6 minutno branje 2. jun. 2020
EY RYF parthenon

Ali lahko s preoblikovanjem strategije vplivate na prihodnost?

Avtorji
Vikram Chakravarty

EY Global Strategy Connected Capital Solutions Leader; EY Asean Strategy and Transactions Leader

Experienced strategy advisor. Thought leader in Asia business. Wine connoisseur, avid squash player, ardent cricket fan and doting father.

Jim Hsu

EY-Parthenon Americas Leader

Strategy advisor providing insights and clarity into complex challenges. I believe in the power of market forces and data-driven analyses that challenge conventional thinking. Overly proud parent.

Mitch Berlin

Global and Americas EY-Parthenon Leader

Dedicated to finding and capturing the most value from every transaction. Passionate advocate for diversity and inclusiveness as the cornerstones of successful teams and businesses.

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.

Barry Perkins

EY Global Strategy and Transactions Lead Analyst

Dedicated corporate finance researcher. Interested in all areas of modern life, including government, capital markets, business, social affairs, arts, sciences and sport. History buff.

Byron Pirola

Partner, EY Port Jackson Partners, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experienced strategy consultant. Served boards and chief executives across a range of industries globally. Committed husband and father of five.

6 minutno branje 2. jun. 2020
Povezane vsebine COVID-19 Strategija

Raziskave kažejo, da iskanje zavetja v središču gospodarskega viharja, ki ga je povzročil covid-19, ni nujno najboljša možnost.

Razumljivo je, da se mnoga podjetja osredotočajo na trenutno dogajanje in na bližnjo prihodnost — na nujna kritična vprašanja, kot so dobrobit delovne sile, krizno upravljanje, neprekinjeno nadaljevanje poslovnega procesa in varčevanje.

Naše priporočilo je, naj se podjetja ne ukvarjajo le s perečimi vprašanji, ampak se posvetijo tudi ključnim odločitvam, ki bodo vplivali na njihov položaj na trgu po koncu krize. Te strateške odločitve bodo močno vplivale na to, kdo bo to obdobje, v katerem pričakujemo, da se bodo položaji podjetij precej prerazporedili, zaključil močnejši kot kadarkoli prej.

Na podlagi preteklosti preoblikujte svojo prihodnost — transakcije

Po globalni finančni krizi se je izkazalo, da so bile ključnega pomena zgodaj sprejete pogumne odločitve o investicijah, ki so močno vplivale na sestavo portfelja, predvsem prevzemi in odsvojitve.

V obdobju 2008—2010 so take odločitve zahtevale pogum, saj so pogosto znižale kratkoročni denarni tok v času, ko je bilo ohranjanje kapitala visoko na seznamu prioritet. Vendar imamo prepričljive dokaze, da so se te proaktivne strateške odločitve podjetjem izplačale. Tudi med covidom-19 lahko take drzne strateške odločitve podjetjem prinesejo konkurenčno prednost in večjo dolgoročno vrednost.1

Podjetja, ki so se odločila za transkacije (prevzeme ali odsvojitve), so dosegla 25 % večji TSR (Total Shareholder Return) kot podjetja, ki se za transakcije niso odločila.


Na podlagi preteklosti preoblikujte svojo prihodnost — transformacija

Prav tako so bile v istem obdobju ključnega pomena transformativne investicijske strategije — investicije v osnovna sredstva in digitalne tehnologije.

V vseh sektorjih so tista podjetja, ki so največ vlagala (zgornja četrtina vlagateljev), dosegla 2—3-krat večjo donosnost od podjetji v spodnji četrtini. V industrijskem sektorju so podjetja, ki so bila v zgornji četrtini po višini investicijskih izdatkov glede na prodajo med letoma 2008 in 2012, dosegla več kot dvakratno donosnost za delničarje v primerjavi s podjetji v spodnji četrtini.

Eno od globalnih industrijskih podjetij je z obsežnimi investicijami v produkcijsko infrastrukturo in IT ustvarilo vodilno post-produkcijsko ponudbo storitev po modelu aaS (as-a-service). S tem so ustvarili nov, veliko bolj stabilen vir prihodka v industriji, ki se je v preteklosti zanašala na enkratno prodajo večjih izdelkov, na primer turbin ali generatorjev.


V tehnološkem sektorju je zgornja četrtina podjetij, ki so investirala v raziskave in razvoj, dosegla štirikratno donosnost za delničarje v primerjavi s podjetji v spodnji petini v istem obdobju.

Večja vlaganja v raziskave in razvoj so močno koristila tehnološkemu sektorju. Številne investicije v obdobju zgodnjega okrevanja so tehnološkim podjetjem omogočile, da so presegala tradicionalne meje med sektorji, predvsem na področju prodaje na drobno in zabavne industrije.


Povedano na kratko, današnja priprava na poslovanje po koncu pandemije lahko vpliva na prihodnost celotnega podjetja. In najpomembnejši prvi korak na tej poti je jasno razumevanje dinamike okrevanja vašega sektorja in konkurenčnega položaja vašega podjetja.

