Impulsan la ventaja competitiva, pero la confianza es baja

La ventaja para las empresas de CP residirá en influir en la toma de decisiones en las etapas iniciales, integrar las marcas en los ecosistemas minoristas y de plataformas, y crear señales de producto fiables que los agentes de IA puedan reconocer y priorizar. Sin embargo, la confianza sigue siendo baja. En un estudio realizado por los equipos de EY, se ha identificado la capacidad de influir en las recomendaciones algorítmicas como la fuente más importante de ventaja competitiva en el futuro en el ámbito de las ventas y el marketing; sin embargo, solo el 21 % de los ejecutivos confía en que su organización pueda ofrecerla en la actualidad.

No es de extrañar, pues, que solo el 11 % de los ejecutivos coincida en que operan como un motor de crecimiento unificado, y que solo el 15 % afirme que los datos comerciales están plenamente integrados y se utilizan de forma habitual para impulsar decisiones interfuncionales. Esto demuestra que el entorno en el que se toman las decisiones está cambiando más rápido que los modelos operativos en los que se basan la mayoría de las empresas.

Cuando la optimización se convierte en una trampa: es necesaria, pero no basta

Las empresas de transporte de carga están descubriendo que resulta extremadamente difícil lograr mejoras en el rendimiento, ya que el entorno premia cada vez más no las optimizaciones aisladas, sino la forma en que las decisiones se interrelacionan en todo el sistema comercial. Los equipos de EY se refieren a esto como la «trampa de la optimización»: mejorar las decisiones individuales, mientras que el modelo operativo que las vincula permanece prácticamente sin cambios.

De hecho, el 63 % de las empresas encuestadas señala que la eficacia de la marca y los productos en el punto de venta ha mejorado poco o nada, y se observan avances igualmente limitados en cuanto a la previsibilidad de los ingresos y la rapidez de comercialización. La brecha entre lo que las organizaciones saben y lo que pueden hacer de manera confiable se está ampliando; es lo que se describe como la «brecha de decisión» en el informe de EY.

La transformación comercial es ahora estructural, no incremental

Dado que las optimizaciones aisladas tienen un impacto mínimo en las ventas, la siguiente fase de la transformación comercial debe ser estructural, no incremental. Las empresas exitosas serán aquellas que conecten los factores que las plataformas pueden «interpretar» y recompensar: la lógica de precios, los mecanismos promocionales, el contenido de los productos, la activación en los medios y la disponibilidad; de modo que las decisiones se tomen una sola vez, se regulen con claridad y se ejecuten de manera coherente en todas las áreas de ventas y mercadotecnia.

Un director de sistemas de información de una marca importante afirmó: "La realidad actual es que existen islas de datos. La visión que tiene el departamento de ventas del mundo es independiente de la realidad física del suministro y la capacidad de los activos." 

Lograr un cambio estructural para impulsar la ventaja competitiva

Llega un momento en el que la integración de procesos ya no es suficiente y es necesario abordar directamente la gobernanza (lo que denominamos el «giro hacia la gobernanza»). Esto marca el paso de las mejoras graduales al progreso estructural, un giro que exige un cambio radical y decidido, pero que suele ser precisamente el punto en el que la transformación se ralentiza.

La escala de madurez de ventas y mercadotecnia de EY ayuda a los equipos directivos de las empresas de consumo a evaluar en qué punto se encuentra su organización en la actualidad y si sus iniciativas de transformación se centran en optimizar el modelo actual o en rediseñar el sistema en sí. La IA acentúa la urgencia de este cambio, pero es la madurez del modelo operativo lo que determina el valor que las empresas pueden obtener de ella. Cuanto más se transforman las empresas, más claramente perciben su necesidad.

Según nuestra investigación, la mayoría de las empresas se sitúan en los niveles dos y tres:

• 2 % se encuentra en el nivel 1, "Lights On": se centra en mantener las operaciones cotidianas, con equipos que trabajan en gran medida de forma independiente y que dependen de procesos manuales
• 57 % se encuentra en el nivel 2, "Optimización incremental": fomenta la alineación entre los equipos en torno a prioridades compartidas, mejorando la coordinación y aumentando el uso de datos en la toma de decisiones
• 35 % se encuentra en el nivel 3, "Ejecución coordinada": establece un plan comercial unificado con métodos de trabajo comunes, lo que permite una ejecución coherente y alineada entre los equipos
• 7 % se encuentra en el nivel 4, "Inteligencia sincronizada": integra datos, sistemas y equipos para conectar las decisiones con la ejecución, lo que permite tomar medidas más rápidas y con mayor visión de futuro
• <1 % se encuentra en el nivel 5, "Ecosistema autooptimizado": funciona como un ecosistema conectado y basado en inteligencia artificial que mejora continuamente las decisiones y el rendimiento entre equipos y socios

Fuente: EY Consumer Products Dynamics Research 2026

Su camino hacia la toma de decisiones conectada

Las empresas deben replantearse el proceso de toma de decisiones en los departamentos de ventas y mercadotecnia para generar relevancia no solo entre los consumidores y los clientes minoristas, sino también entre las plataformas y los mecanismos de decisión que, cada vez más, actúan como intermediarios entre ellos. Ese cambio requiere una infraestructura de toma de decisiones compartida, indicadores de desempeño comunes, una responsabilidad interdepartamental y una mayor alineación del liderazgo en torno a las prioridades comerciales. La mayoría de las organizaciones aún no están preparadas para funcionar de esta manera. En consecuencia, la oportunidad de liderazgo no consiste simplemente en mejorar las funciones individuales, sino en rediseñar el modelo operativo que las conecta.

Es posible que aquellos que no lo hagan no fracasen de manera dramática. Por el contrario, corren el riesgo de que se les elija con menos frecuencia, algo que resulta difícil de detectar hasta que la cuota de mercado ya se ha modificado.

En conclusión

La IA está acelerando el cambio en la forma en que se descubren, comparan y eligen los productos, pero el verdadero desafío radica en cómo las organizaciones toman decisiones comerciales en respuesta a ello. La cuestión no es si estos cambios transformarán el sector, sino con qué rapidez las empresas adaptarán los sistemas que rigen esas decisiones.

Las marcas seguirán siendo importantes, pero la forma en que se construyen, se ponen en práctica y se mantienen cambiará. Aquellas empresas que refuercen la coherencia de las decisiones en todo su sistema comercial y alineen las decisiones actuales con el sistema en el que operarán en el futuro estarán en mejores condiciones para afrontar ese cambio.

En el informe completo

El informe completo EY State of Consumer Products titulado «Recuperar la relevancia, ventas y marketing en un mundo impulsado por la IA» analiza en profundidad los factores que impulsan el cambio en las funciones de ventas y marketing, así como la transición hacia una competencia impulsada por los sistemas. Analizamos la trampa de la optimización, la brecha de decisión y mucho más, explorando qué pueden hacer los equipos de liderazgo en este momento, incluyendo:

• Una escala de madurez en ventas y marketing: cómo las organizaciones líderes pasan de la «optimización incremental» a un ecosistema que se optimiza por sí mismo
• Ocho implicaciones para los líderes de ventas y marketing: las preguntas que deben plantearse ahora sobre el talento, los datos, la integración del modelo operativo y hacia dónde se está desplazando la influencia

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