L’intelligence artificielle, l’investissement autonome et la planification patrimoniale globale modifient les règles du jeu dans le domaine de la gestion de fortune

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• Plus de CHF 9300 milliards d’actifs : la Suisse confirme son rôle de leader dans le domaine de la gestion de fortune. À l’échelle mondiale, les clientes et clients fortunés travaillent déjà avec 2,3 gérants de fortune en moyenne.
• L’IA devient un moteur de revenus et de croissance important dans le domaine de la gestion de fortune.
• Près d’un tiers des actifs sont gérés de manière autonome, la demande de conseil personnalisé se reporte sur les questions financières complexes.
• La planification patrimoniale globale gagne du terrain et ouvre de nouvelles possibilités de conseil.
• La confiance doit être vérifiable : la transparence, la traçabilité et l’utilisation maîtrisée de l’IA deviennent des facteurs concurrentiels décisifs.

Zurich, le 16 juillet 2026 – En 2025, la Suisse gérait plus de 9300 milliards de francs suisses d’actifs, conservant ainsi son statut de pôle mondial de la gestion de fortune. Dans le même temps, le private banking est sous pression : à l’échelle mondiale, les clientes et clients fortunés travaillent déjà avec 2,3 gérants de fortune en moyenne et gèrent eux-mêmes environ 29 % de leur fortune. En outre, l’utilisation de l’IA rend le conseil plus rapide, plus facile à comparer et moins coûteux. C’est ce que révèle le nouveau EY Global Wealth Management Industry Report 2026.

Pour les banques suisses, la concurrence ne se joue plus sur la prestation de placement à proprement parler, mais sur une pertinence accrue du conseil. L’aspect déterminant est désormais d’accompagner les clientes et clients dans les moments clés financiers avec une planification de fortune évolutive, une utilisation maîtrisée de l’IA et une qualité de conseil démontrable. Marcel Zünd, responsable Strategy & Execution Financial Services chez EY Suisse : « Le secteur bancaire suisse a de nouveau progressé en 2025. Actuellement, les banques gèrent des actifs à hauteur de plus de 9300 milliards de francs suisses. Mais pour croître à l’avenir, elles doivent offrir davantage que la performance de placement et une relation personnelle. Ce qui est déterminant ici, c’est de comprendre les clientes et clients plus tôt, d’utiliser l’IA de manière maîtrisée et de documenter le conseil de sorte que la confiance soit vérifiable. »

Cette évolution est particulièrement importante pour la Suisse dans la mesure où son marché est très concurrentiel et axé sur les marges. La croissance résulte donc de moins en moins d’une simple expansion du marché, mais de plus en plus d’une meilleure pénétration de la clientèle, d’une plus grande pertinence du conseil et de la capacité à identifier précocement les besoins de la clientèle et à les traduire systématiquement en solutions concrètes.

L’IA devient un système d’exploitation stratégique de la gestion de fortune

Pour les gérants de fortune suisses, cette évolution est doublement importante. L’IA peut décharger les gestionnaires de relation, identifier plus tôt les besoins de la clientèle et déclencher le conseil de façon plus systématique. Dans le même temps, les exigences en matière de gouvernance, de qualité des données, d’explicabilité et de responsabilité humaine augmentent. Sur le marché suisse réglementé notamment, l’IA ne devient un avantage concurrentiel que si elle est utilisée de manière contrôlée, compréhensible et responsable. Marcel Zünd : « Pour la place financière suisse, l’IA n’est pas avant tout une question de technologie. Pour les banques, ce qui compte vraiment, c’est de réussir à intégrer l’IA dans le conseil, le contrôle et l’interaction avec la clientèle de telle manière qu’elle renforce la confiance au lieu de l’affaiblir. Ne voir l’IA que comme un outil de gain d’efficacité revient à en sous-estimer l’importance ainsi que le changement stratégique qu’elle induit dans la gestion de fortune. »

L’investissement autonome accentue la pression sur le conseil classique

Selon le rapport, l’investissement autonome gagne du terrain. Les clientes et clients gérant de plus en plus eux-mêmes la recherche, l’examen du portefeuille et les décisions de placement à l’aide d’outils numériques et d’analyses basées sur l’IA, le conseil standardisé perd de son caractère exclusif. La valeur du conseil humain se reporte donc de plus en plus sur les décisions complexes, qui engagent une responsabilité et varient en fonction du contexte.

