15 minutos de lectura 15 dic 2022
Mujer excursionista con mochila disfrutando de vista en las montañas otoñales

The Board Imperative: Desbloquea aún más el valor estratégico de los CHRO

Autores
Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and Area Program Management Leader

Mentalidad global. El poder a través de la diversidad. Amante del arte. Intelectualmente curiosa. Viajera. El legado importa. Apasionada por las iniciativas de aprendizaje.

Lay Keng Tan

EY Asia-Pacific People Advisory Services Leader

Constructora de equipos comprometida. Experta de la diversidad y la inclusión. Entusiasta de la fotografía. Orgullosa dueña de un pez betta inteligente.

15 minutos de lectura 15 dic 2022

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  • The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs (pdf)

Las juntas directivas y los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) deben apoyarse y desafiarse mutuamente para aprovechar al máximo una dinámica de talento cambiante.

En resumen

  • La continua disrupción de los últimos años ha exacerbado la crisis del talento. Los riesgos de las personas ahora encabezan la agenda de la junta directiva, lo que llevó a los CHRO a ser aún más estratégicos.
  • Para mantenerse a la vanguardia, la transformación centrada en el ser humano será clave, pero la investigación de los equipos de EY sugiere una brecha entre lo que quieren los empleados y lo que los empleadores piensan que quieren.
  • Los CHRO y las juntas directivas pueden superar los desafíos colaborando para mejorar el papel del CHRO, lograr la gobernanza del talento correcta y crear una cultura centrada en el ser humano.

Dado que la disrupción es ahora una constante de los tiempos modernos, las organizaciones de todos los sectores deben atravesar una serie tras otra de transformaciones, y el talento desempeña un papel fundamental en cada uno de los desafíos a los que se enfrentan.

Como resultado, los CHRO y sus equivalentes han tenido que ir mucho más allá del territorio tradicional de recursos humanos; para apoyar y asesorar al CEO en su agenda de transformación y crecimiento. Pero para atraer, retener y desplegar al mejor talento, hoy y en el futuro, las organizaciones deben aceptar que los empleados calificados ahora tienen gran parte del poder de negociación.

Como siempre, las juntas directivas necesitan supervisar la agenda del talento de una manera que refleje la dinámica actual. Eso significa asegurarse de que el talento siga siendo una prioridad comercial máxima y que el CHRO mantenga su estatus elevado. También implica apoyar al CHRO en escuchar a los empleados e influir en la organización para crear una cultura centrada en el ser humano y una experiencia de empleado más personalizada.

Para el tercer y último artículo de la serie “The Board and the CxO”, hemos entrevistado a profesionales y clientes de EY para comprender mejor por qué la relación entre la junta directiva y el CHRO es cada vez más importante. Luego, hemos sugerido cómo mejorar esta dinámica y formas de trabajar para desbloquear aún más el valor estratégico del rol del CHRO. Al hacerlo, las organizaciones pueden utilizar las tendencias actuales y sin precedentes de la fuerza laboral para crear una ventaja competitiva, en lugar de simplemente mitigar los riesgos.

  • El papel de los CHRO

    El CHRO, Vicepresidente Ejecutivo — Recursos Humanos, o equivalente (en muchas organizaciones, el Chief People Officer o CPO) siempre ha sido responsable de todo lo relacionado con las personas de una organización. Eso incluye desarrollar e implementar una estrategia sobre cómo la organización atrae, incorpora, desarrolla, recompensa, involucra y retiene el talento que la organización necesita para tener éxito. También incluye sucesión de la C-suite, compensación ejecutiva, gestión del cambio e iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI).

    Sin embargo, hoy en día, el papel también abarca factores que se han vuelto críticamente importantes para los empleados. Estos incluyen la cultura, el bienestar y el propósito, que abarca cada vez más la reducción del daño social y ambiental. También incluyen el acceso a oportunidades significativas de trabajo y desarrollo, más autonomía y flexibilidad en las formas de trabajar.

    Como resultado, el rol se ha elevado de la función empresarial a colaborador altamente estratégico. De hecho, algunos incluso argumentarían que ahora es tan importante para el CEO como para el CFO. 

Tunel de árboles cipreses en Point Reyes
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Capítulo 1

Una miríada de desafíos de talento están poniendo a prueba los CHRO

Dinámica cambiante de la fuerza laboral, disrupción y una brecha de percepción con los empleados: es hora de que las organizaciones adoptaron un enfoque más centrado en el ser humano.

