Hoe Ardo succes oogst in de productie van diepvriesgroenten

In 2018 werd Ardo Onderneming van het Jaar. Fier op de prestaties van twee generaties stelden ze zich kandidaat. En terecht, want de trackrecord die de West-Vlaamse producent van diepvriesgroenten kan voorleggen, is indrukwekkend.

We tekenen 2014. In de moestuin van West-Vlaanderen vinden twee takken van de familie Haspeslagh elkaar in een spraakmakende fusie. Voordien waren ze veertig jaar lang mekaars concurrenten. Edward Haspeslagh had zijn bedrijf (Ardo) tijdens de teloorgang van de conservenindustrie omgevormd tot diepvriesgroenteproducent. Negen kilometer verderop deed broer Richard (Dujardin Foods) net hetzelfde toen de vlasstiel ter ziele ging. Ardo groeide daarna uit tot Europees marktleider, voornamelijk door overnames en verbreding van zijn gamma en nieuwe technologieën. Dujardin Foods ontwikkelde zich gaandeweg tot het nummer vier in Europa en het nummer twee op het vlak van diepvrieskruiden. Ondertussen waren in beide bedrijven ook zeven neven uit de tweede generatie Haspeslagh mee aan zet gekomen, waaronder Philippe en Bernard Haspeslagh, respectievelijk voorzitter en COO van het huidige Ardo.

Bernard: “Een fusie biedt dan het voordeel dat je de krachten bundelt zonder cash op tafel te moeten leggen.”
Philippe: “En een fusie was al helemaal logisch omdat onze twee families met het oog op de intergenerationele transitie ondernemend wilden blijven en professioneler wilden worden.” 

De lange tijdshorizon van een familiebedrijf

Philippe: “De fusie voltrok zich zonder ontslagen en de introductie van de derde generatie stelde onze medewerkers gerust. Als het op beslissingen en investeringen aankomt, biedt een familiebedrijf toch een andere tijdshorizon dan een puur financieel gedreven of beursgenoteerde onderneming.”
Bernard: “En dat is niet onbelangrijk in een industrie die weliswaar gezond is, maar lange terugverdienperiodes kent op haar investeringen. Wij hebben geen schrik om te investeren in een koelhuis dat zich pas over tien jaar terugbetaalt, want wat is nu tien jaar als je over generaties heen denkt?”

Versneld professionaliseren

Philippe: “Verdere professionalisering was nodig voor ons bedrijf dat op het punt stond een miljard euro omzet te genereren dankzij de overname van het Amerikaanse VLM Foods en diens ananasverwerkende dochterbedrijf La Paz. Dit jaar zal onze omzet trouwens afklokken op om en bij 1,1 miljard euro. Een bedrijf van die omvang heeft een heel ander organisatie- en aansturingsmodel nodig dan een kmo. De fusie was een goed excuus om er versneld werk van te maken. De professionalisering is overigens nog altijd bezig.”

Onderscheidend vermogen: sustainability

De fusie, de professionalisering en de verbreding zijn drie zaken waar Bernard en Philippe trots op zijn. Maar er is nog een vierde punt dat hun bedrijf echt onderscheidt.
Bernard: “In onze mature markt levert iedereen zichtbare kwaliteit. Wij willen echter ook de onzichtbare kwailiteitsaspecten verbeteren: gezonde producten verbouwen met een minimale impact op het milieu. Dat is een fantastische, en tegelijk zeer complexe ambitie. Want hoe pak je zoiets aan als je met bijna honderd verschillende teelten en vierduizend landbouwers werkt, in negen landen en vijf talen? Ardo heeft deze ambitie vertaald naar een heel eenvoudige en meetbare parameter: tegen 2020 moeten niet alleen onze bio- maar ook onze klassieke groenten residuvrij zijn. Ze mogen met andere woorden geen sporen meer bevatten van meststoffen en pesticiden.
Om daar te geraken moeten we kritisch nadenken over teeltrotatie, resistente en tolerante variëteiten, bemesting, pesticidegebruik, enz. En bijvoorbeeld ook gewassen alleen telen in de regio en het seizoen waarin ze thuishoren. Want zo ontwikkel je sterke condities voor de plant en hoef je minder bij te sturen met bemesting en pesticiden.”
Philipppe: “Met ons programma ‘Mimosa’ – Minimum Impact & Maximum Output Sustainable Agriculture – willen we een verschil maken. Ironisch genoeg vermelden grootwarenhuizen niet graag het label ‘residuvrij’ op de verpakking van bepaalde producten, want dat betekent dat de rest van hun gamma wel sporen van pesticiden bevat. Maar bij klanten zoals babyvoedingsproducenten creëert het wel veel vertrouwen.”
Bernard: “Ardo heeft een marktaandeel van 35% in biogroenten. Met de kennis die we in dit segment verworven hebben, begeleiden we landbouwers bij de omschakeling naar biologische teelt en helpen we mee de markt voor bio verder te ontwikkelen. Momenteel is 5% van alle Europese groenten en fruit biologisch maar de productie groeit met 10% per jaar. Voorlopig levert de bioteelt nog maar 80% opbrengst op van de conventionele teelt. Maar over minder dan tien jaar zal de bioteelt evenveel opbrengen als de conventionele teelt nu.”

