Hoe Kinepolis uitgroeide van familiebedrijf tot wereldtop

Bioscoopgroep Kinepolis is er de afgelopen twaalf jaar in geslaagd om van een familiebedrijf uit te groeien tot absolute wereldtop. En om de titel van ‘Onderneming van het Jaar®’ 2019 in de wacht te slepen.

“Het gaf me een warm gevoel om de trots in de ogen van mijn medewerkers te zien. Voor ons team is de award een mooie erkenning dat onze passie ook de buitenwereld bereikt.” Met die woorden treffen we Kinepolis-CEO Eddy Duquenne daags nadat zijn bedrijf Onderneming van het Jaar geworden is. Hij is blij, maar blijft nuchter: “De award krijgt een mooie plaats in ons bedrijf, maar we laten onze kop niet zot maken …”

Want de uitdaging om te groeien in een krimpende markt is voor de bioscoopgroep niet verdwenen met het winnen van de award, beseft Duquenne maar al te goed. “We blijven uitgedaagd worden om creatief met de klant aan de slag te gaan.”

Vangrails

Twaalf jaar geleden begon Kinepolis zijn tot dan toe als een goede huisvader beheerde bioscopen meer als een echte business te benaderen. Met een uniforme organisatiestructuur en een sterk vereenvoudigde reporting kregen de managers van de cinemacomplexen meer inzicht en meer verantwoordelijkheid voor alle aspecten waar ze impact op hebben: omzet per bezoeker, winst per bezoeker, klant- en medewerkerstevredenheid, enz. “Er zijn incentives aan gekoppeld en regelmatig brainstormen we en zo leren we van elkaar.”

Kinepolis combineert die brainstormsessies met een oefening waarin het een klantenterugval van bijvoorbeeld 5% simuleert. “Dit percentage is gelukkig vandaag geen realiteit – sinds Wereldoorlog II daalt het aantal bioscoopbezoekers jaarlijks gemiddeld 0,3% tot 0,5% – maar we willen voorbereid zijn op externe factoren als weersomstandigheden, filmaanbod of een event zoals het WK voetbal die onze bezoekersaantallen sterk beïnvloeden. De opdracht van de oefening luidt niet om eindeloos kosten te besparen maar wel om via meerverkoop waarde te creëren voor de lange termijn. Af en toe hebben we in het directiebureau zelf een goed idee, maar de meeste vernieuwingen komen er op initiatief van onze medewerkers en worden onder meer binnen ons Innovation Lab verder ontwikkeld.

Tevredenheidsindicatoren zijn onze vangrails. Ze vermijden dat we uit de bocht vliegen met initiatieven die ten koste gaan van klanten en medewerkers. Je kan wel minder betalen voor het schoonmaken van de filmzalen, maar als dat de beleving van de bezoekers schaadt, sla je de bal compleet mis.”

Premiumaanbod boost omzet en winst

Kinepolis wil zijn klanten nog beter leren kennen, zegt Duquenne. “Want dat biedt een paar voordelen: je kunt het filmaanbod beter, zelfs per bioscoop, op hen afstemmen; je kunt hen films aanbevelen op basis van hun voorkeuren. En je kunt met een uitgebreid premiumaanbod meer beleving toevoegen aan hun bioscoopervaring. Het is een leerproces, geen big bang, maar deze strategie helpt ons om omzet en winst per bezoeker te boosten.”

De derde pijler van het Kinepolis-succes is het vastgoedbeheer. “Via concessies aan restaurants en shops in onze bioscoopcomplexen optimaliseren we onze omzet.”

Nog niet aan het einde van zijn kunnen

De afgelopen jaren verlegde Kinepolis zijn expansie van de zuidelijke regio’s en buurlanden, naar Canada en sinds kort ook de VS. Qua taille nestelt het zich daarmee stilaan tussen de wereldspelers op de markt. “We investeren alleen in macro-economisch stabiele markten, culturen die we begrijpen en bedrijven met verbeterpotentieel dat we dankzij onze knowhow kunnen ontginnen”, zegt Duquenne daarover.

“De belofte aan onze aandeelhouders is een hoger dan gemiddelde return en een lager dan gemiddeld risicoprofiel. In 2008 bedroeg onze return on capital employed 8%, nu is dat meer dan 20%. Onze ondernemings- en expansiestrategie is eerder voorzichtig, maar ze heeft zeker haar grenzen nog niet bereikt. We gaan dus nog even verder op het elan van de voorbije jaren. En intussen letten we er natuurlijk op om de jury van Onderneming van het Jaar niet teleur te stellen (lacht).”