El trabajo de la junta directiva es responsabilizar a la gerencia para asegurarse de que la organización tenga el talento crítico que necesita para cumplir con su estrategia. Pero durante los últimos años, un grupo cada vez más reducido de talento calificado, junto con las crecientes expectativas de los empleados, han hecho que esto sea un desafío.

La pandemia y sus secuelas económicas han agravado el problema, al convertir esas preferencias en un cambio radical de lo que los empleados valoran en el trabajo y en la vida. Y el panorama sigue evolucionando.

La pandemia de COVID-19 obligó a la junta directiva a elevar los problemas de recursos humanos a problemas operativos.
Marcela Donadio
Independent Board Director for Marathon Oil

Un panorama en constante cambio exacerba los desafíos del talento

Toma el trabajo flexible: hace apenas tres años, era un diferenciador, o una forma de obtener una ventaja competitiva. Ahora, nueve de cada 10 encuestados en la EY 2022 Work Reimagined Survey dijeron que considerarían dejar su trabajo si el trabajo flexible no era una opción. Y como ha demostrado la crisis energética, la flexibilidad significa cosas diferentes para diferentes personas.

Los mayores costos de calefacción y refrigeración pueden significar que los jóvenes quieran trabajar más desde la oficina. Pero es probable que los empleados que viajan en automóvil quieran lo contrario, para ahorrar en gasolina. Algunos países, como los Países Bajos, han cambiado su legislación para convertir en ley el derecho al trabajo a distancia.

Las generaciones más jóvenes también tienden a cambiar de trabajo con más frecuencia, creando un imperativo para que las organizaciones determinen qué las mantendrá motivadas y felices, como exploramos en un estudio reciente de EY de nuestros egresados y pasantes. Y con la flexibilidad cada vez más sinónimo de movilidad para estos grupos, los gobiernos de todo el mundo también necesitan crear políticas que puedan competir con el atractivo de ir al extranjero.

En tanto, en algunas economías avanzadas, un gran número de personas mayores de 50 años han dejado la fuerza laboral desde que comenzó la pandemia de COVID-19. Las organizaciones deben reflexionar sobre las implicaciones de este cambio, sin perder de vista las fuerzas del mercado y, cuando corresponda, estudiar la forma de atraer a este grupo.

Encuesta "EY 2022 Work Reimagined"

9 en 10

los encuestados considerarían dejar su trabajo si el trabajo flexible no fuera una opción.

Esta disrupción constante está obligando a las organizaciones a responder en el momento, por ejemplo, monitoreando el impacto de la crisis del costo de vida en los empleados y encontrando formas de apoyar. Pero este enfoque en el corto plazo puede estar impidiendo que los CHRO y sus juntas directivas piensen estratégicamente. Eso significa determinar qué talento necesitará la organización para lograr sus metas futuras, qué tiene ahora y cómo cerrar la brecha.

Los CHRO están más empoderados, pero existen brechas de percepción con los empleados

Como hemos destacado, las juntas directivas y sus CHRO están teniendo que navegar por un panorama que cambia rápidamente, a veces contradictorio, a la hora de considerar cómo cumplir con sus obligaciones en torno a la agenda del talento. Y están mejor situados para hacerlo que antes de la pandemia. “La pandemia de COVID-19 obligó a la junta directiva a elevar los problemas de recursos humanos en temas operativos”, dice Marcela Donadio, Independent Board Director de Marathon Oil. “Ahora, más CHRO están sentados en las reuniones de la junta directiva y entendiendo las prioridades y estrategias del negocio”.

Según Marilyn Chaplin, CHRO en NTT, los mandatos de los CHRO también han cambiado. Ahora, van desde la gestión de instalaciones para crear “hubs” geográficos para el trabajo remoto, hasta preguntar: “¿Cuál es el propósito de nuestra empresa y cómo puede impulsar a nuestra gente?”

Sin embargo, cuando se trata de involucrar a los empleados, la EY 2022 Work Reimagined Survey encontró que los empleadores no siempre están en la misma página que su gente. Por ejemplo, los empleados incluyeron un aumento en el salario total, junto con el avance profesional, en las principales razones por las que podrían cambiar de trabajo. Sin embargo, los empleadores citaron el aprendizaje y las habilidades y el bienestar como uno de los principales factores para asegurarse de que sus empleados prosperen.

