5 хвилин читання 17 жовт. 2019
рука тримає лампочку проти сонця

Чотири поради, як оцінити витрати, пов'язані з інтеграцією після M&A угоди

Автор

Brian Salsberg

EY Global Buy and Integrate Leader

Passionate acquisition and merger integration leader and aficionado of all things deal-related. Global citizen. World traveler. Husband. Father of two.

5 хвилин читання 17 жовт. 2019
Схоже за темами Стратегія й транзакції

Дізнайтеся, чому ключем до успішної інтеграції є зосередження уваги на разових витратах, пов'язаних з інтеграцією після M&A угоди.

І
нтуїтивно здається, що треба оцінювати витрати на інтеграцію після укладення M&A угоди виключно на основі розміру угоди. Проте наші дослідження та досвід свідчать про те, що більш показовими є витрати, що відображають рівень змін, необхідних для плану інтеграції, а не просто чистий розмір угоди. Інакше кажучи, зміни є ключовим драйвером витрат на інтеграцію після укладення M&A угод. Приклади можна побачити в трьох основних сферах:

  1. Цілі з економії витрат (і меншою мірою цілі, пов'язані з прибутком та узгодженням зростання)
  2. Зміни в нормативних положеннях і дотриманні вимог, що впливають на юридичних осіб, вимоги до звітності, зниження ризиків або оновлені стандарти якості
  3. Наскільки управління та треті сторони мають підтримувати процес інтеграції після укладення угод M&A, щоб він був успішним

Ми розглянули більше 70 угод (оголошених, здійснених або дійсних злиттів та поглинань) у період з 2010 по 2016 рік на суму більше 1 млрд доларів США кожна, в яких компанії-покупці були офіційно зареєстровані на біржі. Угоди у сфері фінансових послуг і нерухомості, угоди з кількома різними покупцями, поглинання приватних акціонерних компаній та угоди, коли штаб-квартира покупця знаходилася поза межами США, не включалися. Публічні оцінки витрат на інтеграцію дуже різнилися — від 4 млн доларів США до 3,8 млрд доларів США. Хоча всі угоди відрізняються одна від одної, ми визначили чотири тренди щодо витрат на інтеграцію.

1. Синергія відображає прямий зв'язок із витратами на інтеграцію після укладення M&A угоди.

Найкращим для оцінки ступеня необхідних змін є розмір синергетичної цілі. Зокрема, досягнення синергії вимагає змін поточної операційної моделі, технологій, робочої сили, інфраструктури й інших елементів. Як правило, чим більш бажаною є певна зміна, тим більшими будуть витрати — принаймні в короткостроковій перспективі. Скорочення кількості працівників, закриття штаб-квартири, ребрендинг компанії або консолідація ланцюга поставок призводять до суттєвих витрат.

Отже, логічно, що чим вище синергетична ціль, тим більше треба змін і тим більше буде коштувати її досягнення. Відповідно до дослідження EY Global Capital Confidence Barometer, опублікованого в жовтні 2018 року, компанії, що витратили більше на процес інтеграції, перевищили свої цілі, що вони ставили до угоди. Насправді, ті компанії, що досягли початкових синергетичних цілей або перевищили їх, витрачають в середньому на 8% більше (у відсотках від заявленої синергії), ніж ті, що не досягли своїх цілей. Прагнення витрачати гроші, щоб зберігати гроші, має сенс в цьому випадку.

2.  Найбільш поширені причини разових витрат на інтеграцію після укладення M&A угод включають: витрати на вихідну допомогу при звільненні та інші витрати, пов'язані з працівниками, закриття заводів, офісів або продаж нерухомості й зміни в IT-системі.

Згідно з дослідженням EY, витрати на вихідну допомогу при звільненні, що несе покупець, становлять понад 50% витрат на інтеграцію. Цей один «удар» забезпечуватиме щорічну окупність за рахунок економії витрат в найближчому майбутньому. Беручи до уваги, що такі витрати часто поновлюються в найближчій перспективі, важливо простежити за цією синергією витрат принаймні три-п’ять років після укладення угоди. Зростання масштабів і прорив на нові ринки є однією з основних причин поглинання. Ці драйвери поглинання часто призводять до залучення нових талантів у бізнес, оскільки для роботи на новому ринку необхідні навички та місцевий досвід, якого може бракувати компанії, що здійснює поглинання. Компаніям треба приділяти більше уваги залученню талантів і забезпечувати залученість працівників, що є вкрай важливим для майбутнього успіху організації.

