Urheilutausta tukee johtamista mutta tuo myös haasteita

Konsulttiyhtiö EY:n tuoreen tutkimuksen mukaan kilpaurheilutaustaisille johtajille on ominaista kurinalaisuus, selkeät roolit ja tiimien kokoaminen tehokkaasti yhteisen tavoitteen taakse. Samalla kilpaurheilutausta voi altistaa johtajia muita todennäköisemmin sivuuttamaan palautumisen ja se voi tuottaa haasteita joustavuudessa sekä empaattisessa viestinnässä. Organisaatioiden onkin epävarmassa toimintaympäristössä entistä tärkeämpää koota monipuolinen johtajisto, jossa yhdistyvät kilpaurheilutaustan tuottamat edut sekä empatia ja joustamiskyky.

EY-Parthenonin CEO Outlook: High-Performance Leadership -tutkimuksessa vertailtiin kilpaurheilutaustaisia ja ei-kilpaurheilutaustaisia johtajia (jäljempänä urheilutaustaiset ja ei-urheilutaustaiset). Tutkimuksen mukaan urheilutaustaiset johtajat toimivat hyvin paineen alla, ja he pystyvät saamaan tiimit nopeasti liikkeelle kriisitilanteissa (47 % vs. 31 %). He myös suosivat muodollista skenaariosuunnittelua ja tavoittelevat strategista kilpailuetua kurinalaisten, vaiheittaisten parannusten ja kehitysaskelten kautta. Ei-urheilutaustaiset johtajat puolestaan nojaavat työssään enemmän kokeiluihin ja nopeaan mukautumiseen. Urheilutausta tuo siis mukanaan toimintatavan, jossa luodaan rutiinit, selkiytetään roolit, mitataan edistymistä ja parannetaan suoritusta jatkuvasti.

Urheilutaustan tuoman kurinalaisuuden kääntöpuolena voi olla jäykkyys. Tutkimuksen mukaan ei-urheilutaustaiset johtajat tunnistavat todennäköisemmin liiallisen suunnittelun riskit, ja 55 prosenttia uskoo sen luovan vääränlaista hallinnan tunnetta, kun taas urheilutaustaisista johtajista vain 30 prosenttia uskoo näin. Samoin ei-urheilutaustaisista johtajista 66 prosenttia uskoo yksityiskohtaisen suunnittelun vähentävän sopeutumiskykyä, kun taas urheilutaustaisista näin uskoo 52 prosenttia.

”Tutkimuksen viesti johtamiselle on selvä: kurinalaisuus tuo parhaimmillaan itseluottamusta toimia ja pysyä rytmissä, mutta sen ei pitäisi merkitä joustamattomuutta tai muutoksen vastustamista. Vahvat organisaatiot osaavat sekä hyödyntää rutiineja että säilyttää elastisuutensa toimintaympäristön muuttuessa, EY Suomen toimitusjohtaja Mikko Äijälä sanoo.

”En ole itse taustaltani kilpaurheilija, mutta kymmenisen vuotta sitten perustamani EY:n Triathlon Clubin toiminta on ollut seurausta tietystä määrätietoisuudesta ja halukkuudesta tarttua haasteisiin. Tämä puolestaan on kiinnostanut klubin jäseniä eli yritysjohtajia, jotka ovat kiinnostuneet hyvinvoinnin lisäämisestä ja vaativan tavoitteen eteen työskentelystä hyvässä seurassa.”, Äijälä jatkaa.

Empatia viestinnässä ja pitkän aikavälin suunnittelu tuovat haasteita urheilutaustaisille johtajille

Muita haasteita urheilutaustaisille johtajille voivat tuoda lyhyen aikavälin vaatimusten ja pitkän aikavälin strategian välillä tasapainottelu sekä empaattinen viestintä vaikeissa ja emotionaalisesti paineisissa tilanteissa verrattuna ei-urheilutaustaisiin johtajiin (51 % vs. 46 % ja 50 % vs. 36 %). Lisäksi palautuminen on yllättäen urheilutaustaisille johtajille haastavampaa, sillä vain 8 prosenttia heistä kertoo varaavansa tietoisesti aikaa palautumiselle, kun taas ei-urheilutaustaisista johtajista 29 prosenttia aikatauluttaa palautumiseensa aikaa.

Kun johtajilta kysyttiin, miten he reagoisivat hallitukselle esitetyn virheellisen datan aiheuttamaan julkiseen mainekriisitilanteeseen, urheilutaustaiset johtajat painottivat muita todennäköisemmin näkyvää johtamisvastuuta ja organisaation vakautta. Ei-urheilutaustaiset johtajat puolestaan keskittyivät todennäköisemmin operatiivisen epäonnistumiskohdan tunnistamiseen, jotta tilanne ei toistuisi.

