Как кризис может открыть двери для нового роста

История показывает, что доля продаж активов от общего объема M&A достигла пиковых уровней в течение 2004 и 2012–2013 годов — по сути, периодов после спада, когда экономика уже восстанавливалась после кризиса. Напротив, в период стремительного спада многие компании прекратили сделки по продаже активов и, вместо этого, сосредоточились на оптимизации затрат и сохранении денежных средств.

Руководители ведущих компаний внедряют сценарное планирование, чтобы отточить свои действия и реакцию на эти и другие потенциальные потрясения. Существенные подсказки в этом может дать пересмотр портфеля активов, операций, экосистем и цепочек поставок, включая маршруты к клиентам, а также рассмотрение вопроса о том, каким образом затрагивается каждый аспект их бизнеса на фундаментальном уровне.

Срыв планов можно ожидать в любое время

На сумму более 10 трлн. долларов США было совершено сделок M&A с июля 2020 г.¹, при этом многие компании претерпевают серьезную трансформацию. Происходит гонка «инвестиционных» вооружений. Руководители и компании, которые еще не определились с будущим, останутся позади. Огромные инвестиции, особенно в технологии и цифровизацию, будут увеличивать разрыв между победителями и проигравшими в ближайшей и среднесрочной перспективе. Этот инвестиционный разрыв, скорее всего, вскоре проявится в финансовых результатах.

Подавляющее большинство респондентов – руководителей (95%) изменили свои стратегические инвестиционные планы из-за геополитической напряженности. Из них 39% переместили операционные активы и почти треть (30%) покинули определенные рынки. В условиях все более лихорадочной геополитической обстановки руководителям компаний следует подумать о том, сможет ли модель бизнеса «asset-light» повысить устойчивость и гибкость их операций, обеспечивая возможность молниеносных действий в случае изменения обстоятельств.

Модель бизнеса «asset-light» (англ.) подразумевает передачу ресурсов, таких как люди, процессы и технологии, «лучшим собственникам» с тем, чтобы сами передающие компании могли сократить долю постоянных затрат в пользу переменных, повысить гибкость и сосредоточить внимание на ключевых компетенциях.

Ожидается, что модель бизнеса «asset-light» будет все чаще внедряться компаниями по всей цепочке создания стоимости и после завершения текущего глобального кризиса. Это является ответом на растущую потребность в инновациях, поддержании ликвидности и построении более гибких и устойчивых операционных моделей.

Когда ресурсы и компетенции распределены между наиболее эффективными собственниками, совместная работа всех партнеров в экосистеме с целью создания ценности для клиентов будет наиболее привлекательной для всех ее участников. Компании, которые активно ищут подобные возможности, смогут воспользоваться преимуществом первопроходца и, в конечном счете, повысить свою конкурентоспособность и обойти конкурентов.

Преодоление кризиса в краткосрочной перспективе в целях создания долгосрочной стоимости

Продажа активов должна представлять собой нечто большее, чем разовые решения, основанные на краткосрочных факторах. Корпоративная стратегия должна быть базой для определения того, какие активы должны быть проданы и каким образом подобные сделки помогут сфокусировать внимание руководства и капитал на направлениях бизнеса, которые будут определять долгосрочную стоимость. Эта стратегия требует более динамичного и детального пересмотра, что должно привести к созданию более гибкой организации, способной реагировать на этот и другие кризисы гораздо более быстрым и динамичным образом. Ведущие руководители будут четко излагать видение того, как решения о продаже активов укрепляют основной бизнес их компании.

Чтобы сформировать выигрышную стратегию, руководители компаний должны задать себе пять ключевых вопросов:

• Работает ли ваша компания на полную мощность — по росту, марже, рентабельности инвестированного капитала (ROIC) и совокупного дохода акционеров – по сравнению с вашими конкурентами? Есть ли возможность достичь лучшего результата?
• Есть ли у вас бизнес или компетенции, которые необходимо сохранить, или непрофильные активы, которым можно найти лучшего владельца на рынке?
• Можете ли вы увеличить фокус на ключевую деятельность своей организации только путем сохранения своих основных компетенций?
• Подходит ли ваша бизнес-модель для продуктов и услуг, которые вы продаете на различных рынках?
• Достаточно ли вы гибки, чтобы быстро реагировать на меняющиеся геополитические условия?