在世代更替和市場變動中吸引並留住人才

金融機構如何吸引並留住人才，涉及一系列複雜因素。千禧世代和Z 世代占勞動人口的比例越來越高，他們向雇主提出的工作條件要求也不同以往，且仍在不斷變化。本期銀行治理領導網絡《視點》主要圍繞以下兩個主題。

概要

• 金融機構在科技人才競爭方面所面臨的特有挑戰
• 銀行另闢蹊徑因應人才挑戰

一家大型銀行的與會董事表示：「金融服務業必須進行變革，必須更加深入地思考行業需要哪些技能」。另一位與會董事表示贊同：「我認為人才是第一要務，但所需人才類型與以往完全不同」。金融機構重視的仍是不斷以科技驅動營運和業務模式轉型，吸引並留住頂尖科技人才。

2022年6月8日至9日，來自大型金融機構、監理機關的董事和高階主管及其他產業專家聚首在紐約舉辦的金融服務業領導峰會，共同探討吸引並留住頂尖科技人才面臨的挑戰，以及如何滿足各利害關係人更高期望的廣泛議題。本期《視點》總結峰會會前和會中討論的內容，主要圍繞以下主題。

金融機構在科技人才競爭方面所面臨的特有挑戰

近年來，金融機構一直在與大型科技公司和新創企業艱難競爭，爭奪頂尖科技人才。金融機構不斷在科技方面投入重金，以實現業務轉型，只有合適的人才，才能抓住新機會，開闢新途徑。人才競爭十分激烈，銀行必須與其他金融機構和來自其他產業的競爭者，共同爭奪數量有限、具備炙手可熱技能的人才，這些人才熟悉雲端原生應用、智慧自動化和資料分析等領域。峰會與會者指出一些在吸引人才時面臨的挑戰：

• 為舊有技術所累。一位銀行董事說：「人才都希望接觸能代表未來的最前端技術，而金融機構仍然在使用以大型主機為基礎的技術，這樣下去會導致人才流向採用新技術的領域」。另一位與會董事嘆道：「我們流失的人才會說：『因為舊系統的存在，我無法實現我的想法』」。
  
  
• 薪酬缺乏競爭力。儘管金融服務業的薪酬通常優於絕大部分產業，但他們仍然很難滿足領先技術人才提出的薪酬要求，也無法匹配一家有前景的新創科技公司可能提供的福利，譬如，具有快速成長潛力的高額股權報酬。一位與會董事指出：「我們面臨的挑戰是：一旦引進這類人才，就必須提供類似於科技巨擘的薪酬福利」。一位高階主管補充：「過去兩到三年中，所有有趣的技術似乎都源自大型科技公司，而高薪工作則在新創企業」。
  
  
• 組織文化和聲譽不符合新趨勢。金融機構一向行事謹慎、行動緩慢、厭惡風險。為維持穩定並確保監理合規，銀行無法完全接納最受科技公司和頂尖工程師所追捧的「快速發展、打破傳統」的思維模式。對於職業目標明確的年輕員工來說，金融服務業缺乏吸引力。正如一位董事所描述的：「問題不在於老闆，而在於整個體系，體系的影響大於個人影響。文化變革必不可少，但金融機構很難做到」。
  
  
• 適應職涯發展的世代差異。大型銀行和保險公司層級明顯，一直以來為員工提供的也是結構化的職涯道路，各金融機構逐漸意識到，這種模式已經不再適合千禧世代和Z世代員工。一位與會高階主管解釋：「他們認為，我們所遵循的縱向職涯道路無法給人成就感，他們喜歡橫向調動，不給工作劃定明顯的邊界」。即使銀行能夠吸引到年輕人才，也會因為無法滿足這類員工想要橫向調動來追求職涯抱負的意願，而很難留住他們。一位與會董事說：「在「大離職潮」（The Great Resignation）中辭職的員工從一家公司離職後會從事其他工作，而其中一些並不是我們印象中的傳統工作。」
  
  
• 吸引多樣化人才。欲提高員工多樣性，或向技術部門引入擁有不同經驗的人才，並不容易，且具備必要資質的人才越來越少。一位與會高階主管表示：「關於人才，我發現沒有資訊工程學位或此類背景的人會採用疊加型解決方案，而非工程技術性解決方案。為此，我認為無法引進具有不同背景的人才並取得成功，這令人沮喪，因為擁有資訊工程學位的人才越來越少，技能也越來越單一」。

銀行另闢蹊徑因應人才挑戰

銀行開始探索採用不同的方法以因應吸引、培養和留住科技人才方面的挑戰。其中一些方法已初見成效，例如，向有潛力的候選人清楚說明從事金融服務工作的價值主張、定期思考完成工作的方式，並運用人工智慧瞭解和管理組織內部現有的人才。

宣傳新的金融服務價值主張

與會者認為，金融機構有機會強化自我宣傳，吸引未來的科技人才，而科技股下跌正是一個良機。一位與會者說：「我認為，科技股正在經歷重新估值，就像1999年科技股泡沫化時那樣」。金融科技估值已經下跌，加密產業面臨壓力，甚至大型科技公司也因經濟成長放緩開始减少招聘，但其所面臨的監管和政策審查卻日趨嚴格。

在充滿不確定性的時期，大型金融機構提供的穩定性和安全感成為人才招聘過程中的一個重要優勢。一位與會高階主管認為：「對於業務模式良好、現金流充裕的公司而言，金融服務業所面臨各種有待解決的技術問題正是他們的機會所在。對於有興趣解決技術性業務問題的人而言，沒有比金融機構更合適的地方了。金融機構很適合樂於解決複雜問題的工程師，因為這裡資源充足，工程師可以專心解決問題」。

