¿Cómo puede un reequilibrio de poder ayudar a revitalizar tu fuerza laboral?

Autores
Liz Fealy

EY Global People Advisory Services Deputy Leader y Workforce Advisory Leader

Apasionada por resolver los problemas de la organización y del personal de los clientes a través de soluciones innovadoras del futuro del trabajo y aprovechando los aceleradores digitales patentados de EY. Abogada laboral.

Roselyn Feinsod

Principal, People Advisory Services, Ernst & Young LLP

Apasionada por la construcción de un mejor mundo de negocios con el arte y la ciencia. Madre de cuatro hijos y abuela de siete. Viajera, excursionista y runner.

13 minutos de lectura 12 sep 2023

La EY 2023 Work Reimagined Survey revela que empleadores y empleados tienen perspectivas claramente diferentes sobre la "próxima normalidad" del trabajo.

Tres preguntas para hacer:

  • ¿Cómo pueden las organizaciones reinspirar a su fuerza laboral después de años de disrupción?
  • ¿Cómo pueden las tecnologías generativas agregar valor a la experiencia humana del trabajo?
  • ¿Cómo pueden los líderes conectar mejor el “cómo” y el “dónde” del trabajo, con el “por qué” del trabajo?

Años de disrupción han impulsado a empleadores y empleados a mundos claramente diferentes de prioridades, presiones y perspectivas.

Ahora en su cuarta iteración, la última EY 2023 Work Reimagined Survey revela un horizonte emergente para la “próxima normalidad” del trabajo, detallando los contornos de un reequilibrio en las realidades de la fuerza laboral y qué factores contribuyen más a mejores resultados.

Las organizaciones ya no están impulsadas por las consecuencias que siguen existiendo de la pandemia de COVID-19. Los empleadores ahora ven sus desafíos a través de la lente cíclica de las presiones económicas, laborales y geopolíticas, lo que requiere que la estrategia de la fuerza laboral se mueva más allá de cualquier función empresarial. El trabajo híbrido ha evolucionado para requerir consideraciones más reflexivas sobre cómo la tecnología, el espacio de oficina y las comodidades influyen en la productividad, la cultura y la confianza, pero también la consideración de los riesgos involucrados con una fuerza laboral más móvil. Los empleados, en tanto, se guían en gran medida por las realidades estructurales de la fuerza laboral, reteniendo más poder percibido en el mercado laboral y estando dispuestos a cambiar de trabajo para conseguir lo que quieren. Muchos empleados están impulsados por la necesidad de mejores paquetes de recompensas totales en medio de una alta inflación y costo de vida, por su deseo de un mejor bienestar y por la necesidad de tener las habilidades para tener éxito en un mundo de flexibilidad laboral continua.  

La encuesta muestra:

  • El treinta y cuatro por ciento de los empleados dicen estar dispuestos a cambiar de trabajo en los próximos 12 meses, siendo los empleadores más propensos que los empleados a pensar que los desafíos económicos reducirán la probable rotación de empleados. El pago sigue siendo la principal preocupación de los empleados, manteniendo el enfoque en programas integrales de recompensas totales.
  • Empleadores y empleados creen que el balance de poder ha retrocedido ligeramente hacia los empleadores en el último año, aunque los empleados han ganado 8 % en poder percibido desde 2019.
  • Cultivar la confianza y tener un modelo de liderazgo centrado en las personas está vinculado a resultados organizacionales significativamente mejores, incluyendo percepciones de mejor cultura y productividad.
  • El desarrollo de habilidades y la capacitación son prioridades absolutas para los empleadores que quieren actualizar y recualificar a su fuerza laboral y para los empleados que quieren seguir siendo competitivos en un mercado laboral que sigue siendo fuerte.
  • Tanto los empleados como los empleadores muestran entusiasmo por la IA generativa (GenAI, por sus siglas en inglés), con un 33 % neto positivo esperando beneficios para la productividad y nuevas formas de trabajar, y 44 % neto positivo por impactos en el trabajo flexible. Pero ambos grupos ven el entrenamiento GenAI como una prioridad baja.
  • Entre los trabajadores del conocimiento cuyo trabajo se basa tradicionalmente en el análisis o la experiencia en una oficina profesional, más de un tercio prefiere trabajar de forma totalmente remota, con una preferencia mayor entre las mujeres que entre los hombres. Apenas una quinta parte de los empleadores prefiere totalmente remoto, con una mayoría que quieren que los empleados trabajen al menos dos o tres días a la semana en una oficina.
  • Un inmueble comercial de mejor calidad no basta por sí solo para atraer a los empleados de vuelta a la oficina, pero las organizaciones con lugares de trabajo mejor valorados también tienen más probabilidades de informar de una mayor productividad, cultura y una menor probabilidad de que los empleados quieran renunciar.

