全球永續趨勢下的高階薪酬新策略

面對全球ESG浪潮的來襲，永續轉型對於企業已是燃眉之急。然而如何讓企業加大推動永續的力道，向來是經營者的一大挑戰。

概要

• ESG績效與董事會薪酬連結已成為企業接軌國際之關鍵
• 企業需根據現行薪酬與獎勵機制及人員發展考量擇定合適機制
• 企業在連結 ESG 績效時應考量「可量化、目標明確、可透明溝通、績效可查證」四大關鍵，避免立意良善之制度落入隱憂

為此，國外已有不少企業選擇在公司的薪酬獎勵中導入連結永續績效的指標，讓E（環境）、S（社會）、G（治理）表現出色的董事與高階主管獲得實質的經濟獎勵。

在國際上，全球報告倡議組織（GRI）已要求企業須揭露高階薪酬與永續績效的連結性，推動不少國際企業加速展開相關行動。把目光拉回國內，金管會亦於2023年3月提出最新版【上市櫃公司永續發展行動方案】，預定將高階薪酬與ESG績效連結納入公司治理評鑑指標，由此可見永續績效與高階薪酬的連結性已成為全球企業日漸重視的議題。

以短期獎金連結社會面指標成為國際主流

企業將永續責任轉化為實質經濟獎勵的作法已在國際成為主流，發跡自英國經歷幾番企業整併，現為美商企業管理顧問公司 研究發現，已有77%的企業將其ESG績效連結至薪酬計畫。相較於臺灣 ，上市和上櫃公司的董事薪酬仍然主要與公司的盈利相關，例如按照公司盈利一定比例提供的董事酬勞。僅9.8%的上市櫃公司揭露ESG績效與薪酬有所連結，顯見在臺灣大多數的中高階經理人仍不需為非財務相關的 ESG 績效所負責。

放眼國際上已執行此制度的企業當中，主要以社會面指標（如人才培育與發展、職場多元與兼容文化、勞工安全與衛生等人才資本議題）連結短期激勵獎金為主。此外，環境面指標（如減少碳排、再生能源使用率）則因為需要較長的時間才能看見成果，多數企業將之納入至長期激勵計畫中，顯示出企業越來越重視社會責任的履行。

由薪酬制度重構企業 ESG 文化

除了接軌國際永續趨勢，不少研究結果也明確指出連結ESG績效與高階薪酬還具有增加公司價值的積極效應。而對於尚在規劃薪酬制度的企業而言，該如何讓薪酬制度兼具競爭力與永續性是企業重要的課題。在討論企業措施時，可以將關注焦點放在兩大構面：企業採用的ESG（環境、社會、治理）關鍵績效指標，以及實際獎勵的制度，因此企業在著手制定ESG表現的薪酬制度時，不妨先了解外商企業的幾種常見作法 ：

• 案例一： 環境與社會面指標納入獎金KPI

成立於美國西雅圖的全球最大連鎖知名咖啡店，亦展現出對於環境與社會的高度重視。在其2021 年永續報告書中指出：高階主管個人績效因素（Individual Performance Factor）於年度獎勵獎金計畫中比例從 30％ 提高到50%。其重點考核項目就包含了「黑人、原住民和有色人種留任率」、「包容性領導力調查平均分數」、「農場甲烷排放減量」與「塑膠吸管減量率」等，以建立環境友善並具有高度包容性的團隊為企業目標。

以2021年為例，其行政總裁Johnson每年的10%獎金與環境績效掛勾，其中包括「消除塑膠飲管」和「減少農場甲烷排放量」等目標。因此，其連鎖咖啡店在2021年9月推出天然、可生物降解的吸管，並啟動了一個永續的乳製品計畫。此外，他的10%獎金與善待少數族裔員工以及其他工作場所相關目標連結。Johnson達成了他所有年度獎金目標，使他在2021年的總薪酬達到2,040萬美元，比2020年的1,470萬美元大幅增加。