Opportuniteiten voor de toekomst

Er wachten Ardo ook in de toekomst nog grote uitdagingen, al zien beide heren er vooral opportuniteiten in. De klimaatverandering is er één van, de verschuivende behoeften van de consument een andere.
Philippe: “In Vlaanderen was er historisch gezien het hele jaar door voldoende neerslag voor de groenteteelt. Maar tegenwoordig krijgen we af te rekenen met langere droogteperiodes. Ons bedrijf is gelukkig in heel veel verschillende regio’s aanwezig waardoor we magere oogsten in de ene streek kunnen opvangen met opbrengsten uit een andere regio. Maar voor de landbouwers in Vlaanderen is de droogte problematischer. Net omdat ze hier gewoon waren altijd regen te hebben, heeft onze landbouw onvoldoende geïnvesteerd in beregening.”
Philippe: “Ardo heeft een groot irrigatieproject opgezet ten voordele van de landbouwers. Ons gezuiverd water sparen we op in een bassin van 150.000 kubieke meter en via 27 kilometer pijpleidingen stellen we het onder druk ter beschikking 500 hectare velden in de buurt.”

Perceptie versus realiteit

Philippe: “De consument is op zoek naar nieuwe producten – denk aan zoete-aardappelfrieten, quinoa en groenteburgers – en hij is bewuster bezig met gezonde en duurzame voeding. Dat biedt ons nieuwe groeimogelijkheden.
Bernard: “Hij beseft meer en meer dat de groenten die in de winter in substraat geteeld worden in Spanje en daarna tweeduizend kilometer reizen, niet zo heel duurzaam zijn. Daarom wil hij opnieuw producten uit eigen streek en dankzij onze eigen productie in verschillende landen kunnen wij hem die bieden.”
Philippe: “Alleen de perceptie over de versheid van producten die half Europa doorkruisen, zit nog niet helemaal juist. De ‘verse’ groenten die je in de supermarkt koopt zijn gemakkelijk vijf dagen onderweg. Terwijl wij onze groenten vaak al binnen de vier uur na de oogst invriezen. Ze zijn dus verser dan vers.”

Boost van employer branding

Bernard: “Waarom we ons kandidaat gesteld hadden voor de ‘Onderneming van het Jaar’? Omdat je na twee generaties wel eens mag stilstaan bij wat je hebt gepresteerd. Als ook een onafhankelijke jury dan zegt ‘je bent goed bezig, doe zo verder’, dan doet dat deugd.”
Philippe: “Bovendien bood de award ons een mooie kans om onze employer branding te versterken. Als niet-beursgenoteerd bedrijf staan we niet elke dag in de krant, maar we willen wel voldoende professionele medewerkers kunnen rekruteren in een regio waar echt iedereen op zoek is naar personeel. In dat opzicht heeft onze overwinning ons zeker geen windeieren gelegd.”
Bernard: “Onze deelname was ook een goede denkoefening: ons verhaal is voor ons vanzelfsprekend, maar samen met onze persoonlijke EY-coach hebben we er toch eens bij stilgestaan hoe we ons nu het best onderscheidend konden positioneren en presenteren. Niet alleen voor de jury, maar ook naar klanten toe is dat belangrijk.”