Las presiones cíclicas y estructurales han revelado diferencias marcadas y persistentes entre las prioridades del empleador y de los empleados. Navegar por el camino a seguir se basará en que los líderes vean este Gran Reequilibrio como una oportunidad para revitalizar su estrategia de fuerza laboral para que sea tecnológicamente evolucionada pero intrínsecamente centrada en las personas, ágil y resiliente.

  • Acerca de la investigación

    Entre junio y agosto de 2023, EY realizó la cuarta entrega de la Work Reimaged Survey para comprender mejor los continuos cambios en las nuevas formas de trabajar en torno a la flexibilidad, la retención y rotación del talento, y el equilibrio de poder entre empleadores y empleados. Una encuesta anónima online fue realizada por un proveedor externo, de 17.050 empleados y 1.575 empleadores en 25 sectores diferentes y más de 20 geografías que cubren América, Asia-Pacífico y EMEIA (Europa, Medio Oriente, India y África).

Vista de ángulo bajo de mujeres corriendo en escalera urbana
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Tensión estructural y cíclica

Navegar por el panorama laboral depende de reconocer un reequilibrio de poder.

La emergente "nueva normalidad" del trabajo se basa en la interacción de presiones cíclicas y estructurales, y en el modo en que esas presiones influyen en las decisiones de empleados y empleadores. Para los empleadores, esto ha significado basar las decisiones en las realidades de la alta inflación; en la desaceleración económica y en la demanda del mercado más débil; en la inestabilidad geopolítica; y en la necesidad de asegurar su pipeline de talentos.

Las decisiones de los empleados también están influenciadas por el clima económico, ya que los salarios reales continúan enfrentando presión en muchos mercados hasta la primera mitad de 2023. Pero los empleados también están reaccionando a la realidad de una fuerza laboral envejecida y que se reduce. Para 2030, las proyecciones muestran que la brecha de talento podría llegar a 85 millones de empleos, ya que los nuevos roles y tecnologías como la IA generativa aumentan la demanda de nuevas habilidades y reducen la demanda de otras.

Interpretar las condiciones actuales del mercado a través de diferentes lentes puede influir en la forma en que los empleadores y los empleados ven los desafíos y el probable curso de acción de los demás. Los empleadores, por ejemplo, son más sensibles a la percepción de que las organizaciones están enfrentando desafíos financieros. Apenas el 47 % de los empleados está de acuerdo en que su organización está bajo presión de crecimiento o ganancia, en comparación con 61 % de los empleadores. Esa brecha en la percepción varía mucho según la región, la industria y la generación, tal vez reflejando el sentido de inestabilidad económica o salud en toda la demografía.

  • Abrir descripción de la imagen #Cerrar descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra las diferencias sectoriales, geográficas y generacionales en el porcentaje de empleados y empleadores que están de acuerdo en que su organización enfrenta presiones financieras, siendo los empleadores generalmente más propensos a percibir la presión. Para las industrias, las mayores brechas entre la percepción de empleados y empleadores se observan en los sectores energético, automotriz y de transporte, y gobierno y público.

Los empleadores (57 %) también tienen más probabilidades que los empleados (47 %) de creer que un clima económico más desafiante reducirá la probabilidad de que los empleados busquen nuevos empleos. Esto puede estar subestimando la fluidez del mercado laboral, y la medida en que el deseo de los empleados de mejorar su compensación total los moverá hacia nuevas oportunidades. El número de empleados que dicen estar dispuestos a dejar sus empleos en los próximos 12 meses sigue siendo relativamente alto (34 %), aunque menor que en 2022 (43 %). El salario sigue siendo la principal preocupación para los empleados, mientras que los empleadores lo clasifican en tercer lugar.