Дії, пов'язані з нерухомістю (продаж нерухомості, переміщення офісів та зміна конфігурації місць), зумовлюють витрати на інтеграцію, але про них повідомляють не так часто, як про інші витрати. Витрати, пов'язані з ІТ, такі як ліцензія, плата за консультації та реконфігурацію, становлять три основні статті витрат на інтеграцію.

3. Розмір угоди впливає на витрати на інтеграцію після укладення M&A угоди — але лише певною мірою.

За даними дослідження EY, витрати на інтеграцію після укладення M&A угод можуть становити від 1% до 7% від вартості угоди незалежно від її розміру. Якщо вартість угоди більше 10 млрд доларів США , то, як витрати у відсотках від вартості угоди нижчі, ніж якщо вартість угоди менше 10 млрд доларів США. Якщо вартість угоди — від 5 до 10 млрд доларів США, витрати на інтеграцію становлять від 1 до 5% від вартості угоди. Якщо вартість угоди — від 1 до 5 млрд доларів США, витрати на інтеграцію зростають до 2-7% від вартості угоди. Насправді це завеликий діапазон для передбачень.

Тенденція до несуттєвого зростання витрат на інтеграцію після укладення M&A угод у відповідності зі зниженням розміру угоди може зумовлюватися тим, що більші угоди — зазвичай масштабні угоди, за якими компанія купує безпосереднього конкурента й може легко інтегрувати подібні продукти, послуги й об'єкти. При менших угодах — наприклад, при купівлі меншої компанії, яка створює інноваційний продукт — витрати на інтеграцію відмінного бізнесу можуть зростати у відсотковому співвідношенні від вартості угоди.

Причиною цього є фіксовані витрати на інтеграцію, що не залежать від розміру угоди (наприклад, витрати на нормативну документацію, виплати, пов'язані з IT і витрати, пов'язані з управлінським консультуванням).

4. Витрати на інтеграцію після укладення M&A угод різняться залежно від сектору.

Сектори мають різні витрати на інтеграцію після укладення M&A угод у залежності від вартості угоди й цільових показників доходу. Наприклад, у сферах споживчих товарів, охорони здоров'я й медико-біологічній галузі — вищі витрати на інтеграцію по відношенню до вартості угоди та цільового доходу, порівняно з секторами енергетики й комунальних підприємств, технологій, медіа та телекомунікацій. Отже, витрати на інтеграцію можуть відрізнятися, якщо розглядати їх з точки зору цільового сектору. Далі наведено деякі приклади:

  • Витрати на інтеграцію після укладення M&A угод в споживчому секторі, як правило, зумовлюються угодами в підгалузі споживчих товарів, що зосереджені на інноваціях, на відміну від угод у сфері роздрібної торгівлі, що зазвичай сконцентровані на операційній ефективності.
  • Медіана витрат на інтеграцію після укладення M&A угод у сфері охорони здоров'я та медико-біологічній галузі була на рівні 7,6% від цільового доходу, можливо, завдяки дотриманню регуляторних норм, стандартів безпеки й якості, а також об'єднання функцій наукових досліджень і розробок.
  • У секторі енергетики й комунальних підприємств витрати на інтеграцію є найнижчими, медіана — на рівні 2,9% від цільового доходу. Причиною може бути те, що більшість поглинань відбуваються всередині сектору, а не є міжсекторальним інвестуванням. Наприклад, поглинання в нафтогазовому секторі зазвичай здійснюються задля родовищ і бурових установок, що можна легко додати до портфеля покупця.
  • У сфері перспективних технологій, де укладається найбільша кількість угод, більшість зареєстрованих транзакцій передбачають витрати на інтеграцію в розмірі 6% від цільового доходу. Більший рівень витрат на інтеграцію може бути пов'язаний з динамікою підгалузі, зокрема, з об'єднанням виробничих потужностей хімічних компаній, впорядкуванням адміністративних функцій автомобільними та траспортними компаніями.

Підсумок

Розглядаючи інтеграцію після укладення M&A угод, найкраще для попередньої оцінки витрат слугує розмір синергетичної цілі. Було б краще, якби компанії реалістично оцінювали витрати для досягнення своїх цілей, а також враховували витрати на консультації експертів, необхідні для успішного здійснення транзакції.

Про цю статтю

Автор

Brian Salsberg

EY Global Buy and Integrate Leader

Passionate acquisition and merger integration leader and aficionado of all things deal-related. Global citizen. World traveler. Husband. Father of two.

Схоже за темами Стратегія й транзакції