Transformación del negocio durante y después de la pandemia - Priorizando las acciones

La entrega de valor se manifiesta si al momento que interactuamos y entregamos el producto o servicio genera en el cliente creencias tales como: “este proveedor me conoce y valora mi relación”, “saben lo que necesito y cuándo lo necesito”, “me contactan para otros tópicos de mi interés y no solo para venderme algo”, “siempre me conducen al lugar correcto”, “nunca fallan en el seguimiento”, “satisfacen todas mis necesidades relacionadas al producto o servicio”. Si es posible lograr estas conversaciones de manera continua con los clientes, significa que estamos entregando el valor que necesitan. También es posible que tengamos deficiencias; sin embargo, nuestra capacidad de aprender y mejorar en cada falla nos acerca a la oportunidad de entregar valor en las interacciones con los clientes. 

Está claro que la experiencia que se le proporciona a los clientes es el componente diferencial que distingue a los ganadores de los perdedores en el entorno actual; no obstante, una gran experiencia siempre va acompañada de la entrega de valor en cada interacción. Así que una de las reflexiones a realizar en este momento es preguntarnos si en cada momento estamos entregando valor a los clientes, en cada interacción posicionamos y edificamos a nuestra organización trayendo como resultado una mayor penetración de mercado, una retroalimentación continua para la adaptación de productos y servicios, un claro entendimiento de los cambios en comportamientos y preferencias, vigencia y sustentabilidad en el mercado, información de calidad para la toma de decisiones, entre otros aspectos importantes para la evolución de la relación con los clientes. De lo contrario, si en lugar de entregar valor buscamos extraer valor a cada cliente que tenemos, es muy probable que el mercado lo identifique y la viabilidad del negocio se verá comprometida en el futuro cercano. Identifiquemos el tipo de conversaciones que estamos teniendo con nuestros clientes; para ello, una estrategia fundamental es validar si la competitividad que podemos mantener se encuentra fundamentalmente en el precio o si hemos desarrollado una serie de atributos que representan una ventaja competitiva difícil de imitar o desarrollar en el corto plazo por el resto de nuestros competidores.

Ahora que hemos establecido un estado futuro de referencia, tenemos un claro punto de partida y nos hemos preguntado si estamos entregando valor a los clientes; nos restan dos temas importantes a revisar: el primero son las brechas que tenemos entre nuestro estado actual y el futuro deseado y, por otro lado, cómo priorizar dichas brechas con base en criterios orientados a alcanzar el objetivo establecido. Seguramente, uno de los temas a discutir en este punto es la definición de los criterios que nos permitan realizar esta priorización, para ello debemos tener en consideración el estado futuro a alcanzar, ya que si hemos establecido que nuestra organización tenderá a la agilidad y este es un punto que valora nuestro cliente, un criterio importante a evaluar en cada acción será su contribución a la agilidad de la organización. Debido a que es un tema totalmente contextual y en gran medida depende de la ambición establecida, retomaremos este punto una vez que sepamos la manera correcta de redactar los desafíos.

Para la redacción de los desafíos tenemos que usar una fórmula muy sencilla, pero de gran importancia para la exploración de posibilidades. Supongamos que hemos elegido para la visión futura de la organización, una imagen en la que contamos con las posibilidades de utilizar la información de los clientes para tomar decisiones sobre la configuración de la oferta en “tiempo real” a través de los canales digitales. En nuestra exploración hemos detectado que se requiere una estrategia para modernizar los canales, mejorar las capacidades internas para el desarrollo de nuevas aplicaciones, así como un avance casi exploratorio en relación con la analítica de datos, entre otras muchas situaciones.

Podríamos tomar las sentencias y resaltar los siguientes puntos:

1. Necesidad de modernizar los canales digitales
2. Capacidades internas para desarrollar aplicaciones
3. Práctica analítica incipiente

Sin embargo, para que un desafío quede correctamente redactado es necesario utilizar la fórmula afirmativa con los siguientes iniciadores:

a. ¿Cómo?

b. ¿De qué maneras podría?

c. ¿Cómo podría?

d. ¿Qué pudiera ser?

