13 хвилин читання 24 черв. 2022
Upside shot of three skydivers are falling headdown together

Як трансформація бізнесу, з фокусом на співробітниках, може подвоїти ваш успіх

Автор EY Global

Multidisciplinary professional services organization

13 хвилин читання 24 черв. 2022
Схоже за темами Консультаційні послуги

Фахівці EY та Оксфордського університету досліджують емоційну ціну, яку ми платимо після невдалих трансформацій і те, що потрібно для їх правильного здійснення.

Коротко
  • Трансформація - це обов'язковий елемент для всіх організацій, але успіх далеко не гарантований.
  • Нове дослідження показує, що особлива увага до складних людських факторів може збільшити ймовірність успіху до більш ніж 70%.
  • Запровадження провідних практик навколо шести ключових рушійних сил може дати вашій організації найкращі шанси на успіх.

Ми завжди усвідомлювали, наскільки важлива трансформація для тривалого успіху організації. Впродовж десятиліть процес, коли організації вдавались до серйозних змін у своїй діяльності для покращення продуктивності та стимулювання сталого розвитку, був епізодичним. Кожні кілька років зміни в тенденціях ринку чи вимогах зацікавлених сторін спонукали лідерів вносити поступові зміни, щоб адаптуватися, або повністю переосмислювати свою організацію з нуля.

Проте за останні кілька років відбулися зміни в характері та швидкості трансформацій. Відповідно до 82% членів правлінь і генеральних директорів у Глобальному дослідженні ризиків правління EY 2021 , перешкоди на ринку з'являються частіше та стають впливовішими. Щоб не відставати, компанії почали частіше трансформуватися.

Необхідність успішної трансформації — і її важливість у зв'язку з перешкодами — є критично важливою для організації, щоб вижити на ринку. 

У 2021 році EY та бізнес-школа Saïd Оксфордського університету розпочали співпрацю. Наша думка полягає в тому, що має бути більш сучасний і ефективний спосіб стимулювати організаційні зміни. Цей підхід фокусується на людському факторі, який так часто називають однією з основних причин провалу трансформації, і бере до уваги як керівників, так і працівників. Окрім того, ми спостерігаємо, що не тільки рівень невдачі трансформації надто високий, але й тягне людські витрати, які організації більше не можуть собі дозволити.

Наше дослідження показує, що за останні п’ять років 85% керівників вищої ланки брали участь у двох або більше великих трансформаціях бізнесу. Дві третини (67%) опитаних нами сказали, що вони пережили принаймні одну неефективну трансформацію за цей час.

Ця статистика є приголомшливою, хоча й не дивує. Більш приголомшливим є те, що компанії продовжують сприймати цю швидкість невдач як ціну змін. У будь-якому іншому контексті та за будь-яким іншим стандартом такий рівень був би абсолютно неприйнятним.

Рівень трансформацій

67%

керівників зазнали принаймні одну неефективну трансформацію за останні п’ять років.

Так не повинно бути. Використовуючи прогнозну аналітику, ми визначили шість ключових факторів, які, якщо їх правильно застосувати, можуть збільшити ймовірність успішного результату в 2,6 рази до 73%.

  • Методологія

    EY і бізнес-школа Saïd Оксфордського університету опитали 935 керівників вищої ланки та прямих підлеглих, а також 1127 співробітників із 23 країн і 16 галузей промисловості.

    Більшість респондентів нашого опитування провели чи зазнали декількох трансформацій — як успішних, так і неефективних. Щоб зрозуміти, чим успіх відрізняється від невдачі, ми попросили респондентів подумати про конкретну трансформацію за останні п’ять років і оцінити її структуру, виконання та ефективність за кількома параметрами. Ми використали підхід із заповненням найменшої квоти, щоб забезпечити однакову кількість успішних і неефективних трансформацій.

    Ми також провели глибокі якісні інтерв’ю з 25 лідерами трансформації в більш ніж 10 індустріях. Ми попросили кожного лідера визначити три критичні точки в їхніх трансформаціях. Під час годинного інтерв’ю ми обговорили кожну критичну точку, щоб зрозуміти, коли і чому трансформації можуть зійти з колії, які дії вжив лідер для покращення та як це вплинуло на результат трансформації.

