6 minutos de lectura 23 dic. 2021

¿Directorios para cambios de contexto? Agenda de los comités de Directorio 2022

Autores
Beatriz Boza

Family Enterprise & Corporate Governance Partner Leader EY Latin America North

Su trayectoria profesional es una permanente transformación y apertura a nuevas experiencias para así poder aportar, disfrutar y dar sentido al mundo que la rodea.

Paulo Pantigoso

Country Managing Partner, EY Perú

Managing Partner de EY Perú, enfocado en generar valor y en la construcción de un mejor mundo de negocios para nuestros clientes, nuestra gente y nuestra comunidad.

6 minutos de lectura 23 dic. 2021

¿Cuál es la agenda pendiente de los principales comités de directorio para apoyar la labor del directorio hacia adelante?

Nuestro bicentenario se ha dado en el marco de cambios profundos tecnológicos, sociales, económicos y culturales, acelerados por la pandemia, que se evidencian en la transformación digital, la demanda por un mayor cuidado de la salud física y mental de las personas y del medio ambiente. A esto se sumó la polarización política fruto del proceso electoral que prácticamente dividió al país, impactando la confianza para invertir. 

En particular, aspiramos a conocer ¿cómo reaccionaron nuestros directorios ante estos sucesos? ¿Qué emociones los embargaron y qué consecuencias acarrean estas en las decisiones tomadas? ¿Qué hicieron los accionistas? ¿Sentían los miembros de directorio que se trataba de eventos predecibles? Y, ¿cuál es la agenda pendiente de los comités de directorio para apoyar la labor del directorio hacia adelante?

Nuestra encuesta fue llevada a cabo del 18 de agosto al 14 de septiembre del 2021 en dos fases, la primera del 18 al 20 de agosto, y la segunda del 1 al 14 de septiembre. Se recabaron 188 respuestas de familias empresarias y un total de 461 ejecutivos y miembros de directorio que ocupan 521 asientos en directorios de empresas que operan en el Perú. La encuesta se realizó en forma virtual y estuvo dividida en cuatro secciones: (1) Sesiones del Directorio, (2) Foco del Directorio, (3) Rol en la sociedad, y (4) Entorno de negocios.

En momentos de incertidumbre, la información confiable se vuelve más valiosa y entender lo que se debe hacer es esencial. Por ello, con la seguridad que aportará mayores luces, compartimos con ustedes los resultados de nuestro estudio “¿Directorios para cambios de contexto? Resultados de la encuesta a Directorios y la agenda de los comités del Directorio 2022”. Confiamos de esta manera contribuir a generar lecciones aprendidas.

Nos tomó por sorpresa

A raíz de la pandemia, la palabra incertidumbre ha tomado forma como el nuevo normal a nivel global. El Perú no es la excepción. Aquí a ello se le sumó la polarización extrema del proceso electoral, cuyos resultados transformaron el nuevo normal peruano. La economía registró estos eventos como shocks impensados y no anticipados que dispararon los niveles de incertidumbre y desconcierto en el Directorio, algo jamás vivido en los últimos 30 años, según el 84% de los Directivos encuestados. Las familias empresarias, sin embargo, estuvieron menos sorprendidas por la coyuntura.

Altísimos niveles de incertidumbre y desconcierto

A raíz de la situación política se ha experimentado altos niveles de incertidumbre y desconcierto jamás vividos en los últimos 30 años en los Directorios y alta dirección de las empresas.

84%

ha experimentado altos niveles de incertidumbre y desconcierto jamás vividos en los últimos 30 años en los Directorios y alta dirección de las empresas.

El gran impacto del shock

En contextos como los experimentados el 2021 en el Perú, es entendible una sensación de desconcierto que puede llevar a la paralización o reducción de planes de inversión, como afirma el 70% de encuestados, así como a la transferencia al exterior de excedentes de capital. En ese sentido, 66% de los directivos afirma que ha transferido sus excedentes de capital al exterior (32%) o piensan hacerlo (34%). Esta realidad se registra con independencia del nivel de facturación de la empresa, salvo en el caso de empresas familiares, pues estas declaran, en mucho mayor proporción que sus pares no familiares, haber mantenido sus recursos en el Perú.

Impacto: Planes de inversión

70%

de los directivos afirma que los planes de inversión de sus empresas se han visto reducidos, suspendidos o cancelados.

¿Emociones desbordadas?