La mayoría de los empleados (80 %) y empleadores (79 %) coinciden en que hay una necesidad de cambios moderados a extensos en los programas de recompensas totales. Pero el objetivo de cualquier cambio debe alinearse con las necesidades internas y externas. Las recompensas totales, por ejemplo, incluyen la consideración del tiempo libre, el reconocimiento, el bienestar, la salud y la jubilación. A través de la evaluación comparativa del mercado y encuestas internas, las organizaciones pueden trabajar para crear ofertas que atraigan y retengan talento al mejorar la propuesta de valor para empleados (EVP, por sus siglas en inglés). Al remodelar los programas de recompensas totales en torno al objetivo más amplio del EVP, estos programas pueden influir en los sentimientos en torno al cambio y la transformación, las nuevas formas de trabajar y las estrategias de liderazgo

.
  • Abrir descripción de la imagen #Cerrar descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra los porcentajes de empleados y empleadores que están de acuerdo con declaraciones relacionadas con la transformación, las nuevas formas de trabajar y el liderazgo. Solo el 68 % de los empleados siente que los empleados se sienten conectados con sus equipos, en comparación con el 82 % de los empleadores que lo sienten. El mismo número de empleadores (82 %) cree que la carga de trabajo de los empleados está equilibrada, en comparación con solo el 61 % de los empleados, por ejemplo.

Empleados y empleadores creen que los empleadores han ganado algo de terreno en el equilibrio de poder percibido, que ha visto a los empleados ganar 8 % del poder percibido en los últimos tres años. Los empleados también indican moderadamente menos confianza en su apalancamiento en el mercado laboral, ya que 31 % creen que las condiciones del mercado laboral están ahora a su favor, en comparación con 37 % del año pasado.

  • Abrir descripción de la imagen #Cerrar descripción de la imagen

    Un gráfico de líneas que muestra el equilibrio de poder percibido en el mercado laboral estaba firmemente a favor de los empleadores antes de la pandemia de COVID-19, con la brecha estrechándose el año pasado, con un ligero cambio de regreso a los empleadores (45 %) de los empleados (31 %).

A pesar de la percepción de haber ganado apalancamiento, los empleadores siguen preocupados por su acceso al talento y las habilidades en demanda, y por cómo seguir siendo productivos con equipos cada vez más distribuidos. Atraer nuevos talentos y retener el talento existente son los primeros y segundos en la lista de riesgos laborales identificados por el empleador, con la compensación de los empleados en tercer lugar. Los empleados citan los niveles de compensación y los aumentos como su principal preocupación, seguidos de la retención del talento y el abordaje del burnout y el bienestar. Abordar estos riesgos depende de la capacidad de las organizaciones para tejer sus enfoques del trabajo híbrido y remoto, el uso inmobiliario y las nuevas tecnologías y habilidades en una estrategia integral.

Hombre de negocios sonríe mientras escribe un mensaje de texto en su teléfono móvil sentado en el parque
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Reinventar el lugar de trabajo híbrido

Las condiciones de trabajo híbridas y flexibles siguen siendo una preferencia, pero las realidades de los inmuebles son más complicadas.

Los datos de la "próxima normalidad" muestran el poder de permanencia de la modalidad de trabajo híbrida, dado que hay poco interés por volver a un horario de trabajo completo en una oficina física, y no existe ninguna política o práctica que cambie ese sentimiento.

Un punto de inflexión es cómo se define el trabajo “híbrido”.

En el caso de los trabajadores del ámbito del conocimiento — cuyo trabajo se basa tradicionalmente en la utilización de análisis o conocimientos especializados en un entorno de oficina profesional — tanto los empleadores (47 %) como los empleados (37 %) muestran la mayor preferencia por dos o tres días de trabajo a distancia por semana. Sin embargo, dada la opción, la mitad de los empleados preferiría no más de un día en la oficina por semana, y al 34 % le gustaría estar completamente a distancia. Apenas una quinta parte de los empleadores prefiere el trabajo totalmente remoto para los trabajadores del conocimiento.

El sentimiento de los empleados cambia significativamente según la industria, la región, la edad y el género. Las mujeres tienen más probabilidades de preferir el trabajo totalmente remoto (49 %), con el trabajo híbrido como su segunda preferencia (41 %). Los hombres muestran poca diferencia de preferencia entre el trabajo híbrido (42 %) y el trabajo totalmente remoto (43 %). Los servicios financieros y las industrias de la salud y las ciencias de la vida tenían más probabilidades de preferir el trabajo completamente remoto (52 %) en comparación con los empleados de la industria energética (37 %), por ejemplo.