Päätöksentekoon liittyen havaittiin samankaltaista jakautumista: urheilutaustaiset johtajat nojaavat todennäköisemmin reaaliaikaiseen dataan päätöksenteossaan, kun taas ei-urheilutaustaiset johtajat painottavat enemmän ennakoivaa analytiikkaa.

Myös viestintätilanteissa sama lyhyen ja pitkän aikavälin välinen tasapainottelun haaste korostui. Urheilutaustaiset johtajat kokevat muita todennäköisemmin, että monimutkaisten asioiden yksinkertaistaminen selkeiksi viesteiksi on helppoa, mutta samalla kyseinen viestintätyyli voi tuoda haasteita tilanteissa, joissa johtajan on välitettävä huonoja uutisia myötätuntoisesti.

”Urheilijoilla on kovat odotukset itselleen, ja esihenkilöroolissa nämä kovat odotukset helposti valuvat myös alaspäin. Urheilijan mielenmaisema on usein erilainen kuin ei-kilpaurheilutaustaisella, ja tästä voi seurata ristiriitaa ajatuksissa”, sanoo Markus Vilén, EY Parthenonin pääomasijoitus- ja strategiapalveluista vastaava partneri.

Vilén harrasti maajoukkuetasolla aitajuoksua useita Suomen mestaruuksia voittaen, ja kilpaurheilu-ura päättyi työelämään siirtymiseen.

”Entisenä urheilijana kaipaan selkeän tavoitteen, jota kohti mennään askel askeleelta. Samalla tunnistan, että vaikeinta on pysähtyä ja hyväksyä tiettyä tehottomuutta, vaikka se on edellytys sille, että kaikki hyvät ideat tulevat kuulluiksi ja tiimin kaikista jäsenistä saadaan paras irti”, Vilén kuvailee.

Urheilutaustaiset johtajat ovatkin tutkimuksen mukaan taipuvaisempia pitämään vauhtia yllä paineisten jaksojen jälkeenkin. Nykyinen liiketoimintaympäristö kuitenkin edellyttää huippusuorituskyvyn ylläpitämiseksi resilienssiä ja kykyä pysähtymiseen ja palautumiseen.

Hybridi johtamistapa vahvistaa johtoryhmän kyvykkyyttä toimia

Tutkimuksen mukaan yritysjohtajien ei tule muuttua kilpaurheilijoiksi, mutta toimitusjohtajien ja hallitusten on tietoisesti kehitettävä erilaisia johtamiskyvykkyyksiä. Urheilullinen ajattelutapa tuo mukanaan kurinalaisuutta, itsevarmuutta, johdonmukaisuutta, roolien selkeyttä, kykyä vahvistaa moraalia ja reaaliaikaista palautetta. Ei-urheilullinen ajattelutapa puolestaan tuo sopeutumiskykyä, empatiaa, ulkoisen toimintaympäristön ymmärrystä, strategista ennakointia ja kykyä toimia epävarmuuden keskellä. Seuraava kilpailuetu voi syntyä näiden kahden toimintamallin yhdistämisestä.

Urheilutaustaisten johtajien kohdalla tutkimus myös osoitti, että he ymmärtävät tukiverkostojen merkityksen, sillä ei-urheilutaustaisiin johtajiin verrattuna he olivat viimeisen 12 kuukauden aikana todennäköisemmin hyödyntäneet ammatti- ja johtajuusvalmentajia, mentoreita, sisäisiä kehitysohjelmia, vertaisverkostoja tai epävirallisia sparrausryhmiä.

”EY:n Triathlon Club on yksi esimerkki toimivasta johtajien vertaisryhmästä. Klubissa treenataan tavoitteellisesti valittuun triathlonkisaan yhdessä muiden klubilaisten eli eri yritysten johtajien kanssa, joista osalla on urheilutaustaa ja osalla ei. Tämä on yhteisöllisyyttä parhaimmillaan, joka on yrityksen johtamisessa ja sen kulttuurin sekä erilaisten näkökulmien ymmärtämisessä tärkeää”, Äijälä sanoo.

Kun organisaatiot navigoivat tekoälyn ja jatkuvien muutosten, epävarmuuden ja mahdollisuuksien keskellä, kilpailuetu ei riipu niinkään yksittäisten johtajien suorituksesta, vaan siitä, pystyvätkö johtoryhmät yhdistämään ja löytämään toisiaan täydentäviä kyvykkyyksiä, joita menestymiseen tarvitaan.

“Tähän tarvitaan avarakatseisuutta ja kykyä sietää ja löytää erilaisia näkemyksiä. Esimerkiksi EY:llä on sekä urheilu- että ei-urheilutaustaisia johtajia ja he täydentävät hyvin toisiaan. Entiset urheilijat voivat tuoda tietynlaista mentaliteettia asioiden eteenpäin viemiseen, kun taas luovan taustan tekijöiltä voi löytyä tuoreita näkemyksiä muuttuvassa maailmassa luovimiseen”, Äijälä päättää.