Diez años después: el verdadero reto del compliance en el Perú

Según la experiencia de EY, la adopción de modelos de prevención ha avanzado de manera significativa en los últimos años, aunque con distintos niveles de madurez. Los sectores con mayor exposición regulatoria o interacción con el Estado, como minería, energía, infraestructura y servicios financieros, suelen presentar programas más desarrollados. En tanto, las medianas empresas continúan enfrentando desafíos relacionados con recursos y conocimiento especializado, aunque las exigencias de clientes, inversionistas y socios comerciales están acelerando su adopción.

Esta evolución también ha transformado las motivaciones empresariales. Si en los primeros años el objetivo principal era acceder a los beneficios legales previstos por la Ley N.°30424, hoy las organizaciones más avanzadas entienden que la integridad contribuye a fortalecer la reputación, generar confianza y proteger el valor del negocio a largo plazo. 

Cada vez es más frecuente que grandes empresas, inversionistas y entidades financieras exijan a sus proveedores y socios de negocio evidencias de cumplimiento e integridad antes de establecer o mantener relaciones comerciales. Como consecuencia, la adopción de buenas prácticas ya no responde únicamente a la necesidad de evitar sanciones, sino también a la de preservar oportunidades de crecimiento, acceso a financiamiento y competitividad en el mercado.

Sin embargo, el desafío pendiente sigue siendo convertir el cumplimiento formal en una cultura organizacional auténtica. La diferencia entre una empresa que cumple y una que realmente gestiona la integridad radica en que esta última incorpora principios éticos en la toma de decisiones diarias, más allá de contar con políticas o procedimientos documentados.

Las organizaciones con culturas de integridad más sólidas suelen compartir elementos comunes: liderazgo coherente, confianza en los canales de denuncia, gestión transparente de conflictos de interés y aplicación consistente de las reglas, independientemente del nivel jerárquico de las personas involucradas. 

Asimismo, entienden que la integridad no es responsabilidad exclusiva del área de Compliance, sino una tarea que involucra al directorio, la alta dirección, a los líderes de negocio y a todo colaborador de la organización. 

La experiencia de Chile, un país precursor en la materia, evidencia una tendencia cada vez más clara: el foco ya no está en acreditar que existe un modelo de prevención, sino en demostrar que este es efectivo. La participación activa del directorio, la evaluación periódica de los controles y la capacidad de influir en la conducta de las personas son elementos que cobran creciente relevancia al momento de evaluar la madurez de un programa de compliance.

Sin embargo, incluso en aquellas organizaciones donde estos elementos están presentes, surge una pregunta importante: ¿cómo saber si la cultura de integridad realmente está funcionando?

Uno de los mayores desafíos del compliance moderno es medir si un programa realmente influye en la conducta de las personas. Durante años, las organizaciones se han enfocado en indicadores de actividad, como el número de capacitaciones realizadas, el porcentaje de asistencia o la cantidad de políticas emitidas. Sin embargo, estas métricas no necesariamente reflejan si los colaboradores actuarán de forma íntegra frente a situaciones reales de riesgo.

En línea con lo planteado por Hui Chen, ex asesora de cumplimiento del Departamento de Justicia de Estados Unidos, una cultura de cumplimiento efectiva debe evaluarse combinando indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan responder una pregunta fundamental: ¿las personas toman decisiones diferentes gracias al programa de cumplimiento? Bajo esta mirada, cobran relevancia factores como la confianza en los canales de denuncia, la disposición a reportar irregularidades, la calidad de las investigaciones internas o la consistencia en la aplicación de sanciones.

Errores comunes en el camino hacia una cultura ética más sólida

1. Confundir la implementación de un programa de cumplimiento con la construcción de una verdadera cultura de integridad.
2. Medir únicamente actividades, como capacitaciones o políticas emitidas, en lugar de evaluar resultados y cambios de comportamiento.
3. Confiar excesivamente en encuestas de percepción sin contrastarlas con comportamientos observables.
4. Subestimar el impacto que pueden tener los incentivos, las metas agresivas o la presión comercial en la conducta de las personas.
5. Delegar la integridad exclusivamente al área de compliance, sin involucrar activamente al directorio y a la alta dirección.
6. Aplicar sanciones de manera inconsistente según el nivel jerárquico o la relevancia del colaborador para el negocio.
7. Tratar el cumplimiento como una exigencia aislada, en lugar de integrarlo a la estrategia, la gestión de riesgos y la toma de decisiones. 

Una cultura ética sólida no se evidencia únicamente por el conocimiento de las políticas corporativas, sino por la capacidad de la organización para influir positivamente en las decisiones de sus colaboradores cuando enfrentan dilemas reales entre resultados de negocio e integridad.