L’importance croissante de la (F&D) dans l’avenir du travail

Maintenant que la requalification est essentielle au succès de l’organisation, la transformation de la fonction de formation doit être adaptée.

Le paysage professionnel actuel en pleine mutation oblige les organisations à restructurer considérablement leurs processus de travail, ce qui a un impact significatif sur les aptitudes que les leaders attendent de leurs équipes. De plus, il est probable que l’automatisation remplace 85 millions d’emplois d’ici 2025, tandis que le temps passé sur des tâches sera réparti à parts égales entre les personnes et les machines. C’est pourquoi les rôles du personnel et, ce faisant, les compétences requises pour les accomplir, vont être amenés à changer. De nombreux responsables ont compris ce besoin de montée en compétences et de requalification, et reconnaissent que la formation n’est plus uniquement une mesure de rétention du personnel, mais qu’elle devient essentielle à la mise en œuvre de la stratégie commerciale. 

Or, comment la fonction de formation & développement des compétences peut-elle répondre au mieux à ce besoin ? En premier lieu, il est essentiel pour les fonctions de F&D visant la montée en compétences et la requalification de comprendre que la F&D va bien au-delà de la seule formation du personnel. Il s’agit essentiellement d’instaurer une culture de formation continue à l'échelle de l’entreprise tout entière, qui met l’accent sur le rôle du coaching, le feedback, le leadership et la responsabilisation. Il n’est toutefois pas surprenant qu’une culture forte de la formation continue ne se crée pas du jour au lendemain et qu’elle nécessite des transformations profondes des processus et des mentalités. Voici ce que les organisations et les équipes F&D doivent garder à l’esprit pour transformer leur fonction de F&D afin de relever de nombreux défis auxquels nous faisons face aujourd’hui. 

Diversification de votre fonction de F&D

Avant tout, il n’est pas étonnant qu’une forte harmonisation entre stratégie d’entreprise, programme de gestion des talents et priorités de formation soit une condition préalable à l’instauration d’une culture de la formation continue qui aide l’organisation et le personnel à avancer dans la bonne direction. Par conséquent, il convient d’intégrer la formation et le développement des compétences dans un cadre organisationnel plus large, pour éviter une approche segmentée susceptible d’être contre-productive dans la réalité actuelle. Pour ce faire, la fonction de F&D doit être organisée sous forme d’équipes pluridisciplinaires, avec des responsabilités partagées entre personnel de la F&D, gestion des talents et l’entreprise elle-même. Ainsi, il est crucial de disposer d’une gouvernance stable en termes de stratégie, de personnes, de structure et de technologie, même si la fonction de formation doit être capable d’opérer de manière plus agile si nécessaire.

En outre, la fonction de F&D devrait idéalement accueillir des profils variés, incluant par exemple une combinaison de graphistes, spécialistes de contenu, animateurs et animatrices, mais aussi des analystes de données. Une forte diversification au sein de l’équipe F&D offrira à cette dernière les leviers requis pour s’adapter rapidement aux transformations de l’environnement et répondre aux besoins en constante évolution.

Apprendre en travaillant, travailler en apprenant

Pour que cette fonction pluridisciplinaire de F&D soit prête à combler le manque de compétences, les entreprises doivent comprendre qu’il est essentiel d’améliorer en continu la conceptualisation et le mode de réalisation des formations. Actuellement, bien que le manque de compétences constitue l’une des principales préoccupations des leaders, on observe que le personnel n’a que peu de temps à consacrer à la formation. Cela signifie que les équipes F&D doivent rendre la formation plus accessible et hiérarchiser les activités de formation. En un mot, la F&D doit mener une réflexion sur la manière dont l’apprentissage peut être intégré au flux de travail de telle sorte que le personnel et les activités puissent progresser autant que possible au gré de formations intégrées plus courtes et plus rapides.

Concernant précisément l’apprentissage en milieu de travail, il nous faut passer d’une approche transactionnelle « juste au cas où » à une approche transformatrice « juste à temps ». Le dispositif doit donc remplir deux objectifs. D’une part, le personnel doit se voir proposer des opportunités de formation continue sous forme de petits modules ou de micro-formations qu’il peut réaliser dans son environnement de travail quotidien. D’autre part, il doit pouvoir avoir immédiatement accès à des formations pertinentes lorsqu’il en a besoin dans son environnement de travail, ce que l’on pourrait qualifier d’apprentissage à la demande. La plupart des fonctions de F&D confient l’entière responsabilité du choix des formations au personnel, en fonction de ses besoins et intérêts immédiats. Bien que de tels plans de formation librement choisis aient fait leurs preuves en termes d’engagement de l’apprenant et d’accessibilité, il existe toujours un risque de déconnexion par rapport aux besoins réels des individus et de l’entreprise. Par conséquent, il est crucial d’établir un équilibre optimal entre l’orientation de l’entreprise fondée sur des priorités stratégiques, et la responsabilité individuelle basée sur des besoins et des intérêts auto-évalués, en sélectionnant les formations pertinentes.