Cinco claves para simplificar la estrategia de sostenibilidad en tu organización

La transición hacia la sostenibilidad es muy compleja. Las organizaciones tienen que simplificarla, pero no deben fingir que la complejidad no existe. De ese modo, se estaría confundiendo sencillez con ignorancia.

Antes de encontrar una forma sencilla y útil de avanzar, hay que ser consciente de la complejidad del problema en cuestión, porque los problemas complejos no tienen soluciones sencillas. Solo entonces se podrá decidir qué es relevante y qué no; qué es prioritario y qué puede esperar.

Existen numerosos ejemplos de estas complejidades. Desde la perspectiva de la sostenibilidad, los gobiernos de todo el mundo están empleando diferentes estrategias frente al cambio climático como, por ejemplo, el uso de medidas fiscales para reducir las emisiones y cumplir sus compromisos en materia de neutralidad en carbono, así como para aumentar los ingresos y financiar importantes objetivos recogidos en sus políticas. En el caso de la Unión Europea, a todo ese movimiento lo hemos bautizado como “EL Tsunami Regulatorio” y lo hemos descrito en dos documentos en los que recogemos las principales regulaciones en materia ambiental, social y de gobernanza: “Sostenibilidad: el tsunami regulatorio (I)” (con la regulación hasta abril de 2021) y “Sostenibilidad: el tsunami regulatorio (II) (de abril de 2021 a junio de 2022)

Si bien todas las regulaciones tienen objetivos comunes, las políticas que se implantan para alcanzarlos varían en gran medida en cada región del mundo. En materia impositiva, la herramienta EY Green Tax Tracker ha identificado más de 3.600 incentivos distintos en materia de sostenibilidad, 80 iniciativas de tarificación del carbono y más de 4.300 impuestos ambientales con más de 1.100 exenciones. Estar al día de unas políticas que evolucionan con gran rapidez puede ser todo un desafío, especialmente para las empresas multinacionales.

La medición de los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) también varía mucho. Por ejemplo, en el caso español, en nuestro V informe comparativo de los Estados de Información no Financieros (EINF) del IBEX 35, constatamos que el 100% de los indicadores reportados, se medía de dos o más formas. A nivel global, uno de nuestros clientes, una sociedad de capital de inversión, solicitó a EY que revisase el rendimiento de las 30 empresas de su cartera en materia de diversidad; en nuestro análisis descubrimos que todas ellas medían la diversidad, pero ninguna de ellas lo estaba haciendo de la misma manera. Y este es solo un ejemplo:

Los informes de sostenibilidad tampoco son uniformes en todo el mundo. En lo que se refiere a los informes financieros, se podría argumentar que las empresas multinacionales trabajan con un conjunto de estándares internacionales y en torno a 30 indicadores clave de rendimiento (KPI). Por lo general, los datos que necesitan para generar estos indicadores se gestionan en un sistema de información que, además, cuentan con una estabilidad y robustez técnica de muchos años. Si tenemos un conjunto de estándares y lo multiplicamos por 30 KPI, se obtiene un «factor de complejidad» de 30.

Sin embargo, en gran parte del mundo no se han establecido los estándares de sostenibilidad, aún cuando hay muchas y notables iniciativas globales que persiguen la creación de estos estándares, como puede apreciarse en el cuadro 1. De entre todas estas iniciativas, destaca la impulsada por los responsables del establecimiento de normas internacionales, el International Financial Reporting Standards (IFRS),han progresado rápidamente en los últimos meses hacia el objetivo de crear un marco de presentación de informes de sostenibilidad más sólido y basado en estándares globales. Estos avances culminaron en noviembre de 2021 con el lanzamiento del International Sustainability Standars Board, (ISSB), justo cuando comenzaba la conferencia sobre cambio climático COP26.