Preoblikujte svoj portfelj, preden ga prihodnost preoblikuje namesto vas

Vsi smo v istem viharju, ki ga je povzročil covid-19, vendar nismo vsi na isti ladji. Kriza se je dotaknila vseh sektorjev, vendar so nekateri prizadeti veliko bolj od drugih — zato se tudi optimalne strategije močno razlikujejo in so odvisne od sektorja in konkurenčnega položaja podjetja znotraj sektorja.

V močnejših sektorjih smo v EY opazili vlaganje v širitev, v šibkejših sektorjih pa pričakujemo močan upad sektorja, ki ga bo preživelo le nekaj akterjev. V nekaterih primerih je kriza pospešila že obstoječe megatrende, podjetja pa bodo morala pospešiti digitalno transformacijo, če bodo želela zagotoviti, da bodo njihovi poslovni modeli "odporni na prihodnost".

 

Položaj sektorja Sektor Primeri strategij
Močan — močan sektor/rast sektorja ob prihodu koronakrize, iz krize lahko izstopi nespremenjen/močnejši Potrošniške tehnologije
Farmacija
Potrebne so investicije, tako za soočanje s povečanim povpraševanjem med krizo kot za krepitev položaja po krizi.
Transformiran — sektor je prizadel upad povpraševanja, po koncu krize se bo pokazala potreba po spremenjenem poslovnem/operativnem modelu Avtomobilski sektor
Komercialne nepremičnine
Prehranski izdelki široke potrošnje
Logistika zadnje milje
Potrebna je transformacija poslovanja. Avtomobilska podjetja na primer raziskujejo možnosti robotike, razvijalci nepremičnin pa razmišljajo o transformativnih prevzemih in digitalizaciji.
Preoblikovan — sektor se že sooča s strukturnimi izzivi, ki jih je kriza še poglobila Nafta in plin
Fizična prodaja na drobno
Potrebne so odsvojitve in spremembe položaja. Akterji na področju nafte in plina na primer diverzificirajo tveganja z novimi toki prihodkov, tradicionalni trgovci na drobno morajo močno izboljšati svoje spletne kanale.
Neznan — prihodnost sektorja je negotova, okrevanje povpraševanja bo dolgotrajno Potovanja
Gostinstvo
Potrebno je zagotoviti dolgoročno odpornost. Akterji na področju gostinstva in potovanj se morajo osredotočiti na krepitev financ.

 

Položaj se lahko spremeni: rotacija sektorjev in podjetij

1. Najmočnejši položaj
  • Odporen sektor in robustna bilanca
  • Zmožnost investiranja med krizo
  • Veliko možnosti za še močnejši položaj po krizi
2. Edinstvena priložnost
  • Robustna bilanca — edinstvena priložnost, da podjetje prehiti konkurenco s pravočasnimi investicijami in prevzemi
  • Močno vodstvo omogoča drzne strategije
3. Padli angeli
  • Močan akter, vendar močno finančno izpostavljen
  • Lahko gre le za kratkotrajno oviro, odvisno od trajanja upada
  • Lahko jih prehiti konkurenca ali postanejo žrtev prevzema
4. Salon zadnjega upanja
  • Oslabljen sektor in šibke bilance bodo pospešile zaton podjetja
  • Možnost pridobitve pomembne intelektualne lastnine in talentov 

Realizacija transformacije? Strategija preoblikovanja, novih idej in boljše prihodnosti

Vemo, da bo kriza za nekatera podjetja pomenila konec zgodbe in druga privedla do združitve ali prevzema. Nekatere od teh sprememb so bile neizogibne, vendar so se zaradi pandemije zgodile hitreje. Hitro spreminjajoče se okolje pa vodstvenim ekipam ponuja tudi edinstvene priložnosti — in najverjetneje bo le od pametnih strateških odločitev, sprejetih na podlagi dobrih podatkov, odvisno, ali bodo podjetja sama oblikovala svojo prihodnost, ali pa bo prihodnost preoblikovala njih.

Aktivni ukrepi, s katerimi si lahko zagotovite močan položaj po koncu krize:

  1. Dinamično načrtovanje scenarijev. Uporabite pristop od vrha navzdol, na podlagi modeliranja pandemije in ocene vpliva na gospodarstvo pripravite delovne scenarije, ki upoštevajo stanje sektorja in trenutni položaj na trgu. Čeprav proces zahteva rigidnost in natančnost, mora biti tudi dovolj prilagodljiv, da zaobjame spremenljive pogoje. To bo podjetjem pomagalo razumeti celoten razpon možnih rezultatov. Če želijo podjetja iz krize izstopiti še močnejša, se morajo naučiti, kako najti ravnovesje med nujnimi ukrepi v tem trenutku in načrtovanjem strategije za negotovo prihodnost. 
  2. Grajenje operacijske odpornosti. V času krize je ključnega pomena sposobnost hitrega strateškega in operativnega odziva — in podjetja jo morajo zagotoviti čimhitreje. Možno je namreč, da prihajata drugi in tretji val pandemije. Če želijo podjetja realizirati svojo strategijo, mora biti ta dovolj prožna, da se lahko hitro spremeni.
  3. Razumevanje megatrendov. Čeprav se zdi, da se je vse postavilo na glavo, morajo podjetja znati ločiti med dolgoročnimi spremembami in kratkotrajnimi prilagoditvami obnašanja. Globlji dejavniki, ki privedejo do sprememb, so še vedno prisotni in morajo biti upoštevani v dolgoročni strategiji podjetja, ne glede na težo trenutnih kratkotrajnih izzivov.
  4. Odprtost za kapitalske odločitve. Čeprav je ohranjanje denarnega toka pomembno za nemoteno poslovanje, je kriza za nekatera podjetja odlična priložnost za ključne investicije ali odločne poteze pri prodaji ali nakupu osnovnih sredstev. Katerakoli od teh odločitev lahko pospeši njihovo transformacijo.

