Zes onmisbare principes bij de implementatie van interne controles

Interne controle is een onmisbare tool maar wordt vaak verkeerd begrepen.

In het afgelopen decennium hebben regionale en lokale openbare instellingen hun verantwoordelijkheden voor risicobeheer en het beheersen van hun activiteiten uitgebreid. Velen zijn begonnen met het ontwerpen en implementeren van interne controles. Ze werkten daarbij binnen de beperkingen van bepaalde regelgevende bepalingen. Meestal was het doel de kwaliteit en de prestaties te verbeteren, om aan de legitieme vraag van burgers naar effectieve openbare dienstverlening te voldoen.

Onbekend is onbemind

Interne controle heeft helaas soms een slechte naam als gevolg van onterechte angsten en vooroordelen. De term “interne controle” roept een beeld op van monitoring, inspectie en audit, een vijandige dynamiek en omgeving, en extra werklast. Instellingen zien interne controle als een tijdrovende en arbeidsintensieve bezigheid die tot weinig tastbare resultaten leidt en waarvan de toegevoegde waarde moeilijk te meten is, wat dan ook zelden gebeurt.

Een tweede natuur

Om medewerkers en leidinggevenden te betrekken bij de materie, is een benadering die interne controle demystificeert en de relatie met prestaties en doelstellingen benadrukt essentieel. Overheden moeten de mogelijkheid krijgen om met het concept op een goede manier aan de slag te gaan en om de echte toegevoegde waarde te ervaren van interne controle als tool om activiteiten te beheersen ten voordele van iedereen binnen de organisatie.

Onze ervaring met regionale en lokale administraties en besturen heeft ons geleerd dat veel overheidsinstellingen zonder het te beseffen al prestatieverbeteringsmaatregelen nemen die kunnen dienen als basis voor het opzetten van een geformaliseerd risicobeheersysteem.

Onze werkwijze als coach bij de implementatie van interne controlesystemen is gebaseerd op een aantal belangrijke te respecteren principes:

• Bouw verder op het bestaande. Er bestaan al veel initiatieven binnen de openbare instellingen, maar niet steeds met een duidelijke relatie met interne controle. Ze kunnen benut, ontwikkeld en gereorganiseerd worden met het oog op hun integratie in een nieuw risicobeheersysteem.
• Gebruik beproefde hulpmiddelen en methoden. Het heeft geen zin om het wiel opnieuw uit te vinden en ingewikkelde projecten op te starten, als er al middelen bestaan. EY heeft een methode - mét handleiding, hulpmiddelen en didactisch materiaal - die eenvoudig te implementeren valt en die kan aangepast worden aan de behoeften en de specifieke kenmerken van een organisatie.
• Sensibiliseer uw medewerkers. De steun van medewerkers is de sleutel tot succes. Zij moeten ambassadeurs voor verandering worden. EY werkt met een bottom-up benadering die werknemers eigenaar van een project maakt en die een gemeenschappelijke cultuur van risicobeheersing en -management stimuleert.
• Pas het systeem aan de omgeving aan. Door de grootste gemene deler tussen verschillende vakgebieden en bedrijfsculturen te bepalen, is het mogelijk om homogene tools en methoden in te schakelen, aangepast aan de specifieke kenmerken van elk vakgebied.
• Zorg voor sturing en follow-up. Nadat het systeem is opgezet, moeten de risico-indicatoren op regelmatige basis opgevolgd worden, in overleg met de medewerkers. Deze follow-up is essentieel om de motivatie van de teams intact te houden en hen in staat te stellen de juiste beslissingen te nemen in hun dagelijkse activiteiten.
• Schakel over van "projectmodus" naar “alledaagse modus". Na de implementatiefase moet interne beheersing een reflex worden bij medewerkers. Het moet als het ware een tweede natuur worden.