Iniciativas globales se sostenibilidad y conexiones entre ellos

Fuente: Auditboard, 2022

En aquellas partes del mundo donde sí empiezan a construirse estándares, especialmente la Unión Europea, Estados Unidos o el Reino Unido, aún no hay coordinación entre ellos, aunque por la vía de los hechos empieza a haber conexiones. Entre estos estándares destacan: los Estándares Europeos de Sostenibilidad (ESRS) con los que se desarrolla la Directiva sobre información corporativa en materia de sostenibilidad (CSRD), cuyas principales detalles ya hemos ofrecido en ya hemos escrito desde EY en este documento; o las reglas de información de carbono de la SEC  (“The Enhancement and Standardization of Climate-Related Disclosures for Investors”) un proyecto de propuesta de divulgación relacionada con el clima.

De este modo, existen cientos de KPI potencialmente relevantes. Y lo que es peor: los datos que necesitan estos indicadores pueden llegar a almacenarse hasta en 20 sistemas distribuidos en diversos entornos, que abarcan desde medidores de energía hasta software de contabilidad, o en ordenadores de equipos que ni siquiera están conectados a la red. Por tanto, el factor de complejidad es abrumador.

Los ejemplos anteriores tan solo ponen de manifiesto que los planes de sostenibilidad propician la complejidad en dos ámbitos empresariales, el reporting y la fiscalidad, pero esto mismo está sucediendo en todos los contextos, desde tecnología y el talento hasta las finanzas y la cadena de suministro.

Frente a una complejidad potencialmente extraordinaria, el objetivo es llegar al corazón de lo que realmente importa. Para simplificar este desafío o esta oportunidad, se puede empezar por desarrollar una visión amplia e integral de la situación, utilizando perspectivas profundas y diversas obtenidas de toda la empresa. Conviene no entrar en detalles demasiado pronto. Como bien decía Einstein, ¿puedes hacerlo “sencillo, pero no demasiado sencillo”? A partir de ahí, será más fácil identificar lo que realmente importa.

¿Qué es lo que realmente importa a tus stakeholders? ¿Qué diferencias hay entre ellos? Es importante comprender los matices y la diversidad de necesidades de los grupos de interés, especialmente cuando se trata de asuntos relevantes. Como ya se ha mencionado anteriormente, existen cientos de medidas en materia de sostenibilidad que se contraponen y que se solapan. Además, y a diferencia de los KPI financieros, por lo general los estándares de sostenibilidad no están bien estandarizados ni se entienden correctamente.

Puedes adoptar una estrategia de simplificación, es recomendable seguir dos líneas de trabajo muy concretas. La primera es poner foco en la materialidad, es decir en los temas que son más relevantes para el conjunto de los stakeholders y cómo estos pueden impactar en la estrategia de la compañía. Es curioso comprobar cómo, históricamente, las empresas invierten importantes cantidades de dinero en conocer las tendencias de mercado, estudiando al stakeholder “cliente”, pero no emplean tantos recursos en conocer las demandas de empleados, reguladores, proveedores u otros stakeholders cuya actividad puede tener un impacto enorme en la marcha de la empresa. Por eso, la CSRD europea hace obligatoria la doble materialidad, es decir, entender cómo la actividad de la empresa tiene impacto en los stakeholders (materialidad hacia afuera) y como las demandas de éstos puede tener impacto en la cuenta de resultados de la empresa (materialidad hacia afuera). Por el contrario, la SEC norteamericana solo contempla la denominada “materialidad hacia dentro”.

La segunda línea de trabajo es clarificar un cuadro de mando claro en materia ESG, identificando y centrándose en las métricas más relevantes para la empresa y su relación con los stakeholders. Un cuadro de mando sencillo con indicadores de sostenibilidad, que tanto el Consejo de Administración como el Comité de Dirección revisen periódicamente, al igual que se hace con el cuadro de mando financiero, es una medida muy útil para avanzar.  ¿Qué indicadores muestran mejor las palancas de gestión? ¿Cuáles miran hacia el futuro, no hacia el pasado, de manera que puedan mejorar el rendimiento con el tiempo y demostrar el valor futuro de las acciones de hoy? Existen distintas perspectivas, no solo financieras, que ofrecen una base más estable para tomar decisiones.