Najboljši položaj podjetja danes, jutri in v prihodnje

Velika podjetja, s katerimi sodeluje EY, razmišljajo o dvodelnem pristopu k transformaciji in transkacijam — združitve in prevzemi (stran v angleščini) ter odsvojitve (stran v angleščini) so primer strateških orodij, ki se jih poslužujejo mnogi izvršni direktorji. Proaktivne strategije, ki temeljijo na pametnem načrtovanju scenarijev in dobrem razumevanju dinamike sektorja, so dobra popotnica za konkurenčno prednost v spremenljivih tržnih pogojih v prihodnosti.

V vsakem sektorju bi se vodstvene ekipe podjetij morale vprašati, kako izboljšati položaj podjetja, da bo iz krize izšlo še močnejše. Ali bi prevzem lahko zagotovil rast ne glede na to, kaj prinaša prihodnost? Ali lahko z odsvojitmami transformirajo portfelj? Kam naj vložijo svoj investicijski kapital?

Če želite zagotoviti dolgoročno vrednost, morate najti prave odgovore na težka vprašanja. Izvajanje strategij se bo od sektorja do sektorja močno razlikovalo — v tem času izjemne negotovosti ni splošnih rešitev.

Jasno je le nekaj – pasivno čakanje ni najboljša možnost.

  • Odprite reference#Zaprite reference

    1. 354 podjetji s tržno kapitalizacijo nad 1 milijardo ameriških dolarjev iz Evrope in Severne Amerike, ki delujejo na področju znanosti o življenju, potrošniškem sektorju in industrijskih sektorjih. Viri: Tze-Liang Chiam et al., “How portfolio rebalancing in a downturn helps companies recover stronger,” EY 2020 Global Corporate Divestment Study, https://www.ey.com/en_gl/divestment-study/how-portfolio-rebalancing-in-a-downturn-helps-companies-recover-stronger, 12. maj 2020; EY analiza S&P Capital IQ.
    2. Podjetja s sedežem v Severni Ameriki, Evropi ali Oceaniji in s tržno kapitalizacijo nad 1 milijardo ameriških dolarjev ob koncu leta 2007, z izjemo tistih, ki v svojih finančnih poročilih za obdobje 2008—2012 niso ločeno poročala o izdatkih za CAPEX/R&D. Razvrščena so bila na podlagi višine izdatkov za CAPEX/R&D v primerjavi s prodajo v obdobju 2008—2012. Pri izračunu TSR podjetja so upoštevane prilagoditve pri pretvorbi valute, presežni dobiček je izračunan v primerjavi z globalnimi indikatorji sektorja za obdobje 2009—2018.

Povzetek

Vsi smo v istem viharju, ampak ali smo na isti ladji? Običajen odziv na krizno situacijo je, da najdemo zavetje in vihar poskusimo prevedriti. Toda raziskave kažejo, da iskanje zavetja v središču gospodarskega viharja, ki ga je povzročil covid-19, ni nujno najboljša možnost.

O članku

Avtorji
Vikram Chakravarty

EY Global Strategy Connected Capital Solutions Leader; EY Asean Strategy and Transactions Leader

Experienced strategy advisor. Thought leader in Asia business. Wine connoisseur, avid squash player, ardent cricket fan and doting father.

Jim Hsu

EY-Parthenon Americas Leader

Strategy advisor providing insights and clarity into complex challenges. I believe in the power of market forces and data-driven analyses that challenge conventional thinking. Overly proud parent.

Mitch Berlin

Global and Americas EY-Parthenon Leader

Dedicated to finding and capturing the most value from every transaction. Passionate advocate for diversity and inclusiveness as the cornerstones of successful teams and businesses.

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Leader dedicated to strategy and operations. Believes delivering more valuable execution will create more potential. Good father, good friend.

Barry Perkins

EY Global Strategy and Transactions Lead Analyst

Dedicated corporate finance researcher. Interested in all areas of modern life, including government, capital markets, business, social affairs, arts, sciences and sport. History buff.

Byron Pirola

Partner, EY Port Jackson Partners, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experienced strategy consultant. Served boards and chief executives across a range of industries globally. Committed husband and father of five.

Povezane vsebine COVID-19 Strategija