La realidad cambió. Hacer un alto para reflexionar facilita el adaptarnos a la nueva normalidad, poder ganar perspectiva y crear oportunidades. Cambios drásticos, no anticipados, suelen generar temor. Ese temor nos expropia la mente, nos priva de la racionalidad y nos lleva a una realidad de ansiedad y angustia, donde la calma se pierde. Y eso parece ser justamente como se experimentó y vivió la coyuntura, en la que predominan emociones negativas percibidas por el 97% de los directivos.

¿Con qué palabra describiría la sensación o emoción que le embarga la situación actual por la que atravesamos en el Perú? 

56%

de los directivos afirma que la incertidumbre es la emoción que embarga a su directorio y empresa en la coyuntura actual.

El inminente cambio del rol

La coyuntura vivida ha puesto en evidencia la necesidad de las empresas por replantear su rol en la sociedad, una realidad para el 93% de los directivos. Los directivos de empresas familiares, sin embargo, son menos entusiastas que sus pares no familiares respecto del inminente cambio de rol empresarial.

¿Está de acuerdo con la siguiente afirmación: “La situación sanitaria, política y regional ha evidenciado la necesidad de las empresas en el Perú de replantear su rol en la sociedad”?

93%

de los directivos considera que la realidad vivida ha evidenciado la necesidad de las empresas de replantear su rol en la sociedad.

Ahora toca preguntarnos, ¿será que pudimos habernos preparado mejor? ¿evaluamos escenarios posibles?

Previsibilidad: ¿Nos podríamos haber adelantado?

Si bien los escenarios vividos han sido de lo más dramáticos, la resiliencia de los peruanos ha salido nuevamente a flote. Para nosotros la incertidumbre no nos es ajena, sobre ella hemos tenido grandes victorias. Con la historia como testigo, podemos afirmar que el Perú ha pasado muchos periplos con todo en contra, y aun así ha sabido salir airoso. Solo recordando los últimos 60 años podríamos destacar los más de 10 terremotos mayores a 7°, los 16 fenómenos El Niño de gran escala, los más de 29 mil ataques terroristas, la hiperinflación que llegó a 7,649% en el año de 1990, los golpes de estado, la incertidumbre económica, política y social. Pese a todo ello, los peruanos hemos sabido sobrellevar las distintas crisis. 

Para 3/5 partes de los ejecutivos encuestados, no existirían sucesos previsibles de impacto negativo que han sido dejados de lado por las empresas.

¿Considera que existen sucesos predecibles a nivel nacional, respecto de los cuáles el resto de las empresas de su sector no han ponderado y sopesado suficientemente sus impactos negativos en el entorno de negocios?

58%

de los directivos no considera que existan sucesos predecibles de impactos negativos que han sido dejados de lado fuera del radar.

(Chapter breaker)
1

La agenda de los comités 2022

Comité de auditoría

58% de los directivos desconoce la existencia de sucesos predecibles de impacto negativo que las empresas no hayan sopesado.

¿El Directorio ha revisado los supuestos en base a los cuales realiza la supervisión de riesgos?

El comité de auditoría es el comité especializado más conformado por los directorios en el mundo, y una de las labores que típicamente se le encomienda es la supervisión de la gestión de riesgos*, el relacionamiento con los auditores y la integridad de los estados financieros y la información que la empresa revela fiduciariamente. Por la complejidad, alta especialización, y sensibilidad de las materias de su competencia, es un estándar global que este comité cuente con un alto nivel de expertise profesional, independencia y dedicación de sus miembros para poder cumplir de manera diligente con su encargo.

El dólar y su impacto en los EE.FF.

¿Cómo ha impactado la fuerte apreciación del dólar estadounidense frente al sol en los Estados Financieros de la empresa que dirige?

Lo que vemos en 2021

Este año el

71%

de las empresas revisadas, revelaron los factores utilizados en la evaluación del comité de auditoría, de las calificaciones del auditor externo y la calidad del trabajo, en comparación con el 64% del año pasado. Solo el 15% de estas empresas hizo esa divulgación en 2012.

Casi el

92%

de las empresas revisadas revelaron que el comité de auditoría considera los honorarios y servicios distintos de los de auditoría al evaluar la independencia del auditor, frente a solo el 16% en 2012.

Casi el

70%

de las empresas revisadas declararon que consideran el impacto de cambiar de auditores al evaluar si se debe retener al auditor externo actual, y el 79% revela el mandato del auditor actual. Eso representa un aumento de solo el 3% y el 23%, respectivamente, en 2012.