Las realidades del trabajo híbrido y remoto han remodelado la forma en que los equipos interactúan y construyen la cultura, al tiempo que cambian la forma en que se presentan los individuos. Por ejemplo, sólo un 49 % de los empleados afirma utilizar regularmente la cámara para reuniones virtuales, frente al 72 % de los empleadores. La flexibilidad de programación, apariencia y las herramientas para trabajar fuera de la oficina también han cambiado la forma en que los empleados interactúan con la oficina física. En lugar de ser un lugar singular y regular para el trabajo, la oficina se ha vuelto más como un destino, un centro de conexión social, formación de equipos y experiencia cultural. Más que cualquier característica física de la oficina en sí, como los espacios de co-working o las máquinas de pinball, los empleados citan la posibilidad de permanecer conectados socialmente con sus compañeros como el principal atractivo de la oficina.

No importa cuán desarrollada y moderna pueda ser una oficina, esta actitud de la oficina como hub social permanece, lo que significa que invertir en bienes raíces de alta calidad no es, en sí mismo, suficiente para atraer empleados, pero puede haber otros beneficios.

Los encuestados que se identificaron como que tenían acceso a espacios de oficina Clase A — la clasificación de más alta calidad de bienes raíces premium en distritos centrales de negocios con comodidades modernas — los empleados tenían más del doble de probabilidades de querer ser completamente remotos en lugar de preferir trabajar a tiempo completo en esa propiedad de primer nivel. Entre los encuestados con el espacio de oficina de Clase C menos desarrollado — por lo general, bienes raíces más antiguas de menor costo que a menudo necesitan renovaciones — no hubo diferencia significativa de preferencia en la ubicación de trabajo, mostrando una ligera preferencia por estar en la oficina.

Si bien esto puede parecer evidencia de que los empleadores con bienes raíces mejor calificados no pueden beneficiarse de que los empleados lo usen, los empleadores con bienes raíces de Clase A vieron beneficios sustanciales en la cultura de la empresa, la productividad y el desgaste en comparación con aquellos con espacio de oficina de Clase C. En última instancia, las organizaciones podrían considerar encuestas de pulso a los empleados o un diagnóstico cultural de su fuerza laboral para determinar cómo están trabajando los empleados y qué tan saludable es la cultura de la organización, y luego hacer esfuerzos para alinear la estrategia inmobiliaria con los resultados deseados.

  • Abrir descripción de la imagen #Cerrar descripción de la imagen

    Un gráfico de burbujas que muestra el porcentaje de empleadores que están de acuerdo con declaraciones sobre productividad organizacional, cultura y retención de talento, segmentados por la clase de espacio de oficina que mantienen. Los empleadores con bienes raíces de la más alta calidad muestran mejores resultados en cada categoría en comparación con aquellos con bienes raíces de menor calidad.

Incluso con los cambios en el trabajo híbrido y remoto, no está claro que los empleadores estén construyendo completamente la infraestructura de políticas para acompañar a la infraestructura física.

Una fuerza laboral más distribuida puede exponer a los empleadores a riesgos fiscales o de cumplimiento no deseados, dependiendo de cuánto tiempo trabajen los empleados a distancia y desde dónde lo hagan.Solo el 14 % de los empleadores citó abordar los riesgos fiscales relacionados con el trabajo remoto como una preocupación principal, a pesar de que los gobiernos mostraron un mayor movimiento en la legislación del trabajo remoto y los requisitos de cumplimiento. Aún más revelador, solo 7 % de los empleados citaron los mismos riesgos fiscales.

La creciente sofisticación de las herramientas digitales y los entornos de trabajo virtuales también está afectando la manera en que empleados y empleadores pesan los viajes de negocios a corto plazo. De los empleadores, 56 % prevé una reducción moderada a extensa en los viajes de negocios y el gasto en movilidad en el futuro, vinculado a enfoques virtuales mejorados para el trabajo. Poco más de la mitad (52 %) de los empleados esperan viajes de negocios de moderados a extensos en 2023, en comparación con el 60 % que lo desea.

A medida que las expectativas de un trabajo más flexible, remoto y transfronterizo cambian con la mayor aceptación de las nuevas tecnologías, es importante que la experiencia humana del trabajo se priorice en una estrategia de talento que tenga en cuenta el riesgo potencial, al tiempo que se desarrolla todo el potencial de la fuerza laboral.