Además, hemos observado una "desconexión de lealtad", en la que los empleadores creen que las generaciones más jóvenes son menos leales. Pero los empleados más jóvenes dicen que simplemente son leales a, y valoran, cosas diferentes. Por ejemplo, los empleados más jóvenes valoran la salud mental y el propósito y la ética de la organización, más que las jerarquías de gestión o el trabajo en sí.

Las organizaciones necesitan abordar rápidamente estas brechas de percepción mientras se dan cuenta del potencial de cada empleado. “Poner a los humanos en el centro tiene que ser una prioridad estratégica para la junta directiva y el CHRO, para comprender mejor lo que quieren los empleados de todos los grupos demográficos”, dice Lay Keng Tan, EY Asia-Pacific People Advisory Services leader. “Al hacerlo, la organización puede ser proactiva y flexible para satisfacer esas necesidades siempre cambiantes”.

Vista de arriba hacia abajo en ángulo alto de viñedos Langhe
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Capítulo 2

Tres formas en que las juntas directivas y los CHRO pueden apoyarse entre sí para prosperar

Las juntas directivas y los CHRO deben colaborar estrechamente en los roles, la gobernanza, la estrategia y la cultura para convertir los riesgos del talento en oportunidades.

Las juntas directivas pueden apoyar a los CHRO (y viceversa) a través de tres acciones clave: cada una viene con sus propias consideraciones prácticas.

1. Mejorar, promover y habilitar el rol del CHRO

La cultura organizacional, incluyendo la inclusión social, el propósito y el bienestar, se ha convertido en un aspecto clave de lo que involucra a los empleados actuales y atrae a los futuros. Entonces, un primer paso para la junta directiva y el equipo ejecutivo es decidir quién supervisará esta área crítica.

Una vez que se acuerde dónde están las responsabilidades, la junta directiva debe:

  • Discutir y desafiar a al CHRO, o equivalente, en áreas que ahora caen dentro de su alcance, como los riesgos del talento reputacional, el activismo corporativo y la reconstrucción del contrato social.
  • Apoyar el papel externamente, particularmente a los inversionistas, explicando el beneficio considerable al resultado final de ser reconocido como una marca de primer empleador.

La junta directiva también debería estar preguntando: ¿El equipo de recursos humanos tiene las habilidades y la experiencia adecuadas? ¿Cuenta con el apoyo del CEO y otros miembros de C-Suite? ¿Y el CHRO es responsable de los resultados, al igual que los otros miembros de la C-Suite?

A cambio, Cris Wilbur, Chief People Officer de Roche, dice que es trabajo del CHRO involucrar a la junta directiva en temas clave como las condiciones del mercado externo y la visión interna, específicamente: qué talento tiene la organización, cómo retener a las personas clave así como comprender las habilidades críticas actuales y futuras y cómo abordar las brechas de talento.

También deben resaltar y examinar en detalle los cambios a gran escala que afectan a la organización y desafiar a la junta directiva a mirar las cosas de formas nuevas y poco convencionales. Para ello, el CHRO debe tener acceso a la junta directiva desde el principio, para que puedan construir y demostrar credibilidad, confianza y transparencia. Esto les permitirá traer con confianza nuevas ideas transformadoras cuando sea apropiado.

Finalmente, tanto la junta directiva como el CHRO deben continuar priorizando sus responsabilidades tradicionales de supervisar la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión de C-suite. Cuando se hace bien, el primero se asegura de que los incentivos se alineen con los comportamientos culturales que la organización quiere encarnar. Y la dinámica cambiante del talento hace que este último se presente más prominente que nunca en las discusiones de la sala de juntas.

2. Repasa el marco de riesgos de la junta directiva para apoyar mejor la agenda del talento

El talento ahora encabeza regularmente la agenda de riesgos de organizaciones de todo el mundo. Pero como los perfiles de riesgo están determinados por sector, tamaño y otros factores, cada organización abordará los suyos de manera diferente.

Como tal, las juntas directivas deben trabajar con sus respectivos CEO y CHRO para evaluar lo que es correcto para ellos. Estas discusiones no necesitan esperar hasta las reuniones de la junta directiva, sino que pueden ocurrir a través de chequeos regulares con varios miembros de la junta directiva, incluido el Presidente.

Discutir y determinar qué papel debe desempeñar la junta directiva en su papel de supervisión en los temas de talento asegurará que se resista a cualquier impulso de microgestionar. También ayudará a informar qué estructuras de gobernanza son apropiadas para apoyar al CHRO.