  • 5 preguntas clave para el Directorio

    1. ¿Ha revisado su Directorio los supuestos de la moneda funcional de sus EE.FF. y, en su caso, tomado medidas para mitigar la volatilidad del dólar estadounidense?
    2. ¿Conoce el Directorio los principales riesgos fiscales del modelo operativo de su empresa y cuenta con los controles necesarios?
    3. ¿Están los auditores de la empresa utilizando tecnología alineada con la transformación digital de la empresa para llevar a cabo las labores de auditoría interna y externa?
    4. ¿Ha revisado el directorio el plan de trabajo del comité de auditoría y se ha asegurado de que la auditoría interna cubra los riesgos más críticos que se vienen materializando?
    5. ¿Su comité de auditoría cuenta con concurso de profesionales competentes en la materia, independientes de la gerencia y del accionista controlador, incluyendo un Director Independiente que lo preside?
(Chapter breaker)
2

La agenda de los comités 2022

Comité de riesgos y compliance

67% Considera que los riesgos de la empresa se gestionan de forma medianamente centralizada, utilizando una misma metodología de priorización y valoración de forma estandarizada.

¿Está su Directorio transformando riesgos en oportunidades para seguir operando de forma rentable?

Una de las responsabilidades más importantes del directorio es la supervisión de la gestión de riesgos de la empresa. Para ejercer una supervisión eficaz, vemos con frecuencia que este suele delegarle la responsabilidad a un comité especializado de riesgos o al propio comité de auditoría, dependiendo de la complejidad y necesidad de la empresa en atender riesgos estratégicos críticos para el desarrollo de las operaciones del negocio. A falta de un comité especializado de riesgos, el comité de auditoría ejerce, por delegación del directorio, la supervisión de la gestión de riesgos y cumplimiento.

Gestión Integral de Riesgos

Según su percepción. ¿qué tan integrada considera que está la gestión de riesgos en su organización?

Solo

5%

de un grupo de 20 directores y propietarios de compañías, considera que su empresa tiene una gestión de riesgos integrada.

Solo el 6% de este grupo de directores manifestó que la gestión integral de riesgos tiene un nivel avanzado de eficacia en su empresa. Observamos también en estos resultados que la eficacia puede mejorar sustancialmente mediante:

El fortalecimiento de la cultura de riesgos mediante iniciativas de sensibilización y  capacitación al personal clave.

El alineamiento de la gestión de riesgos con la estrategia del negocio.

El alineamiento de los objetivos de la gestión el proceso de evaluación del desempeño del personal.

La implementación de herramientas de Data Analytics que ayuden a identificar tendencias, anomalías o discrepancias en las operaciones y alertar tempranamente cualquier desviación a los sistemas de gestión de riesgos de la empresa.

  • 5 preguntas clave para el Directorio

    1. ¿En el actual entorno, está su Directorio realizando planificación en función de escenarios para identificar y mitigar las amenazas potenciales para su organización?
    2. ¿Cuenta su Directorio con los perfiles profesionales, la estructura de comités, las herramientas (mapa de riesgos) y el acceso a información periódica adecuada para supervisar los riesgos clave y desafiar a la administración sobre estos riesgos con frecuencia?
    3. ¿Ha establecido o, en su caso, revisado el Directorio quién es el responsable de identificar, monitorear e interpretar los riesgos dentro de su organización en línea con el sistema de Gestión Integral de Riesgos aprobado por el Directorio?
    4. ¿Cómo y con qué frecuencia ejerce el Directorio una supervisión razonable sobre la implementación y eficacia del Programa de Cumplimiento de la organización?
    5. ¿Se han identificado nuevos riesgos emergentes relacionados a la protección de la información confidencial? ¿Se ha implementado un programa para fortalecer los controles de ciber seguridad en la organización?
(Chapter breaker)
3

La agenda de los comités 2022

Comité de talento, nominaciones y compensación

42% de los directivos considera que el ejecutivo mejor pagado de su empresa gana entre 30 y 60 veces más que un empleado base; 3% afirma que hasta más de 100 veces.

¿Está en agenda de su Directorio promover una fuerza laboral comprometida dentro de un entorno desmotivado por la realidad?

En un entorno de incertidumbre, complejidad y desconcierto como el actual, el rol de los líderes y la gestión del cambio organizacional es fundamental e imprescindible. En una encuesta realizada a miembros de directorio de empresas de diversos sectores, un 75% manifestó sentir en esta coyuntura emociones que podríamos considerar por debajo de la línea del optimismo como: incertidumbre, preocupación, frustración, miedo, ansiedad, decepción, angustia, disgusto o confusión.

Compensación en tiempos de crisis

Una gran mayoría de directores de empresas considera que la crisis sanitaria y política ha tenido un impacto en la pérdida del talento, en la pérdida de la eficiencia de los esquemas de compensación y en la disminución de la capacidad adquisitiva del personal.