Man hikeing in utah mountians
(Chapter breaker)
1

Частина 1

Успіх чи невдача трансформації залежить від людського фактору

Негативні емоції серед працівників зростають на 25% під час успішної трансформації, і більш ніж на 130% під час економічно неефективної трансформації.

Наше дослідження підкреслює, що складні фактори, які впливають на успіх чи невдачу трансформації, зосереджені в людських емоціях. Ці висновки здебільшого збігаються незалежно від галузі чи географії.

В успішній трансформації: підтримка веде до позитивних результатів

Під час успішної трансформації лідери з самого початку інвестують у створення умов для успіху як на раціональному, так і на емоційному рівнях. У процесі трансформації, ми бачимо, що стрес зростає, а впевненість може падати. Але зі збільшенням тиску зростає і підтримка. Завдяки належній підтримці в потрібний час працівники завершать трансформацію з позитивним настроєм. У нашому дослідженні 79% працівників повідомили про позитивні емоції після успішної трансформації, більшість із яких були щасливими або задоволеними — на 50% більше, ніж до трансформації.

Реакція працівників на трансформацію

79%

працівників повідомили про позитивні емоції після успішної трансформації.

Під час недостатньо ефективної трансформації виникає негативний цикл

Лідери та працівники починають в емоційному стані, подібному до людей під час успішної трансформації. Однак під час трансформації є момент, коли все йде вниз. Трохи більше однієї третини (38%) працівників повідомили про негативні емоції, такі як стрес під час успішної трансформації, проти двох третин (66%) працівників під час неефективної трансформації. Без будь-якої підтримки працівники та керівники втрачають надію. Наприкінці неефективної трансформації негативний емоційний вплив є величезним. Три чверті працівників повідомили про негативні емоції, у тому числі 31% відчували смуток або депресію.

Загалом негативні емоції у працівників зросли на 25% під час успішної трансформації, і більш ніж на 130% під час неефективної трансформації. Вступ у нову трансформацію з цією колекцією негативних емоцій від попередньої неефективної трансформації може стати руйнівною відправною точкою для наступної трансформації.

«Ключ до перетворення провалу трансформації на успіх залежить від здатності організацій повністю переосмислити та перепроектувати трансформацію, фокусуючись на людях», — коментує віце-президент EY Global Consulting Еррол Гарднер.

Ключ до перетворення провалу трансформації на успіх залежить від здатності організацій повністю переосмислити та перепроектувати трансформацію, фокусуючись на людях
Еррол Гарднер
EY Global Vice Chair – Consulting
Aerial view with surfers and wave in crystal blue ocean
(Chapter breaker)
2

Частина 2

Шість рушійних сил, які ведуть до успіху трансформації

Лідери повинні впроваджувати провідні практики для підтримки всіх шести драйверів, щоб максимізувати продуктивність.

Шлях трансформації не є ані лінійним, ані легким. На цьому шляху будуть круті повороти. Головне — приймати емоції, а не ігнорувати їх, глибоко вірити в трансформацію, створювати культуру як дисципліни, так й експериментування, використовувати технології для швидкої реалізації задуманого та навчатися у процесі. За наявності належної підтримки підвищений стрес під час трансформації потенційно може підвищити ефективність, а не знизити її, і стати прискорювачем трансформації. Щоб максимізувати рівень успіху, організації повинні досягти успіху в наступних шести рушійних силах.

  • Визначення шести ключових рушійних сил трансформації

    Щоб визначити, які практики трансформації сприяють успіху, ми попросили респондентів самостійно оцінити, наскільки їхня компанія застосувала 50 найкращих практик в 11 сферах трансформації.

    Ми використали модель логістичної регресії з оцінками максимальної ймовірності, щоб визначити, яка з 11 сфер підвищує ймовірність успіху. Ми використали співвідношення шансів для кількісної оцінки впливу кожної сфери на успіх і визначили шість факторів зі статистично значущим і позитивним впливом на успіх трансформації.

    Щоб продемонструвати важливість успішної роботи за всіма шістьма факторами, ми використали нашу прогностичну модель, щоб оцінити ймовірність успіху для трансформацій із продуктивністю нижче середньої (-1 стандартне відхилення), середньою або вище середньої (+1 стандартне відхилення), що стосується наших шести ключових драйверів.

    Це продемонструвало збільшення ймовірності успіху в 2,6 рази, переходячи від рівня нижче середнього для всіх шести драйверів (28% шансів на успіх) до вище середнього для всіх шести драйверів (73% шансів на успіх).