Mujer mirando código proyectado en pared de oficina
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

La IA Generativa y la brecha de habilidades

Una reimaginación más amplia del trabajo digital depende de comprender las nuevas tecnologías, mientras se cultivan las habilidades de la fuerza laboral para realizar su potencial.

GenAI, que solo recientemente ha entrado en la conversación de tecnología convencional, es una tecnología disruptiva en una reimaginación más amplia del trabajo digital. GenAI puede interpretar e integrar flujos de datos dispares y crear una salida única en un estilo particular. Una de las fortalezas de esta tecnología es el potencial para crear un “primer borrador” de trabajo, que luego puede ser evaluado y progresado por las personas.

Aunque el potencial de la GenAI aún está en fase de desarrollo, se espera que tenga un impacto enorme en el mercado laboral, en las trayectorias profesionales y de aprendizaje y en las realidades del trabajo. Se espera que las categorías laborales especializadas en IA y aprendizaje automático se disparen en los próximos cinco años, por lo que los empleados y las empresas ya están creando expectativas e inversiones en torno a esta tecnología.

Existe un 33 % de sentimiento positivo neto de empleadores y empleados que creen que GenAI impulsará la productividad y nuevas formas de trabajar, y un 44 % positivo neto aún mayor de quienes esperan que la tecnología permita un mayor trabajo flexible. Este sentimiento abrumadoramente positivo hacia GenAI puede estar enraizado en la promesa de la tecnología, a diferencia de la experiencia directa, dado lo pocos empleados (49 %) realmente están, o esperan ser, usando GenAI en los próximos 12 meses en comparación con 84 % de los empleadores.

Quizás como era de sorprender, los empleados del sector de la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones (73 %) y los empleadores (91 %) parecen tener más probabilidades de estar utilizando la tecnología en el próximo año.

  • Abrir descripción de la imagen #Cerrar descripción de la imagen

    Un mapa de calor que muestra la percepción neta positiva del impacto de GenAI basado en el sector. Las organizaciones de la industria de la tecnología, los medios y las telecomunicaciones son generalmente más positivas sobre GenAI que las de la industria de defensa, por ejemplo.

A pesar de la anticipación de los efectos potenciales de GenAI en la productividad y el trabajo flexible, esta tecnología no cambiará fundamentalmente el desequilibrio entre las habilidades en demanda y la rotación del mercado laboral.

Incluso con la disponibilidad de una poderosa herramienta como GenAI, los empleadores todavía tienen que considerar cómo mejorar las habilidades y volver a capacitar a su fuerza laboral cuando los empleados pueden irse en cualquier momento. Los empleados también están reevaluando la importancia del desarrollo de habilidades, tanto para estar preparados para los avances tecnológicos, como para mantener el atractivo en un mercado laboral competitivo.

Con el aprendizaje y el desarrollo de habilidades como prioridades principales tanto para los empleadores como para los empleados, las organizaciones deberán priorizar áreas sintonizadas a cómo opera su fuerza laboral ahora y operará en el futuro. Quizás sorprendentemente, dado el sentimiento positivo hacia GenAI y el esperado aumento del uso de la misma, el reforzamiento de las habilidades GenAI sigue siendo una prioridad baja para todos los encuestados. Apenas el 17 % de los empleados y el 22 % de los empleadores nombran la capacitación en habilidades GenAI como una de sus principales prioridades. La capacitación para mejorar las habilidades y herramientas de trabajo a distancia es la máxima prioridad tanto para los empleados (41 %) como para los empleadores (52 %). Incluso con las promesas de la nueva tecnología, segmentos más grandes de los grupos de empleados y empleadores están más enfocados en querer adquirir habilidades para mejorar la experiencia general del trabajo, en lugar de enfocarse puramente en GenAI.

Esta nueva realidad laboral es aquella que resalta la necesidad de agilidad e intención en las decisiones de la fuerza laboral. Requiere que las organizaciones evalúen sus habilidades — tanto técnicas en campos como GenAI, pero también habilidades blandas como el pensamiento crítico y la resiliencia — y medir cómo su estrategia general de talento está apoyando los objetivos de negocio, los compromisos con la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I), y una cultura organizacional basada en la confianza. 