Brecha salarial: el ejecutivo mejor pagado frente al empleado base de la empresa

  • 5 preguntas clave para el Directorio

    1. ¿Ha generado su Directorio un espacio informal para poder conocer y procesar cómo se siente la gerencia y cómo esta está sobrellevando la incertidumbre?
    2. ¿Cuenta la empresa con un plan de productividad de los colaboradores donde la variable emociones y eficiencia estén alineadas?
    3. ¿Cuenta el Directorio con métricas que le permitan una supervisión efectiva de la gestión del talento alineada con los desafíos estratégicos de la organización?
    4. ¿El Directorio ha analizado alguna política de equidad salarial dentro de su compañía?
    5. ¿Es consciente el Directorio sobre los temas de diversidad e inclusión que vean representada a la empresa?
(Chapter breaker)
4

La agenda de los comités 2022

Comité de sostenibilidad

91% de los inversionistas encuestados indica que el desempeño no financiero tiene un papel fundamental en la toma de decisiones de inversión.

¿El Directorio está guiando el valor sostenible de la compañía a largo plazo?

Como parte de la recuperación de la pandemia del COVID-19, los mercados de capital están reflexionando sobre el potente impacto que puede suponer la alteración del medio ambiente. Situación a la que se suma la actual imposición de cuantiosas multas e, incluso, atribución de responsabilidades penales a altos funcionarios de empresas por acciones u omisiones en el ámbito ambiental.

El Gobierno Corporativo, la cadena de suministro, los derechos humanos y el cambio climático son los principales factores ESG que se consideran para la toma de decisiones de inversión.

Tres prioridades en sostenibilidad para un Directorio con visión de largo plazo

Supervisar la estrategia para crear valor a largo plazo.

Liderar con diversidad, equidad e inclusión.

Guiar una estrategia Ambiental, Social y de Gobernanza (ASG) que impulse el compromiso y el valor de los grupos de interés.

  • 5 preguntas clave para el Directorio

    1. ¿Cuenta su directorio con métricas clave de desempeño para monitorear los riesgos que pueden amenazar la sostenibilidad de la empresa que le permitan determinar si está generando valor a largo plazo y qué acciones tomar?
    2. ¿Han discutido en el seno del Directorio cómo identificar y proteger el valor intangible existente en la organización y cómo capitalizar ese valor a través de activos intangibles para crear valor para el futuro?
    3. ¿Tiene claro el Directorio quién y cómo al interior de la administración se asignan las responsabilidades de avanzar en la estrategia de sostenibilidad de la empresa y las inversiones que deben hacerse en el corto y mediano plazo para ello?
    4. ¿Cómo fomenta el Directorio la toma de decisiones que prioriza los resultados a largo plazo por encima de los resultados a corto plazo?
    5. ¿Ha analizado su Directorio cómo dar a conocer el valor a largo plazo creado por la organización y si la información a ser comunicada es veraz y confiable?
(Chapter breaker)
5

La agenda de los comités 2022

Comité de estrategia

70% de los directivos afirma que los planes de inversión de sus empresas se han visto reducidas, suspendidas o canceladas.

¿Su Directorio está realmente contribuyendo con la estrategia de la organización?

Aunque quizás veamos lejana la última crisis, el peruano, emprendedor casi por naturaleza, no solo sabe cómo sortearla, sino que ya lo hizo más de una vez, sacando adelante al país, lo que nos da un aire de esperanza en medio de tanta adversidad. Quizás el gran reto que ahora tiene en frente es el cómo hacer empresa a la vez que genera ciudadanía e impacta positivamente en la sociedad en su conjunto. Si logramos hacer esto, seremos nuevamente uno de los protagonistas de un nuevo logro colectivo como país.

Prácticas Estratégicas

Tener una mentalidad de largo plazo, pero tener el otro pie bien puesto en cómo defender el negocio en el corto plazo.

Desarrollar modelos de cooperación interempresarial.

Si bien es cierto que hay que guardar pan para mayo, es importante poder hacer las inversiones que permitan a la empresa seguir siendo competitiva o incluso ganar cuota de mercado durante épocas de incertidumbre.

Desarrollar un correcto uso y plan de contingencia sobre la trata de data personal del cliente.

Definir un propósito claro que impacte positivamente a sus grupos de interés.

Desarrollar plan de gestión de stakeholders, en particular con los actores públicos.

