones nacionales y la volatilidad de los tipos arancelarios.
Las empresas pueden prepararse mejor para estos imprevistos de dos maneras. La primera es mejorar sus sistemas de identificación y seguimiento de los riesgos políticos. Los ejecutivos deben dar prioridad a una supervisión dinámica y continua de los riesgos políticos. Los riesgos políticos deben incluirse en el registro de riesgos de la empresa o en otros procesos de identificación de riesgos, y esta información debe compartirse periódicamente con la alta dirección. Las empresas deben recopilar métricas cuantitativas sobre los riesgos políticos siempre que sea posible, para permitir una integración más fluida en los registros de riesgos y otros modelos empresariales internos.
Hemos reforzado nuestro marco de gestión de riesgos. Ahora implica una mejor planificación de escenarios, pruebas de <em>stress</em> y planes de contingencia para diversos acontecimientos geopolíticos.
La segunda es utilizar escenario de análisis —la exploración sistemática de múltiples futuros plausibles— para anticipar y planificar mejor acontecimientos de riesgo político que de otro modo serían imprevistos. El abanico de actores y riesgos a través de la geopolítica, la política de los países, los reguladores y la sociedad crea un abanico vertiginoso de resultados potenciales, pero el análisis de escenarios ayuda a estructurar esa incertidumbre de una forma procesable. El análisis de escenarios también ayuda a las organizaciones a responder rápidamente a nuevas situaciones fuera de su conjunto de escenarios como resultado de una planificación estratégica y una agilidad operativa más imaginativas.
Un ejecutivo de una compañía manufacturera reflexionó: "Hemos reforzado nuestro marco de gestión de riesgos. Ahora implica una mejor planificación de escenarios, pruebas de stress y planes de contingencia para diversos acontecimientos geopolíticos. Estamos ampliando nuestro equipo de gestión de riesgos para incluir expertos en análisis de riesgos políticos".
Es más probable que los geoestrategas hayan invertido mucho más tiempo y recursos en sus capacidades de "exploración" del riesgo político en los últimos dos años que otras empresas. Son más propensos que otras empresas a utilizar la planificación de escenarios de riesgo político para diseñar y probar la estrategia, con un 66 % de geoestrategas que lo hacen de forma regular o proactiva. Estas empresas también utilizan el análisis de escenarios para identificar proactivamente las medidas de mitigación de riesgos.
Por ejemplo, los equipos de EY ayudaron a un proveedor de servicios financieros con sede en la región Asia-Pacífico a comprender cómo podrían evolucionar las tensiones geopolíticas entre EE. UU. y China en diferentes escenarios, y cómo cada uno de ellos podría afectar a su negocio. En concreto, querían evaluar las implicaciones de los distintos escenarios para los flujos de capital, la liquidez y la volatilidad de las divisas a corto y medio plazo. El ejercicio identificó señales para ajustar su estructura financiera o su cartera de capital.
Capítulo 4
Las juntas directivas se centran cada vez más en la geoestrategia, con 76 % tomando medidas sobre el riesgo político. Las evaluaciones y las sesiones informativas periódicas son esenciales, pero muchos siguen abordando estas cuestiones con poca frecuencia.
Aunque las juntas directivas siempre se han ocupado en cierta medida de los temas de riesgo político, en los dos últimos años se ha producido un notable repunte de la atención de los Directores a la geopolítica. El Grupo Geoestratégico de Negocios de EY-Parthenon y el EY Center for Board Matters han coorganizado recientemente múltiples eventos sobre geoestrategia —incluidas mesas redondas y un ejercicio de planificación de escenarios— en respuesta a las peticiones de los Directores para que este tema figure en la agenda.
El cambio de enfoque está respaldado por los datos de nuestra encuesta. En 2021, sólo 26 % de las juntas directivas tomaron medidas, en promedio, en las siete áreas geoestratégicas identificadas. En 2025, ese promedio se elevó a 76 %. Las dos principales áreas de actuación en la actualidad son que las juntas directivas evalúen regularmente el impacto del riesgo político en la estrategia actual de la empresa (84 %) y que reciban regularmente información sobre el riesgo político por parte de funciones de la empresa como asuntos públicos o gestión de riesgos (82 %).
La evaluación del impacto en la estrategia actual y los informes geopolíticos, ya provengan de funciones internas o de asesores externos, son sólo la punta del iceberg. Cómo y cuándo las juntas directivas se comprometen con la geoestrategia también importa. A pesar de las importantes repercusiones en las operaciones y estrategias de las empresas, sólo alrededor de un tercio de las juntas directivas de las empresas incluyen el riesgo político como un punto frecuente del orden del día. Más de la mitad de las juntas directivas lo incluyen como un punto anual del orden del día, lo que probablemente sea demasiado infrecuente para gestionar eficazmente un entorno geopolítico cada vez más dinámico.
Las juntas directivas también deben asignar la responsabilidad del riesgo político y la geoestrategia a uno de sus comités para garantizar una supervisión coherente y la atención a estas cuestiones. Resulta alentador que cerca de tres cuartas partes de los ejecutivos afirmen que sus juntas directivas lo han hecho, frente a sólo un tercio de las juntas directivas de hace cuatro años.
Otro ejecutivo de una empresa manufacturera comentó a este respecto que "la complejidad y la volatilidad del panorama mundial han exigido un marco de gobernanza más sólido y ágil. Uno de los cambios clave es que ahora tenemos un Comité de Riesgos Geopolíticos dedicado dentro de nuestra junta directiva.
Las juntas directivas de las empresas etiquetadas como geoestrategas tienen aún más probabilidades de contar con un comité responsable de la supervisión de la geoestrategia (82 %). Las juntas directivas de los geoestrategas también evalúan el impacto del riesgo político en la estrategia actual y reciben regularmente informes geopolíticos de las funciones de la empresa en mayor proporción que las juntas directivas de otras empresas.