Grupo de mujeres jóvenes teniendo una reunión virtual con el equipo en Cappadocia
(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

Reimaginar el trabajo con una mentalidad centrada en las personas

Los líderes no deben subestimar la importancia de la confianza y la empatía para construir un equipo más fuerte y conducir a mejores resultados.

La “siguiente normalidad” del trabajo está marcada por complejas presiones internas y externas que enfrentan tanto a empleadores como a empleados, todas ellas requiriendo soluciones que estén profundamente enfocadas en las necesidades y experiencias de las personas. 

Es en tiempos de disrupción y transformación que los líderes más necesitan construir hacia un enfoque de “we not me”, fomentando la colaboración, impulsando el consenso y, en última instancia, construyendo una cultura sustentada en la confianza.

Las organizaciones que priorizan a las personas en sus decisiones laborales reportan haber visto resultados notablemente mejores. Existe un subconjunto de organizaciones (alrededor del 20 %) que cumplen con los criterios de éxito en áreas clave relacionadas con el liderazgo, la DE&I, el desarrollo de habilidades y las formas de trabajar.

Los indicadores de éxito incluyen tener:

  • Empleados que confían en los líderes y se sienten confiados, empoderados
  • Liderazgo que se preocupa por los empleados como personas
  • Empleados que se sienten conectados e inspirados en el trabajo
  • Empleados que se sienten bien informados
  • Una fuerza laboral diversa
  • Esfuerzos para desarrollar habilidades para el futuro
  • Un equipo de liderazgo alineado en nuevas formas de trabajar

Estas organizaciones reportaron resultados claramente mejores en comparación con aquellos que lucharon en las mismas medidas de éxito. Esto incluye tener 2.5 veces más probabilidades de tener empleados que se sientan conectados con sus equipos y que tengan cuatro veces más probabilidades de reportar tener una carga de trabajo equilibrada. Como señal de cómo estas organizaciones son capaces de construir resiliencia, sus empleados tienen cinco veces más probabilidades de estar de acuerdo en que su organización puede adaptarse y desarrollar habilidades futuras, y el doble de probabilidades de ser optimistas de que la organización pueda atraer el talento que necesita. Las métricas de productividad y cultura también son notablemente más altas.

Mejores resultados para las organizaciones " que prosperan"

Talento

+140 %

Más optimismo de que la empresa pueda atraer el talento que necesita.

Productividad

+204 %

Más propensos a estar de acuerdo en que la productividad de la empresa ha cambiado y mejorado en los últimos dos o tres años.

Liderazgo

+131 %

Más propensos a estar de acuerdo en que la empresa ha superado con éxito las presiones externas en los últimos dos o tres años.

Nuevas formas de trabajar

+187 %

Más propensos a estar de acuerdo en que el trabajo flexible se ha puesto en práctica con éxito.

  • Identificar segmentos para el éxito

    Para comprender mejor a los empleadores que efectivamente están satisfaciendo las necesidades cambiantes de los empleados y creando el clima organizacional requerido para la competitividad y el crecimiento futuros, creamos un marco basado en la investigación de Klein, Rudolph y Zacker. Se utilizó el análisis de clases latentes para segmentar a los empleadores en base a seis características clave: cuidado, comunicación, conexión, inclusión, navegación del futuro y confianza.

    A través de este modelo, identificamos “Thrivers”, organizaciones que mostraron las características que ayudan a sus empleados a adaptarse al futuro del trabajo. En el otro extremo del espectro estaban los "Strugglers", quienes fueron los más rezagados en estas zonas.

Aun cuando las herramientas y tecnologías del trabajo están transformando el panorama del talento, las organizaciones deben reconocer que los mejores resultados están claramente vinculados a acciones más centradas en el ser humano e inclusivas. Las soluciones por partes que no se construyen pensando en las personas no crearán una fuerza laboral tan ágil y resiliente como se necesita para enfrentar los desafíos cíclicos y estructurales con un impulso positivo.

Como la “siguiente normalidad” presenta una visión de cómo se ha reimaginado el trabajo, las organizaciones deben considerar evolucionar sus estrategias en cinco áreas:

Reinventar con intención para el Gran Reequilibrio:

Las organizaciones necesitan posicionarse para hacer frente a los desafíos cíclicos del mercado, al tiempo que comprende que los cambios estructurales en las prioridades de los empleados en torno a las recompensas totales, el trabajo híbrido y la cultura general requieren adaptación y resiliencia. Los modelos de estrategia de talento heredado y las estructuras organizativas no se construyen para este entorno dinámico.