• 案例二： 淨零碳排績效納入高階短期酬金審核制度

以個人電腦及智慧型手機等3C產品聞名全球的在美跨國科技公司，其近年來的永續行動也深受各界關注，自2021 年起將 ESG 關鍵績效考核納入高階主管年度酬金審核制度，其薪酬委員會以正負 10% 的變動幅度，依 ESG 指標調整高階主管獎金。雖然目前該跨國科技公司尚未公開薪酬委員會將依據哪些ESG目標的達成進度來評鑑主管績效，但根據其六大企業價值觀，例如產品採用再生原料等環保措施、員工多元性和包容性、隱私權、裝置安全性等，可看出企業在環境面的進展上野心勃勃。為了儘早實踐企業 2030 淨零承諾，該公司規劃逐步達成降低碳排量75%的目標，其餘25%則透過採用碳移除技術或植樹、重建棲地等補償計畫達成。藉此動員供應鏈採取氣候行動，加速範疇一和範疇二溫室氣體減排進度。該企業自 2015 年以來將溫室氣體排放量減少了 40%。

• 案例三： 設計「薪酬索回政策」提升企業治理長期可靠性

台灣知名半導體封測廠，2021年已通過科學基礎減量目標倡議組織（SBTi）認可，並設定 2030 年絕對減量目標，分階段履行 2050年淨零承諾。該集團亦在2021 年董事會通過發行結合 ESG 成果指標之限制員工權利新股案，將高階管理階層之變動薪酬與 ESG 成果（如溫室氣體排放密集度、取水密集度）連結。並進一步建立高階主管薪酬索回政策 （Clawback Policy），在適用法律允許之範圍內，對於已發放及已授予執行長與財務長之變動薪酬保留取消及索回之權利。

此外，該半導體封測廠亦建立了董事會績效評估制度，以非財務指標，並納入永續相關元素，每年自我衡量董事會、個別董事成員以及功能性委員會在領導與監督公司之運作績效，且每三年委請外部專業獨立機構針對整體董事會，以問卷及實地訪談之方式執行評估，提出具體建議，以提升其整體效能，並可作為董事薪資報酬之參考。透過薪酬制度與董事會績效評估，確保公司營運目標與永續成果能相結合。

• 案例四：提升長期激勵透明度以深化永續承諾

一荷蘭的半導體製造設備開發商和生產商，自2019年起，已積極調整其董事薪酬結構，將與ESG績效相關的項目比例由10% 提升至目前的20% 。並計畫在未來進一步提高ESG表現在長期激勵獎金（LTI）中的比例，預期將達到30%，顯示了公司對董事會的期望，希望他們在實現優越業績的同時，積極參與並推動ESG目標的實現。

其荷蘭商企業亦致力於提高管理階層薪酬政策的透明度，提前在財報年度開始前公布長期目標，有助於股東更詳細地了解董事會成員的薪酬結構。同時，ESG指標在變動薪資中的貢獻度增加，特別關注提高芯片製造的能源效率和強化公司的性別多元化政策。並透過與投資人的定期對話，引導公司實現更大的永續目標並擴大其社會影響力。這種整合利益和永續發展的方法為創建更美好的世界提供了實質支持，確保投資資金得以有效用於促進經濟、社會和環境的共同繁榮。

安永觀察與建議

透過上述案例，我們能充分了解不同企業在實施ESG績效方面的投入。連結高階薪酬與ESG不僅是財務激勵，亦有助於提升管理層對ESG議題的認知和理解。管理者在追求永續目標時，需要更深入了解相關的議題，以及它們對企業價值和風險的影響，並有助於更好地將ESG原則納入企業戰略和運營中，推動更全面和長期的永續發展。

然而，如果企業在實施ESG績效連結董事薪酬時制度設計不周全且權重分配不當，儘管有良好的意圖，仍可能引起各方質疑，並對企業長遠經營帶來以下四大潛在風險：

1. 激勵錯誤行為 — 不當的薪酬制度設計可能導致管理層為了達到ESG目標而採取不當行為，忽視長期可持續性，專注於短期表現。
2. 設定錯誤的目標 — ESG目標的不當設定可能導致目標過於容易達成或過於困難，使其無法有效激勵和評估績效。
3. 難以衡量的績效 — ESG績效通常難以直接量化和評估，可能對薪酬制度的有效性造成疑慮，缺乏明確的評估標準可能引起主觀判斷和爭議。
4. 平衡 ESG與財務績效 — 在ESG與財務績效之間需要謹慎平衡，過度強調一方可能對另一方產生不利影響，需要在兩者之間找到適當的平衡點。