En EY hemos trabajado con el Consejo Empresarial Internacional del Foro Económico Mundial (WEF-IBC) y otras 120 empresas para identificar un conjunto de métricas de ámbito global que pueden ayudar a las empresas a demostrar mejor sus aportaciones en relación con la creación de valor sostenible a largo plazo. En septiembre de 2020, se presentó una lista de 21 métricas básicas y 34 complementarias en el informe Measuring Stakeholder Capitalism: Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation. Este trabajo constituye un buen punto de partida para hacer un reporting de las medidas más relevantes en materia de creación de valor no financiero. Muchas de estas métricas se contemplarían ya en los trabajos que se están realizando tanto en la UE como en Estados Unidos a través de la SEC.

Actualmente, muchas empresas están adoptando las métricas del WEF-IBC en sus principales informes anuales. Además, los inversores se centran cada vez más en la relación existente entre la sostenibilidad y la estrategia corporativa.

Existe un amplio consenso en torno a la idea de que es necesario adoptar un enfoque de «bloques de construcción» (bloques como ESG, en el caso europeo, o como Principles of Goverance,  Planet, People, y Prosperity, en el caso del WEF) para que los nuevos estándares proporcionen una referencia coherente y comparable para la presentación de informes de sostenibilidad en todo el mundo, al tiempo que aporten flexibilidad para la coordinación de los requisitos adicionales de información de otras jurisdicciones y de múltiples stakeholders. En el caso europeo, los nuevos estándares europeos de sostenibilidad (ESRS), que aplicarán a unas 50.000 empresas de todos los sectores (los denominados “agonísticos de sector”, entrarán en vigor previsiblemente en junio de 2023. Y, antes de lo que mucha gente piensa, se definirán otros estándares en Estados Unidos y a nivel global (via ISSB) que, progresivamente, se irán hablando” con los europeos. Por ello, los directivos ejecutivos y los miembros de los comités de auditoría deben empezar a actuar ya.

Los planes de sostenibilidad evolucionan con rapidez. El mundo quiere saber dónde estás hoy, hacia dónde te diriges y cómo planeas llegar a tu objetivo.

Por ello, es esencial contar con una narrativa que oriente las acciones a largo plazo. Sin ella, las iniciativas en materia de cambio pueden desviarse o perder impulso. Esto no solo conduciría a una pérdida de esfuerzo y recursos, sino que podría generar un desalentador desorden de proyectos inconclusos y promesas incumplidas, lo que, a su vez, erosiona la confianza, tanto dentro como fuera de la organización.

Simplifica tu estrategia contando una historia clara, coherente y creíble sobre lo que defiendes y hacia dónde te diriges. Utiliza datos y ejemplos para respaldar tu narrativa, pero no permitas que los detalles complejos se interpongan en el camino de los mensajes clave.

Indica dónde, cómo y cuándo estás poniendo en práctica lo que afirmas en tu lenguaje aspiracional y tus buenas intenciones. Decide qué stakeholders importan e incorpora a las más adecuadas comunicándoles tu historia de tal manera que genere confianza.

Para conseguir esa narrativa, un buen cuadro de mando construido por “bloques”, ayuda mucho a tener una narrativa sencilla, basada en datos, en evidencias y en objetivos. Esos datos que arroja el cuadro de mando, a efectos de comunicación, se convierten en proof points básicos a la hora de fortalecer un relato que genere confianza y huya del Greenwashing.

Comprender en qué consiste la confianza resulta sencillo, sin embargo, desarrollarla es más difícil, especialmente cuando la neutralidad climática puede estar a varios años de distancia, algo que hace imposible que el impacto de las acciones se vea a corto plazo.