  • Визначення високоефективних трансформацій

    Щоб визначити високоефективні трансформації, ми створили індекс трансформацій, заснований на застосуванні респондентами 30 найкращих практик, зіставлених із шістьма ключовими факторами успіху.

    Потім ми сегментували респондентів за допомогою латентної змінної на основі їх індексу трансформації та того, наскільки добре їхня трансформація досягла поставлених KPI. Це виявило дві групи з явними відмінностями в результатах трансформацій.

    Високоефективні трансформації були успішними в 76% випадків і перевищували свої KPI в 36% випадків. Вони також добре адаптували провідні практики щодо шести ключових факторів успіху.

    На противагу, малоефективні трансформації мали нижчі показники KPI в 77% випадків і мали значно нижче впровадження провідних практик шести ключових факторів.

1. Менеджмент: адаптація та розвиток необхідних лідерських навичок

У нашому опитуванні працівники вважають, що лідерство є головним рушієм незалежно від успіху чи провалу трансформації. Керівники, тим часом, визначили лідерство як драйвер номер один в успішних трансформаціях, але вважають його несуттєвим у випадку, якщо трансформації були неефективними.

Процес емоційного розвитку особистості є важливим. Лідери повинні визнати свої поточні недоліки з точки зору мислення та можливостей. Як лідер трансформації, ви повинні бути повністю чесними щодо своїх страхів, тривог і сумнівів у собі щодо майбутнього шляху. Ви також повинні усвідомити те, що ви знаєте, чого не знаєте і чого вам потрібно навчитися.

Вам потрібно мати сміливість визнати, що ви можете не мати відповідей на всі питання, і спробувати віднайти їх як всередині, так і за межами організації. Наприклад, 47% респондентів, які пройшли високоефективну трансформацію зазначили, що керівники прислухались до ідей молодших спеціалістів, тоді як під час малоефективних трансформацій 29% респондентів зазначили це.

Співпраця з командою

47%

респондентів, які пройшли високоефективну трансформацію зазначили, що керівники прислухались до ідей молодших спеціалістів, тоді як під час малоефективних трансформацій 29% респондентів зазначили це.

Лідери повинні нести відповідальність за хороше і погане, щоб показати, що вся команда разом перебуває в процесі трансформації. Вони повинні дотримуватись підходу «ми, а не я», сприяючи співпраці, досягаючи консенсусу та створюючи двосторонню комунікацію, щоб повідомити про проблеми та можливості зі сторони працівників, які виконують завдання. Деякі керівники успішних трансформацій сказали, що зверталися безпосередньо до працівників, щоб зрозуміти їхні проблеми. Інші інвестували в технологічні платформи, які об’єднували різні думки та сприяли двосторонньому діалогу.

Трохи більше половини (52%) респондентів у високоефективних трансформаціях зазначили, що керівники приймали рішення, які були найкращими для всієї організації, а не лише для сфери їхньої відповідальності. Такий же відсоток показав, що лідери розуміють потреби та погляди своїх працівників. Для порівняння, лише 31% респондентів у неефективних трансформаціях повідомили, що відчувають те саме.

Висновок

Make the investment in self-transformation and emphasize a we approach through collaboration and communication.

2. Inspire: creating a vision that everyone can believe in

Бачення кінцевих цілей впливає на хід подій і є основою для трансформації. Лідери повинні шукати переконливу концепцію ззовні — за межами себе, своєю організацією та індустрією. Їм слід подумати про те, щоб черпати натхнення в широких колах, а також планувати майбутнє, щоб виявити нові сміливі можливості та розробити концепцію, яку кожен зможе підтримати та емоційно відчути. Майже половина (47%) респондентів у високоефективній трансформації сказали, що їх концепція була чіткою і переконливою, тоді як 26% респондентів зазначили це ж у низькоефективній трансформації.

Щоб концепція була реальною, лідери повинні чітко повідомити, чому потрібні зміни, а не лише означити те, що їм потрібно зробити — 71% працівників погоджуються, що це зробить трансформацію більш успішною. Лідери повинні розвивати справжню віру в заявлену концепцію, а не просто її розуміння.