Para Jill B. Smart, Board Director en EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp y AlixPartners y Presidenta de la Academia Nacional de Recursos Humanos (NAHR), esto incluye determinar qué comités manejan qué. ¿Dónde debería sentarse la Diversidad, la Equidad y la Inclusión (DEI), por ejemplo, y cuál es la mejor manera de que la junta directiva haga que el CEO y el equipo directivo se responsabilicen de los resultados de DEI? 

Los empleadores necesitan enfocarse en todo el individuo y escuchar lo que quieren – incluso si no pueden darles todo lo que piden.
Jill B. Smart
Board Director at EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp and AlixPartners and President of the National Academy of Human Resources (NAHR)

La junta también debe considerar cómo la estructura de gobernanza podría incorporar la voz de los empleados. Como dice Smart: “Los empleadores necesitan enfocarse en todo el individuo y escuchar lo que quieren – incluso si no pueden darles todo lo que piden”.

Al mirar la estructura, puede ser aconsejable examinar la composición de la junta directiva actual, como parte de un esfuerzo más amplio para examinar y mejorar la DEI en toda la organización. Históricamente, los directores de las juntas directivas han tendido a tener décadas de experiencia en áreas más tradicionales, como las finanzas y el derecho. Pero los riesgos y desafíos emergentes que hemos identificado exigen que la junta directiva complemente estos conjuntos de habilidades. Por ejemplo, podrían invitar a alguien con una forma diferente de pensar a la sala de juntas, como un psicólogo conductual o antropólogo. Visita el sitio de EY Australia para descubrir más ideas a través de EY Board of the Future.

El CHRO puede apoyar estos esfuerzos asegurándose de que la junta directiva tenga acceso a las mejores prácticas de la industria y esté aprendiendo de ellas. Esto permitirá que la organización se convierta en una organización más orientada al propósito y al rendimiento.

3. Apoyar a los CHRO para crear una estrategia centrada en el ser humano, una cultura y una propuesta de valor para los empleados

Las juntas directivas deben trabajar con su CHRO para equilibrar las necesidades de la estrategia de las personas y la estrategia de negocio, así como ayudar a definir y mantener la cultura de la organización.

Eso significa considerar no sólo lo que los empleados necesitan de la organización, sino igualmente lo que la organización necesita de ellos.

“A medida que las juntas miran hacia el futuro, uno de los temas principales de la sala de juntas es la agenda del talento. La cuestión que se discute es si el talento de la compañía se posiciona con las habilidades relevantes para el éxito futuro y las aspiraciones de crecimiento de la compañía, y el CEO y CHRO son clave para esa discusión estratégica”, dice Sharda Cherwoo, Non-Executive Board Director de la junta directiva de World Fuel Services Corp y Land O'Lakes Inc.

Estas discusiones necesitan entonces alimentar el plan estratégico general de talento para atraer, desarrollar y retener a las personas necesarias para lograr la estrategia de la organización. La junta directiva puede apoyar al CHRO para que entregue este plan asegurándose de que cada individuo se sienta escuchado, valorado y apoyado.

Los directores de las juntas directivas no necesitan conocer todos los detalles de las perspectivas de los empleados, pero deben estar al tanto de los posibles riesgos, oportunidades e impactos. De este modo, pueden asegurarse de que la estrategia general, la cultura y la propuesta de valor organizativa para los empleados reflejan las necesidades de los distintos grupos de empleados. Y que, cuando corresponda, permitan la personalización.

La cultura es un factor particularmente importante para que las juntas directivas consideren. Las investigaciones muestran que las empresas que comprenden y encarnan completamente sus culturas superan a sus pares por un factor de tres, mientras que las que tienen problemas culturales profundos tropiezan o incluso colapsan.

A medida que las juntas directivas se vuelven cada vez más responsables de supervisar esta área crucial, deben asegurarse de que las culturas de sus respectivas organizaciones estén al paso de sus estrategias en torno al talento y la retención. A cambio, Smart afirma que el CHRO debería repasar en detalle la propuesta de valor de los empleados de la organización con la junta directiva y ayudarlos a cubrir cualquier brecha en su comprensión.

El uso efectivo de los datos debe ser central en todas estas discusiones. Presentar a la junta directiva con hallazgos y recomendaciones claros, concisos y bien investigados los involucrará mejor y obtendrán su buy-in. “El papel del CHRO hoy en día está dirigido por el diseño y los datos”, explica Chaplin. “Al liderar con los números, conseguirás que la junta directiva y el equipo directivo piensen en los datos de talento de la misma manera que los datos financieros”.