Igualar los mercados laborales internos y externos con EVP y vías de aprendizaje:

Asegurar las habilidades en demanda depende de la capacidad de su organización para encontrar y desarrollar talento dentro de su población actual o contrataciones futuras.  Las empresas necesitan asegurar una compensación total y las carreras se igualan en condiciones laborales internas y externas. Esto incluye ajustes internos de paquetes de compensación total para igualar la inflación, y programas de recompensas totales que promueven el bienestar de una fuerza laboral diversa. Refinar los enfoques para el abastecimiento de talento y la potenciación/redestalificación puede promover la estabilidad de la fuerza laboral y el crecimiento de la capacidad.

Definir y cultivar una cultura de las personas primero (los humanos en el centro) con confianza:

Los líderes no deben subestimar la importancia de la confianza y la empatía para impulsar mejores resultados. El cambio de una mentalidad de “yo” a una mentalidad de “nosotros” co-creada desbloqueará la productividad y la conexión a través del trabajo en equipo. Una forma de generar confianza es a través de la transparencia y la medición de comportamientos, actitudes y resultados de una variedad de fuentes de datos. La comprensión de las métricas puede conducir entonces a activar más plenamente una misión, propósito y cultura sostenibles de “nosotros” y “empresa”.

Tamaño adecuado y elevar la “oficina de destino” y la experiencia:

Especialmente para los trabajadores del conocimiento, la flexibilidad laboral es una expectativa de referencia, con más de un tercio queriendo ser completamente remoto. Las organizaciones deben evaluar qué roles se pueden realizar de manera remota de manera más eficiente y construir puntos de contacto, tecnologías y procesos para personalizar el trabajo híbrido, el aprendizaje y la cultura para esta nueva normalidad. Un enfoque de “cabeza en la arena” para la movilidad laboral ignorando las reglas fiscales y legales no posiciona a una organización para el éxito. Abastecimiento de talento en todas las jurisdicciones requiere barreras para limitar la exposición al tiempo que maximiza los beneficios del trabajo flexible para la empresa y para la experiencia móvil de los empleados. Los bienes raíces no son un motor principal para el sentimiento de los empleados, pero sí impulsan la cultura y la productividad y la intención de quedarse, por lo que tener la cantidad correcta de bienes raíces bien diseñados que promuevan las conexiones sociales y las colaboraciones tendrá un alto ROI.

Priorizar a las personas en medio de la tecnología generativa:

El optimismo en torno al potencial de GenAI y la importancia de una experiencia de usuario fluida con la tecnología representa una oportunidad para que empleadores y empleados co-creen nuevas expectativas en torno a los beneficios, la capacidad y la seguridad. Las nuevas tecnologías presentan desafíos en torno a la ciberseguridad, el cumplimiento normativo y la equidad de la fuerza laboral. La tecnología no va a volcar completamente los problemas de talento estructural que enfrentan los empleadores, pero para beneficiarse plenamente de las nuevas herramientas, la fuerza laboral necesita ser entrenada y empoderada para reimaginar el trabajo de una manera que abarque nuevas capacidades, y aún mantenga a los humanos en el centro.

Resumen

Años de disrupción han impulsado el fin del statu quo del trabajo, empujando a empleadores y empleados a mundos claramente diferentes de prioridades, presiones y perspectivas enraizadas en preocupaciones cíclicas y estructurales. Para cerrar con éxito la brecha de percepción, los líderes deben considerar esto como un momento para un gran reequilibrio que dé como resultado que las organizaciones se beneficien de las últimas herramientas y tecnología al tiempo que fomenten una cultura organizacional centrada en las personas, ágil y resiliente.

Acerca de este artículo

Autores
Liz Fealy

EY Global People Advisory Services Deputy Leader y Workforce Advisory Leader

Apasionada por resolver los problemas de la organización y del personal de los clientes a través de soluciones innovadoras del futuro del trabajo y aprovechando los aceleradores digitales patentados de EY. Abogada laboral.

Roselyn Feinsod

Principal, People Advisory Services, Ernst & Young LLP

Apasionada por la construcción de un mejor mundo de negocios con el arte y la ciencia. Madre de cuatro hijos y abuela de siete. Viajera, excursionista y runner.