Uno de los cambios clave es que ahora tenemos un Comité de Riesgos Geopolíticos dedicado dentro de nuestra Junta directiva.
Y lo que es más significativo, el 85 % de las juntas directivas de los geoestrategas incorporan el riesgo político en las decisiones estratégicas orientadas al futuro, incluidas las fusiones y adquisiciones y la entrada en el mercado. Unas juntas directivas más comprometidas que entienden el impacto de los cambios geopolíticos no sólo en las operaciones y la estrategia actuales, sino que también integren esas evaluaciones en las decisiones sobre el futuro posicionamiento competitivo, probablemente serán más resilientes a futuras sorpresas geopolíticas.
Capítulo 5
La gobernanza geoestratégica requiere una colaboración interfuncional, con comités que ahora dirigen la supervisión.
Las crisis geopolíticas exigen claramente un enfoque interfuncional. En una empresa tecnológica, por ejemplo, el análisis político y la toma de decisiones implicaban a la cadena de suministro, las compras, la fabricación, las finanzas, la estrategia, los asuntos gubernamentales y los equipos jurídicos. La evaluación de riesgos de una empresa de ciencias de la vida fue determinada conjuntamente por los equipos de la cadena de suministro, de riesgos y jurídico, que luego presentaron su respuesta estratégica recomendada a la junta directiva.
La evolución del panorama geopolítico, con riesgos e incertidumbres cada vez mayores, nos ha obligado a adoptar un marco de gobernanza más ágil y sólido para asegurarnos de que podemos sortear eficazmente estos retos.
Pero la gobernanza eficaz es interfuncional y colaborativa todos los días. Como se comenta en Geostrategy by Design, esto requiere una supervisión desde arriba que permita a los diversos equipos complementarse entre sí al tiempo que apoyan la coordinación en todas las áreas geoestratégicas. La intención debe ser garantizar que las actividades de exploración, enfoque y gestión sean más equilibradas, para que puedan informar colectivamente y coordinarse con la estrategia.
Como ejemplo de este tema, un ejecutivo del sector de las ciencias de la vida compartió: "La evolución del panorama geopolítico, con riesgos e incertidumbres cada vez mayores, nos ha obligado a adoptar un marco de gobernanza más ágil y sólido para asegurarnos de que podemos sortear eficazmente estos desafíos."
Se ha producido un cambio notable hacia este estilo de gobernanza interfuncional dentro de los equipos ejecutivos. En 2021, la estructura más común era asignar la responsabilidad de la geoestrategia a una función o unidad de negocio concreta (52 %), con un enfoque de comité en segundo lugar (39 %). Ahora eso ha cambiado. En 2025, un comité es la estructura de gobierno geoestratégico más popular (52 %), y el número de ejecutivos en la mesa de geoestrategia casi se ha duplicado.
Quién está en la mesa también ha cambiado significativamente. El director de riesgos conserva cierta responsabilidad sobre la geoestrategia en cerca de la mitad de las compañías. Pero los otros tres de los cuatro principales cargos con responsabilidad en geoestrategia son recién llegados: el general counsel, el director de cumplimiento y el responsable de política pública. Esto refleja probablemente el dinámico entorno de sanciones internacionales desde el inicio de la guerra a gran escala en Ucrania en 2022, así como la introducción de nuevas e importantes normativas en diversos mercados.
Aún hay margen de mejora. En Geostrategy by Design, se identifican cuatro funciones que pueden aportar un valor agregado real a la gestión del riesgo político, alineadas con las cuatro competencias clave dentro del marco de la geoestrategia: el jefe de políticas públicas, el jefe de operaciones, el jefe de riesgos y el jefe de estrategia. Pero sólo 1,5 % de las empresas incluyen hoy en día estas cuatro funciones cruciales en sus equipos de geoestrategia.
Los geoestrategas adoptan muchos de estos principios de gobernanza. Es mucho menos probable que la responsabilidad de la geoestrategia se concentre en un individuo, ya que estas empresas aprovechan en su lugar las estructuras de gobierno de comités o equipos. Pero incluso los geoestrategas tienen margen de mejora en cuanto a quién tiene un asiento en la mesa de la geoestrategia.
Esto pone de relieve un punto importante para todos los líderes empresariales. La geoestrategia nunca está "terminada". Se trata de un proceso continuo. La pregunta que deben hacerse los ejecutivos es: ¿disponemos de una estrategia eficaz para gestionar la exposición al riesgo político y aprovechar las oportunidades potenciales? Esas oportunidades pueden parecer escasas en una época de mayor volatilidad geopolítica, pero existen. Las empresas que dispongan de una geoestrategia eficaz estarán mejor posicionadas para detectar esas oportunidades.
¿Cómo se compara la geoestrategia de tu empresa?
El conjunto de datos de la Geoestrategia de EY-Parthenon proporciona una base de referencia para un sólido ejercicio de evaluación comparativa.
Convertirse en geoestratega exigirá nuevas inversiones en capacidades geoestratégicas. Hacerlo bien puede no ser fácil pero puede reportar beneficios materiales. Puede preparar a las empresas para un mayor éxito a la hora de anticipar y gestionar eficazmente las sorpresas geopolíticas como las que las empresas han afrontado en los dos últimos años. Disponer de una geoestrategia eficaz también puede permitir a los equipos ejecutivos responder más rápidamente cuando se materializan los acontecimientos de riesgo político. Eso puede mejorar la resiliencia de la organización a los desafíos geopolíticos actuales, y a cualquier tensión geopolítica u otros riesgos políticos que puedan surgir en el futuro.
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