  • Preguntas clave para el Directorio

    1. ¿El Directorio está manteniendo una política de inversiones que permita mantener o generar valor y crecimiento a la empresa?
    2. ¿Han discutido en el seno del Directorio cómo identificar y proteger el valor intangible existente en la organización y cómo capitalizar ese valor a través de activos intangibles para crear valor para el futuro?
    3. ¿Tiene claro el Directorio quién y cómo al interior de la administración se asignan las responsabilidades de avanzar en la estrategia de sostenibilidad de la empresa y las inversiones que deben hacerse en el corto y mediano plazo para ello?
    4. ¿Cómo fomenta el Directorio la toma de decisiones que prioriza los resultados a largo plazo por encima de los resultados a corto plazo?
(Chapter breaker)
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La agenda de los comités 2022

Comité de Gobierno Corporativo

27% de los participantes a la mesa de diálogo de este comité en el Board Day manifestó que su directorio tiene la práctica de autoevaluarse.

¿Está el desempeño del Directorio alineada a lo que necesita la empresa y a lo que exigirá la ley en el Perú?

La composición del directorio incide directamente en su capacidad para atender su encargo. Por esa razón, los principios y marcos de referencia de gobierno corporativo más prestigiosos del mundo, e incluso algunas regulaciones, requieren a los directorios constituir comités especializados abocados a analizar la conformación óptima del Directorio. Esto explica por qué la composición del directorio es un punto de foco ineludible del comité de nominaciones y/o de gobierno corporativo.

Evaluación del Directorio 

Los equipos de alto desempeño se caracterizan por su capacidad para retarse continuamente en la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas en pos de un objetivo común. Lo mismo ocurre en el mundo empresarial. No es casualidad que autoevaluarse sea una práctica común entre los directorios de las empresas más prestigiosas y esta sea recogida como un principio de buen gobierno corporativo por los marcos de referencia más prestigiosos del mundo.

¿Deseas conocer cómo evaluar tu Directorio?

La evaluación regular y objetiva del desempeño del Board, de los miembros que lo conforman y de sus Comités, favorece el proceso de mejora continua en beneficio de la organización y, es considerada como una buena práctica de gobierno corporativo.

  • 5 preguntas clave para el Directorio

    1. ¿Su Directorio se ha organizado y toma medidas para cuidar la responsabilidad de sus miembros como un “ordenado comerciante”?
    2. ¿Su Directorio se asegura que está en el curso adecuado y capitaliza mejoras de su desempeño a través de autoevaluaciones periódicas, toma de acción y monitoreo?
    3. ¿A la luz de los desafíos estratégicos del negocio, ha evaluado su Directorio si cuenta con las capacidades, perfiles y diversidad necesarios para acompañar a la operación en la consecución de los objetivos estratégicos?
    4. ¿El Directorio ha evaluado y priorizado qué tipo de información e indicadores requiere y, sobre todo, cuál no para poder desempeñar adecuadamente sus funciones?
    5. En tanto miembro del Directorio ¿cómo puedo prepararme mejor para aportar más en el seno del Directorio?

Resumen

Buscando obtener insights que nos permitan identificar tendencias y poder anticiparnos para apoyar a nuestros clientes a gestionar con una mejor perspectiva las empresas, en EY solemos analizar los sucesos, escuchar a nuestros clientes, observar tendencias, hacer benchmarking, para lograr estar preparados para identificar las oportunidades y desafíos que surgen ante los cambios. 

Es así como nos hemos enfocado en extraer aprendizajes de lo ocurrido, adentrándonos, en esta ocasión, en lo experimentado en el seno de los órganos de gobierno corporativo. En particular, aspiramos a conocer ¿cómo reaccionaron nuestros directorios ante estos sucesos? ¿Qué emociones los embargaron y qué consecuencias acarrean estas en las decisiones tomadas? ¿Qué hicieron los accionistas? ¿Sentían los miembros de directorio que se trataba de eventos predecibles? Y, ¿cuál es la agenda pendiente de los comités de directorio para apoyar la labor del directorio hacia adelante? Conoce esto y más en nuestro estudio ¿Reaccionamos al shock? Resultados de la encuesta a Directorios y la agenda de los comités del Directorio 2022”.

Acerca de este artículo

Autores
Beatriz Boza

Family Enterprise & Corporate Governance Partner Leader EY Latin America North

Su trayectoria profesional es una permanente transformación y apertura a nuevas experiencias para así poder aportar, disfrutar y dar sentido al mundo que la rodea.

Paulo Pantigoso

Country Managing Partner, EY Perú

Managing Partner de EY Perú, enfocado en generar valor y en la construcción de un mejor mundo de negocios para nuestros clientes, nuestra gente y nuestra comunidad.