5 minutos de lectura 7 jun 2018
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¿Por qué las firmas de private equity deben mirar más allá de las finanzas para impulsar el crecimiento y crear valor?

Los fondos de private equity más exitosos, impulsan los retornos transformando su portafolio de empresas, en lugar de reajustar los resultados finales.

Producido por (E) BrandConnect

Este es uno de los mercados más desafiantes de los más de 30 años de historia del private equity. La competencia de los compradores corporativos y los niveles récord de polvo seco han llevado a los múltiplos de adquisición a nuevas alturas.

Aunque muchas de las cosas que hicieron que el modelo de private equity tuviera éxito en el pasado no funcionarán en el futuro, su innovadora creación de valor —la capacidad de moverse más rápido, impulsar un crecimiento rápido y estratégico y crear mayor valor a lo largo del ciclo de vida de las transacciones— seguirá siendo clave. Acelerar los retornos a través de mejoras operativas es ahora el objetivo principal de las firmas de private equity.

"Se ha producido un cambio en la forma en que el private equity genera beneficios, de la ingeniería financiera y el apalancamiento a la creación de valor duradero, durante el período de propiedad", afirma John van Rossen, Líder de Private Equity de EY Reino Unido e Irlanda. Los que no lo hacen se enfrentan a resultados decepcionantes, advierte, "Como los múltiplos de salida no serán más altos que los disponibles en los mercados públicos".

De vuelta a nuestras raíces

Para compensar las altas valoraciones, que en la actualidad son más de 10 veces superiores a los beneficios, las firmas de private equity se ven obligadas a volver a centrarse en sus principales puntos fuertes: el crecimiento de los ingresos, la mejora de los márgenes y el impulso de una mayor eficiencia en toda la empresa. Esto significa implementar mejoras estrategias y operativas de manera temprana y efectiva. "Las firmas de private equity ahora necesitan una línea de visión para medir el crecimiento del resultado antes de intereses, impuestos, amortizaciones y provisiones", dice van Rossen.

La investigación de EY  encontró que el crecimiento de las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y apreciación (EBITDA, por sus siglas en inglés) es el principal impulsor de la creación de valor. Este ha sido el caso de los períodos de pre-recesión, recesión y post-recesión. De hecho, desde la recesión, casi toda la creación de valor del private equity ha sido impulsada por el crecimiento de resultado antes de intereses, impuestos,  amortizaciones y provisiones, no por el apalancamiento, y ciertamente no por la expansión múltiple.

Hay una cantidad significativa de trabajo de integración y creación de valor que se necesita para generar beneficios.

El impulso de este crecimiento se logra mirando a través del negocio— línea superior, línea de fondo y habilitando completamente todas las funciones. Se trata de un proceso en evolución, que tiene lugar a escala mundial. Tony Tsang, Líder de Private Equity de EY China, explica cómo ha cambiado la situación en el mercado: "El modelo tradicional era básicamente tomar un acuerdo desde el continente a Hong Kong y salir. Ahora hay una cantidad significativa de trabajo de integración y creación de valor necesario para generar beneficios".

Esta creación de valor cubre todas las áreas del negocio. EY divide a sus impulsores en tres grandes áreas:

  • La mejora de los ingresos, a través de medidas tales como estrategias de precios y segmentación de clientes y productos.
  • La mejora de los márgenes, que puede ser vital para liberar el efectivo que tanto se necesita, mediante la optimización de la cadena de suministro, la transformación financiera y de Tecnologías de la Información y el rediseño de los procesos.
  • La eficiencia de capital, desde la eficiencia inmobiliaria hasta la mejora del capital circulante.

En términos concretos, la creación de valor requiere centrar los recursos en la experiencia operativa, ayudar a las empresas a acceder a nuevos mercados o abrir las puertas a nuevos clientes, ayudarles a acceder a una nueva red de relaciones y realizar una visión de la empresa que se alinee con el propietario o el equipo directivo.

Las personas adecuadas y el apoyo adecuado

Hay una gran diferencia entre un buen equipo directivo y el equipo directivo adecuado.

De hecho, contar con el equipo adecuado al inicio de la operación es uno de los factores más fuertemente correlacionados con el éxito, según Investigación de EY  lo que se traduce en un mayor crecimiento del resultado antes de intereses, impuestos, amortizaciones y provisiones y, en consecuencia, en mayores múltiplos de capital.

Si bien el equipo de gestión adecuado es fundamental, también lo es proporcionar a ese equipo el conjunto de herramientas adecuado para ejecutarlo con éxito. Para ello, las empresas están ampliando y perfeccionando sus recursos operativos. En general, el sector de private equity tiene alrededor de un tercio más de recursos operativos que hace sólo cuatro años.

Mientras que antes estos recursos se concentraban en las grandes empresas, las de tamaño medio están recuperando terreno. Están añadiendo tanto generalistas, que pueden ayudar a los directores generales a pensar de manera holística sobre el negocio, y especialistas, que pueden aportar ideas concentradas y una profunda experiencia en una disciplina o sector específico.

EY tiene un sólido historial en el suministro de esta experiencia. Fredrik Bürger, socio de EY Reino Unido e Irlanda, dice: "En muchos casos, los profesionales que traemos para asesorar a una empresa tienen experiencia en la ejecución de los planes que recomendamos y, en muchos casos, lo habrán hecho como director".

Proporcionar a las empresas los análisis necesarios sobre la posición de un activo y de sus competidores también es de un valor incalculable, argumenta. "Observamos cómo los competidores están trabajando a través de empresas mixtas, contratistas y así sucesivamente. Este resultado analítico ayuda a determinar por qué una compañía está adoptando o no ciertas prácticas y nos permite identificar tempranamente lo que necesita ser cambiado".

Con el equipo de gestión adecuado y el apoyo adecuado del fondo de private equity, las empresas están en una posición sólida para ascender en la cadena de valor. El proceso de private equity tiende a desplazar a las personas de un empleo de menor valor a uno de mayor valor y con mayor cualificación. Por ejemplo, la implementación de nuevas tecnologías facilita la reasignación de trabajos desde el back office al front office, que puede ser mucho más productivo.

Bryan Zekulich, Socio Director de EY Oceanía para Private Equity, habla sobre el enfoque de "comprar y construir", "donde las empresas de private equity empiezan con una plataforma más pequeña de activos y se agregan". Esto le da al Private Equity la capacidad de lidiar con mercados fragmentados, manteniendo al mismo tiempo estructuras operativas flexibles, lo que les permite ser ágiles". Este enfoque permite a las firmas de private equity comprar sus múltiples a lo largo del tiempo y luego salir cuando se presenta la oportunidad.

Aquellas firmas de private equity más exitosas serán las que sean capaces de impulsar los retornos mediante la transformación fundamental de las empresas, en lugar de reajustar los resultados finales a través de la ingeniería financiera. Basándose en las raíces del private equity, esto no sólo ayuda a los inversionistas de una empresa, sino que también mejora la sociedad en su conjunto.

Producido por (E) BrandConnect, una división comercial de The Economist Group, que opera independientemente de la redacción de The Economist y la unidad de inteligencia de The Economist. Ni (E) BrandConnect ni sus afiliados aceptan ninguna responsabilidad por la confianza de cualquier parte en este contenido.

Resumen

Aquellas firmas de private equity más exitosas serán las que sean capaces de impulsar los retornos mediante la transformación fundamental de las empresas, en lugar de reajustar los resultados finales a través de la ingeniería financiera.