En un claro guiño a David Maister y su ecuación de confianza, para ganarse la confianza de alguien es necesario que pueda demostrar que es capaz de hacer lo que dice que hará, realizando acciones concretas, incluso aunque no todas sus acciones vayan a dar fruto de inmediato. Este ejercicio debe ser abierto y transparente sobre lo que funciona y lo que no. Además, tiene que demostrar el valor a largo plazo de sus acciones más allá de las medidas financieras. En resumen, la confianza se basa en la acción, por lo que las empresas deben comenzar a tomar las medidas que puedan lo antes posible.

Cuando la sostenibilidad es un asunto de todos, los requerimientos de cada empresa crecen, al igual que las expectativas. Inversores, consumidores, proveedores, reguladores, activistas... Todo el mundo quiere saber cuáles son tus intenciones y cómo las estás convirtiendo en algo que tenga un impacto cuantificable y significativo.

Los desafíos de la sostenibilidad son difíciles y, dado que se trata de un nuevo territorio, no hay respuestas únicas ni inmediatas. Esta combinación de urgencia y complejidad puede dar lugar a una incertidumbre paralizadora. Siempre habrá cosas que no sepas y cosas que no sepas que no sabes, ya que los planes evolucionan con gran rapidez.

A los directivos les gusta poder planificar, y eso les da una falsa sensación de seguridad y de control. Sin embargo, la experiencia demuestra que no se puede planificar todo a medio y largo plazo y que, si esperas tener claridad absoluta o la certeza suficiente de tu plan de sostenibilidad, posiblemente nunca empezarás. Por eso, es mejor simplificar el desafío, dividiéndolo en pasos que sí se puedan llevar a cabo dentro de una estructura clara.

En EY hemos ayudado a directivos a descarbonizar sus organizaciones mediante un conjunto de preguntas que denominados «las 8 A» (en inglés) Las seis primeras “A” deben resolverse secuencialmente. Si las recorres en sentido de las agujas del reloj, verás que cada una es mayor que la anterior: tus acciones son mayores que tus ambiciones; tus logros superan tus acciones o que el alcance de tu aseguramiento va más allá de tus logros. Al adoptar este enfoque, generará credibilidad, ya que cumplirás más de lo que prometes. Sin embargo, si avanzas por el círculo en sentido contrario, entrarás en una espiral de incumplimiento y corres el riesgo de que te acusen de Greenwashing.

Las dos últimas “A” hacen hincapié en la necesidad de «hacer sostenible la sostenibilidad» y de no considerarla como un proyecto más. El «anclaje» consiste en asegurarse de que el proceso sea estable y continuo. La «automatización» consiste en impulsar la eficiencia en términos de costes y talento.

El círculo de credibilidad

En todo caso, merece la pena recordar una idea importante: “los hechos pueden más que las palabras”. 

Uno de los errores más frecuentes es considerar que, si se crea una dirección de sostenibilidad (un Chief Sustainability Officer), ya tenemos el problema resuelto.

El gran problema es que la sostenibilidad no es exclusivamente una función vertical sino que tiene que incorporarse en todos los procesos de gestión de la compañía. Por eso es muy útil diferenciar dos etapas diferentes a la hora de implantar programas de sostenibilidad

Por tanto, conviene identificar qué órganos son clave para implantar cualquier función que implique a toda la organización y asignarles tareas concretas. Tal y como describimos en el documento en el documento de EY “¿Cómo puede un Consejo de Administración fortalecer el buen gobierno para acelerar la trayectoria ESG?”, hay tres órganos que tienen que intervenir para implantar la sostenibilidad: el Consejo de Administración; el Comité de Dirección; y el Director de Sostenibilidad

¿Qué rol corresponde el Consejo de Administración en materia de Sostenibilidad? A diferencia de los órganos de gestión, en España este órgano de gobierno tiene bien definidas sus funciones tanto a través de normas de obligado cumplimiento como, en el caso de sociedades cotizadas, por virtud de las recomendaciones contenidas en el Código de Buen Gobierno. En resumen, corresponde al Consejo fijar la dirección y estrategia de la compañía en materia de sostenibilidad y su alineación con la estrategia corporativa, asegurar la integración de los factores ESG en la gestión de los riesgos y en los procesos de toma de decisiones y el establecimiento de los correspondientes mecanismos de control y supervisión sobre los órganos de gestión en esta materia