Половина (48%) респондентів у високоефективних трансформаціях зазначили, що керівництво чітко сформулювало, чому організація потребує змін, тоді як 25% респондентів зазначили це ж у малоефективних трансформаціях.

Висновок 

Створіть концепцію, у яку повірить кожен і яка надихне працівників на додатковий крок.

3. Care: building a culture that embraces and encourages everyone’s opinion

Emotions are the key to unlocking a successful transformation — or, if the organization is unprepared, having the transformation spiral down into failure.

У нашому дослідженні 50% працівників, які зазнали неефективної трансформації, погодилися, що трансформація — це просто інше слово для скорочення співробітників. Під час аналізу нашого дослідження працівники, задіяні в неефективних трансформаціях, сказали, що вони відчували себе непочутими, не відчували підтримки та піддавались стресу під час і після трансформації. Під час розмов керівники зазначили, що вони були здивовані цими висновками та не знали про величезні незручності, які неефективна трансформація завдала працівникам компанії.

Керівники повинні використовувати правильні емоції, щоб підтримувати зацікавленість і мотивацію працівників, одночасно забезпечуючи достатню емоційну підтримку, щоб запобігти тривожності та виснаженню. Наша прогностична модель показує, що надання більшої емоційної підтримки підвищило середню ймовірність успіху трансформації на 17%.

Якщо ви розумієте емоційний стан співробітників протягом усього шляху трансформації, ви зможете визначити ранні попереджувальні сигнали, коли щось піде не так, і внести корективи, щоб повернути трансформацію в належне русло.

Висновок 

Уважно слухайте те, що кажуть ваші люди, розумійте джерело їх занепокоєння та намагайтеся вирішувати проблеми емоційно конструктивним способом.

4. Розширення можливостей: встановлення чітких обов’язків і готовність до змін

Трансформації традиційно розглядаються як лінійний шлях. Наше дослідження показує, що це не так. Будуть злети і падіння, повороти і оберти, зупинки і старти. Ключовим для лідерів є забезпечення як структури, так і дисципліни, а також творчої свободи для дослідження та інновацій.

Важливо створити автономію для організації. Більше половини (52%) респондентів у високоефективних трансформаціях сказали, що працівникам було призначено чіткі ролі та обов’язки, а 49% сказали, що повноваження щодо прийняття рішень були делеговані чітко та належним чином у всій компанії (тоді як 29% у низькоефективній трансформації). 

Створення автономії для кращого виконання завдань

52%

респондентів у високоефективних трансформаціях сказали, що працівники отримали чіткі ролі та чіткий розподіл обов’язків.

Ви також повинні заохочувати експерименти, переходячи від мислення «не зазнай невдачі» до «швидко зазнай невдачі». Маленькі невдачі можуть привести до великих успіхів. Тим часом страх невдачі часто призводить до втрачених можливостей. Сорок шість відсотків респондентів із високоефективних трансформацій запровадили процес, який заохочує інноваційні експерименти, а також гарантує, що невдалі експерименти не вплинуть негативно на кар’єру чи винагороду.

Висновок

Створюйте атмфосферу для експериментів та мислення «швидко зазнай невдачі», щоб реалізувати можливості, які можуть втратитися, якщо мислити категорією «не зазнай невдачі».

5. Використання технологій і можливостей для швидких дій    

Технології самі по собі не є планом, але вони втілюють плани в життя. Правильні технології мають вирішальне значення для реалізації планів та полегшення процесу трансформації. Керівники оцінили ефективне використання технологій як рушій номер два успіху, а неефективне використання технологій як рушій номер два неефективності.

Майже половина (48%) респондентів, які провели успішні трансформації, сказали, що їхня організація інвестувала в правильні технології для досягнення їх бачення трансформації, тоді як 33% респондентів, які мали низьку ефективність трансформації, відповіли так само.

Важливо також визнати емоційну складову, пов’язану з впровадженням нових технологій. Деякі люди бояться впливу технологій. Працівники, які перебувають у недостатньо ефективних трансформаціях, на 25% частіше погоджуються, що трансформація викликає занепокоєння щодо безпеки роботи (49% проти 39%). Інші можуть розглядати це як засіб уникнення людських взаємодій, які є важливими для емоційного благополуччя працівників та ефективної роботи організації.