Comprender completamente y encarnar la cultura de la compañía es clave para que las organizaciones superen a la competencia. Alinear la cultura con la estrategia de talento es ahora un imperativo.

Comprender la dinámica detrás de las decisiones de los empleados

Para satisfacer las necesidades de los empleados actuales y atraer a otros nuevos, las juntas directivas también deberán seguir educándose sobre las tendencias actuales y futuras que dan forma a su pensamiento. Por ejemplo, podrían invitar a expertos en la materia a que aporten comentarios sobre la inflación y la crisis del costo de vida, o que ayuden a planificar el metaverso y lo que significa para los empleados.

La planificación regular de escenarios también podría permitir que las juntas directivas y los CHRO se preparen para la próxima ola de disrupción, como una recesión global. Esta preparación podría incluir aprender de organizaciones que manejaron bien temas similares durante la pandemia de COVID-19.

Por último, es más importante que nunca que las organizaciones se comporten de una manera abierta, auténtica y transparente. Los CHRO, junto con otros ejecutivos, necesitan trabajar con sus juntas directivas para determinar qué posición, si la hay, deben asumir en temas sociales. Luego deben asegurarse de que esta posición se alinee con los valores de la organización y la comunique con claridad.

Los CHRO y sus juntas directivas también deben ser transparentes sobre lo que la organización ofrece a sus empleados. “Sabemos que no somos el lugar para todos”, dice Wilbur. “Damos a las personas la información para ayudarlas a tomar la mejor decisión por sí mismas y por sus circunstancias. Es una parte importante de cómo desarrollamos a nuestros líderes e involucramos a nuestra gente”.

Según Cherwoo, esta autenticidad y transparencia tiene que comenzar por la parte superior y con el CEO. La junta directiva debe asegurarse de que el CEO esté liderando con el ejemplo y estableciendo la pauta y trabajando estrechamente con el CHRO para responsabilizar a los líderes por hacer lo mismo.

Cinco preguntas para que las juntas directivas consideren

  1. ¿Cómo estás apoyando y reflejando la importancia estratégica del rol del CHRO a través de una mejor gobernanza del talento, tanto formal como informal? ¿Con qué frecuencia, si alguna vez, te reúnes con el CHRO fuera de la cadencia normal de las reuniones de la junta directiva?
  2. ¿Cómo estás trabajando con el CHRO para asegurarte de que la organización se mantenga al tanto de los problemas de talento y aborde el sentimiento de los empleados en constante cambio? ¿Cómo sabrás que has tenido éxito?
  3. ¿Cómo te estás asegurando de que tú, el equipo directivo y la organización de empleados en general estén sosteniendo los valores de la organización y su cultura? ¿Qué mecanismos tienes para medir esto?
  4. ¿La organización tiene el talento y las habilidades críticas, incluso en su pipeline de liderazgo, para realizar su estrategia de negocio? De no ser así, ¿qué planes existen para abordar esto?
  5. Como miembro de la junta directiva, ¿qué papel (si corresponde) te ves jugando en la creación de una fuerza laboral sostenible y acelerando el progreso en la agenda del talento? Por ejemplo, ¿volver a capacitar a la fuerza laboral, medir la experiencia de los empleados, aumentar la retención de los empleados e incorporar formas híbridas de trabajar en la cultura de la organización?

Resumen

Los CHRO siempre han sido parte integral del éxito de las organizaciones. Pero gracias a los eventos recientes y en curso, ahora son posiblemente tan cruciales para los CEO como para los CFO – y su valor estratégico necesita ser desbloqueado. Hay tres áreas clave donde los CHRO y las juntas directivas pueden apoyarse y desafiarse entre sí: repensar y facilitar el papel de los CHRO; poner en marcha la gobernanza del talento adecuada; y crear una estrategia, cultura y propuesta de valor para los empleados que ponga a los humanos en el centro.

Acerca de este artículo

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Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and Area Program Management Leader

Mentalidad global. El poder a través de la diversidad. Amante del arte. Intelectualmente curiosa. Viajera. El legado importa. Apasionada por las iniciativas de aprendizaje.

Lay Keng Tan

EY Asia-Pacific People Advisory Services Leader

Constructora de equipos comprometida. Experta de la diversidad y la inclusión. Entusiasta de la fotografía. Orgullosa dueña de un pez betta inteligente.