¿Qué rol juegan el Comité de Dirección (o Comité Ejecutivo), sus componentes y los órganos dependientes de él como los comités operativos funcionales)? Aunque no existe regulación dirigida a estos órganos y cada empresa se organiza de la manera que considera más adecuada para ejecutar la estrategia diseñada por el Consejo, al Comité de Dirección corresponderían, entre otras, las siguientes acciones: alinear los planes business as usual de todas las unidades de negocio y de las áreas funcionales corporativas (marketing, finanzas, compras, operaciones, jurídico, fiscal, etc) con los objetivos establecidos de sostenibilidad; proponer objetivos concretos ESG; incorporar a su propio cuadro de mando (y hacerse responsable) los objetivos de sostenibilidad. correspondientes y rendir cuentas de los resultados obtenidos en su ámbito de gestión ante los Órganos de Gobierno correspondientes. En definitiva, se trata de que todos los órganos de gestión asuman como propios los planes, metas y objetivos de sostenibilidad de forma trasversal en todas las áreas de gestión.

¿Qué corresponde al Chief Sustainabilility Officer (o director de Sostenibilidad)? El responsable de sostenibilidad, como algunas otras áreas funcionales, debería desempeñar un doble rol. El primero de ellos, un rol vertical, dirigido a liderar el ejercicio de aquellas funciones que impactan en toda la organización como, por ejemplo, la definición de la propuesta de estrategia de sostenibilidad para su elevación al Consejo; la coordinación del proceso de transparencia de la información en materia de sostenibilidad ; la definición del contenido de las políticas, normas, y procedimientos ESG; la realización del análisis de doble materialidad que, además, con la Propuesta de Directiva de Información Corporativa en materia de Sostenibilidad (CSRD, por sus siglas en inglés) será obligatoria para las empresas afectadas por ella; la fijación de los procedimientos de dialogo y comunicación con los stakeholders; el impulso y la coordinación en la elaboración del mapa de riesgos no financieros; el conocimiento e implantación de los estándares ESG; proporcionar a la organización conocimiento experto en ESG y presentar a la compañía a los índices ESG.

El segundo rol, y quizá más complejo desde el punto de vista de gestión, es el rol transversal, y su objetivo fundamental es apoyar a todas las áreas funcionales a implantar la sostenibilidad en sus ámbitos de responsabilidad, con todo lo que ello supone. De alguna manera, se trata de actuar como lo hacen los Business Partners en las áreas de Recursos Humanos, “pegándose” al negocio y apoyándoles en todo lo que los gestores necesiten

Entendiendo ese modelo de gobernanza… ¿Por dónde empezar? Si el 80 % de tus emisiones de Alcance 3 provienen de tus proveedores, la adquisición debe ser una prioridad máxima. Si estás operando con activos que consumen mucha energía a largo plazo, la inversión será una cuestión prioritaria.

Eso se traduce en un proceso de trabajo eficiente: el Consejo incorpora ese indicador en su cuadro de mando, fija un objetivo y realiza su rol de control y supervisión; los responsables de compras y el de operaciones incorporan ese objetivo entre sus objetivos diarios (por el que, además, obtienen parte de su retribución); y el director de sostenibilidad, ayuda al consejo y a los directores funcionales a que se logre ese objetivo.

Coloca la sostenibilidad en el centro de tu modelo operativo

Cuando sitúas la sostenibilidad en el centro de tu modelo operativo, es más fácil traducir tu estrategia en indicadores clave de rendimiento tangibles y factibles; definir funciones y responsabilidades claras; diseñar procesos que te permitirán lograr tus objetivos, y «vivir tu estrategia» mediante la creación de un diseño de transformación bien orientado.