Як лідер, ви повинні віддавати перевагу прогресу, а не досконалості. Важливо завчасно довести цінність підходів, заснованих на нових технологіях, і долучити перших користувачів і впливових людей, щоб залучити ваших клієнтів і колег до реалізації планів 

Завдяки поєднанню набору співробітників, підвищення кваліфікації або перекваліфікації, партнерства та аутсорсингу, ви можете розвинути правильне цифрове мислення та навички, щоб перетворити потенційну цінність технологій у реальність. Сорок дев’ять відсотків респондентів із високоефективних трансформацій зазначили, що їхні організації мають цифрові навички та мислення, необхідні для трансформації, тоді як 35% респондентів зазначили під час низькоефективних трансформацій.

Висновок

Потрібно визнати емоційний вплив технології на організацію. Забезпечити правильне навчання та емоційну підтримку для розвитку цифрового мислення та навичок, а також переконати працівників у баченні майбутніх планах та цінностей.

6. Співпрацюйте: знайдіть найкращі способи зв’язку та спільної творчості

У тих випадках, коли у традиційних культурах використовувався ієрархічний підхід «згори донизу», де лідери встановлювали свою візію, а працівники її реалізовували, сьогоднішній постійний стан трансформації вимагає взаємозалежності та співпраці.

Як лідеру, вам потрібно буде розвивати культуру, яка сприятиме спілкуванню та творчості. Забезпечте безпечний простір, де можуть з’явитися нові способи роботи — як цифрові, так і гнучкі — для розвитку інновацій, залученості та повноцінної роботи. Сорок чотири відсотки респондентів у високоефективних трансформаціях сказали, що культура їхньої організації заохочує нові способи роботи, порівняно з 28% у малоефективних трансформаціях.

Щоб нові способи роботи були успішними, лідери та працівники повинні співпрацювати, щоб проаналізувати баланс делегування, структуру власності та розширення повноважень. Сорок два відсотки респондентів у високоефективних трансформаціях сказали, що нова організаційна культура була свідомо визначена та впроваджена як частина програми трансформації.

Щоб нові способи роботи були успішними, лідери та працівники повинні співпрацювати, щоб проаналізувати баланс делегування, структуру власності та розширення повноважень.
Liz Fealy
EY Global People Advisory Services Deputy Leader and Workforce Advisory Leader
Висновок 

Спільно створюйте нові методи роботи та надайте працівникам можливість перепроектувати та переглянути власну роботу: що потрібно змінити та як правильно виконувати роботу. Свідомо створюйте взаємозалежність між командами, щоб керувати як емоційними, так і раціональними елементами змін.

Використовуйте силу своїх людей, щоб досягти успіху в трансформації

Лідери знають, що їх організації потребують трансформації, але це важко, і багато хто сприймає цю перспективу обтяжливо. В епоху постійних перешкод стояти на місці – не вихід. Використовуючи силу своїх співробітників і впроваджуючи провідні практики навколо кожного з шести рушійних сил, лідери можуть спрямувати свою організацію на шлях успіху трансформації.

Проте важливо визнати, що успіх не полягає в успішній роботі лише за одним із цих драйверів. Щоб максимізувати ймовірність успіху, організаціям необхідно застосувати провідні практики всіх рушіїв. Для компаній, які прагнуть підняти трансформації на наступний рівень, настав час поставити людей у центр.

Особлива подяка Майклу Вілоку, заступнику директора EY Knowledge, Ernst & Young LLP, за його внесок у цю статтю.

Поставте людей у центр трансформацій та примножте її успіх

Підпишіться, щоб отримувати оновлення щодо цього дослідження та пов’язані події у вашому регіоні.

Підписатись

Підсумок

Незважаючи на всі технологічні досягнення та організаційне навчання, за останні 25 років мало що змінилося в тому, як ми підходимо до трансформації. Нам потрібно змінити спосіб, яким ми змінюємося. Результати досліджень EY та бізнес-школи Saïd Оксфордського університету свідчать про те, що складні фактори, які можуть вплинути на успіх чи невдачу трансформації, зосереджені в людській поведінці, зокрема в емоційній поведінці. Завдяки нашому дослідженню ми визначили шість ключових рушійних факторів для організацій, які можуть збільшити ймовірність успіху своїх проектів трансформації вдвічі.

Про цю статтю

Автор EY Global

Multidisciplinary professional services organization

Схоже за темами Консультаційні послуги
  • Facebook
  • LinkedIn
  • Twitter