針對年輕員工調整工作策略

銀行開始調整工作方式，改造工作環境，以迎合年輕員工和經歷疫情後偏好發生轉變的員工。與會者對其所在機構正在採取的一些可行措施進行說明：

• 營造謙遜、靈活的氛圍。衆所皆知，大型金融機構的工作環境充滿挑戰，工作時間長。一位與會高階主管指出：「金融機構為引進人才提供的工作環境相當刻板，傳統制度根深蒂固、難以改變，但卻表示『這就是我們的工作方式』，對於金融機構來說，這是一個較大的問題」。越來越多的金融機構意識到，改變這種情況，需採取更加人性化的方式。一位與會者說：「降低姿態對吸引人才、留住人才、挽回人才大有益處。我們曾經認為，高層領導需要給出所有對策，而他們的職責可能是指出『哪些問題需要解決』」。
• 鼓勵解決問題和提出新想法。技術人員和年輕員工願意挑戰難題，而非被告知「這是傳統做法」。一位與會董事詳述滿足這一需求的新方法：「我們吸引到人才後告知他們『這是我們目前的工作方式，這是存在的問題』。我們組建跨職能團隊，並提出『請解決這些問題』，他們提供了一些非常好的想法，我們也在員工工作體驗調查中得到高分，留住了人才，但是我們必須落實這些想法，他們需要看到自己的想法得到實施。」
• 支持遠距工作安排。遠距工作這一話題已成為疫情後對於新現狀的核心討論事項。雖然一些領先的金融服務機構已鼓勵員工返回辦公室，但《金融時報》報導指出，「Gallup等機構的調查結果一致顯示，目前大多數居家辦公的員工希望在大部分時間繼續居家辦公 ¹」。技術人員尤其如此，目前有科技巨擘公司要求員工返回辦公室工作。新世代員工作為數位原住民（Digital native），「習慣在網絡上進行社交，程度不亞於現實世界」²。一位與會者表示：「我們要努力建立開放的員工關係，即使這與我們的DNA相違背，我們不應再要求『員工待在辦公室裏沿襲舊俗』。」
• 持續培訓管理人員。與會者強調，管理人員在混合環境下具備執行卓越管理的能力非常重要。如果價值型人才希望一直居家辦公，處理員工晉升和維護企業文化將尤其困難。一位與會董事表示，需要培訓管理人員，讓他們有效監督定期遠距辦公的員工以及「30%從不在辦公室辦公的員工」，並指出管理人員需要學習「如何激勵員工來辦公室辦公」。

應用新興技術輔助技能評估及職涯規劃

人工智慧和機器學習有可能對大型金融服務機構的諸多業務和內部應用程式帶來很大的影響。長期以來，銀行和保險公司競相推動客製化服務、信用風險評估或核保流程簡化工作。而如今，高層領導們發現，或許可以運用人工智慧解決在吸引科技人才方面所面臨的挑戰。

與會者討論了潛在案例：

• 識別關鍵技能，促進發展規劃。員工及其雇主往往大幅低估他們所具備的技能數量。一位與會董事表示：「如果去問任何一個人具備多少技能，人們會回答三到四項，因為人們傾向於只考慮自己擅長的事情。平均而言員工具備三十至四十項技能，而員工自己和公司卻都不知道他們掌握這麽多項技能」。而人工智慧可以「根據公司業務，推斷所需技能。它可以做到：精準識別技能和提高熟練程度，可以生成公司現有的全部技能組合清單，並納入公司所需的技能組合，以及幫助制定更量身客製的員工發展計畫」。
• 為職位空缺匹配內部候選人。識別技能並歸類後，可以更加輕鬆地在內部尋找人才。一位與會者評論說：「通常情況下，如果失去組織中的關鍵人物，則需要從外部尋找替代者。但有了技能組合清單，往往會發現，最好的候選人就在內部」。一位與會銀行董事表示：「在實施薪酬保護計畫（Paycheck Protection Program，PPP）期間，我們表現出色，取得市場占有率，這可帶出一個問題：我們的風險定價是否不恰當？」這位董事所在的銀行發現了一個關鍵成功因素：「我們擁有技能清單。我們當時必須為特定職位招募數千人，而正是因為擁有技能清單，我們才能做到。」
• 為年輕員工提供更廣闊的職涯道路。人工智慧可以為人才及其雇主開闢潛在職涯道路。一位與會高階主管表示：「我們發現，員工申請的工作職務通常根據該員工在公司內部認識的六個人，而這限制了其他機會。但使用工具來評估技能，則會發現新的選擇」。特別是對於年輕員工來說，相比「升職去做自己老闆的工作」，這提供了更加多樣化的職涯道路，還提升了留任率。

使用人工智慧進行人才管理並非沒有風險，人們仍然擔心金融服務領域的其他人工智慧應用可能存在的偏見。一位與會監理人員表示：「偏見是人類與生俱來的，在開發機器學習模型時，我們會給它設定目標並讓它制定實現目標的路徑。但這些目標是由人類創造的，因此在訓練機器學習時，同樣也存在偏見」。

參考文獻

1. Gillian Tett，CEO爲什麽強烈反對居家辦公（Why CEOs Are so WTF about WFH），《金融時報》，2022年7月13日。
2. 同上。