Con ayuda de estas interrogantes, los desafíos se desarrollarían de la siguiente manera:

1. ¿De qué maneras podríamos modernizar los canales digitales?
2. ¿Cómo podría incorporar nuevas capacidades internas para desarrollar aplicaciones?
3. ¿Qué pudiera ser una práctica analítica con capacidades necesarias para nuestro modelo de negocio?

Lo anterior puede parecer un ejercicio un tanto ocioso, pero lo que se busca es encontrar posibilidades para encaminar a la organización hacia un futuro diferente y para ello se requiere estructurar los desafíos de tal manera que en la enunciación misma comencemos a plantear las diferentes opciones posibles. Esta estructura ayuda a identificar los diferentes atributos asociados para establecer los componentes importantes. Tomemos el punto 2 de la lista anterior:

¿Cómo podría incorporar nuevas capacidades internas para desarrollar aplicaciones?

Al plantear la interrogante podemos comenzar a vislumbrar los componentes asociados:

1. Habilidades requeridas
2. Metodologías
3. Lenguajes de programación
4. Diseño de interfaz y de usabilidad
5. Diseño de experiencia alineada a la estrategia
6. Esquemas de atracción de talento
7. Investigación tecnológica para conocer las tendencias
8. Modelo de contratación
9. Responsables involucrados

Una vez redactados, tendremos noción de su alcance y dimensión.

Ahora que tenemos claridad sobre los desafíos a afrontar, hagamos un ejercicio de selección en función de varios criterios como pueden ser: factibilidad (disponibilidad de recursos), viabilidad (posibilidad de hacerlo realidad), riesgo, compromiso, valor aportado, capacidad de exploración, coraje requerido, etc. Estos criterios de selección provienen del estado futuro al que queremos llegar. La noción de futuro ha cambiado debido a que los plazos de actuación se han acortado radicalmente y en estos momentos se requiere mantener la novedad y no descartarla a la menor provocación. Se requiere de mucha valentía en una situación que no tiene precedente; sin embargo, nuestra visión del estado futuro nos acerca y nos permite recordar constantemente los objetivos a perseguir.

Todo el proceso que hemos venido ejecutando nos permite identificar aquellos desafíos que podrían entregar valor en el corto plazo, así como aquellos que son necesarios pero dependen de muchas circunstancias o capacidades por crear y, por lo tanto, deberán ser aplazados en el tiempo. En otras palabras: de manera natural van surgiendo los desafíos más relevantes para ajustar nuestra organización y mantener tanto la vigencia como la competitividad en el mercado.

Ahora, coloquemos este grupo de desafíos identificados (mi recomendación es no tener más de ocho en el grupo inicial) en una línea de tiempo de tal manera que tengan congruencia en función de las posibilidades de la organización y/o del valor que aportan en un nuestro proceso de redefinición del negocio. Una vez ubicados, es importante tomar el siguiente grupo y colocarlo en la línea de tiempo acorde a los criterios seleccionados. Con estos pasos estamos generando un plan de acción inmediata con coherencia, cadencia y con mucha información para la toma de decisiones en momentos en los que sea necesario reorientar para seguir avanzando.

Hemos llegado al final del capítulo. Hasta este punto, hemos elaborado un plan de acción totalmente ejecutable y con un solo objetivo: diseñar una nueva alineación de nuestro negocio, persona u organización para continuar vigente en momentos complicados o de alta incertidumbre y prepararnos para una transformación profunda.

En el Capítulo 4 veremos la importancia de la Innovación para afrontar el futuro no solo como un proceso aislado en la organización sino como parte integral de los negocios y las personas.

Nos vemos en la siguiente entrega.