Pour les établissements suisses, les sorties de capitaux silencieuses prennent une importance croissante par rapport aux résiliations formelles. Les clientes et clients transfèrent des parties de leurs portefeuilles vers des prestataires moins coûteux ou technologiquement mieux positionnés sans mettre immédiatement fin à la relation principale. Par conséquent, la question centrale est non seulement de savoir si une banque voit partir des clientes et clients, mais aussi si elle perd progressivement l’accès aux données, la souveraineté décisionnelle et le « share of wallet ». Les prestataires qui intègrent l’investissement autonome dans un modèle hybride ont du succès. Ils laissent aux clientes et clients davantage d’indépendance tout en leur offrant une orientation ciblée, une IA institutionnellement contrôlée et une responsabilité humaine pour les décisions complexes, à long terme ou risquées.

La planification de fortune devient la clé de l’acquisition systématique de clientèle

Sur les marchés d’actifs saturés comme celui de la Suisse, la croissance résulte de plus en plus de l’identification précoce et plus précise des besoins dans la base de clientèle existante. La planification de fortune devient ainsi la clé d’un conseil et d’une acquisition de clientèle plus systématique. La priorité n’est plus de commercialiser des produits, mais d’accompagner les grands objectifs d’une vie : de l’optimisation de la structure globale de la fortune aux questions immobilières, financières et fiscales, en passant par la prévoyance et la succession.

Cette approche est particulièrement pertinente pour les banques suisses : la Suisse se caractérise par une forte densité de patrimoine, des bilans des ménages complexes, des questions patrimoniales intergénérationnelles ainsi que par la grande importance que revêtent la prévoyance, l’immobilier et la succession. La planification de la fortune évolue ainsi d’un service spécialisé destiné à la clientèle très fortunée vers une logique de conseil évolutive pour les segments Affluent et HNW.

Le rapport indique que les banques doivent intégrer la demande existante à un processus de conseil et de distribution rigoureux. Pour ce faire, elles doivent mettre en place des cycles de planification structurés, faire intervenir des spécialistes, définir des KPI plus pertinents pour le front office et assurer une interconnexion plus étroite entre données clients, facteurs déclencheurs de conseil et mesures concrètes. La planification de fortune devient ainsi l’épine dorsale opérationnelle du développement de la clientèle.

La confiance doit être visible et vérifiable

Le résultat peut-être le plus important pour la Suisse concerne la confiance. Dans un marché traditionnellement marqué par la réputation, la stabilité et les relations personnelles, la confiance implicite ne suffira plus. Le rapport parle à cet égard de « verifiable trust », c’est-à-dire de confiance vérifiable. Celle-ci se construit de plus en plus sur des recommandations simples à expliquer, une logique de décision documentée, des tests d’adéquation compréhensibles, des mesures vérifiables et une responsabilité humaine clairement identifiée.

Les résultats touchent ainsi le cœur du modèle suisse de gestion de fortune. Les clientes et clients attendent toujours de la discrétion, de la stabilité et de la proximité, tandis que le conseil, les frais, l’utilisation de l’IA et les recommandations de produits deviennent plus transparents et plus comparables. La confiance doit donc non seulement être affirmée, mais aussi démontrée à des points de contact décisifs.

Urs Palmieri, EY Wealth & Asset Management Switzerland Leader : « C’est bien plus qu’une simple mise à niveau technologique : c’est un changement fondamental du modèle de fonctionnement de la gestion de fortune. Étant donné que le conseil devient toujours plus accessible et que les attentes de la clientèle ne cessent de croître, l’élément déterminant à l’avenir sera moins la connaissance elle-même que la capacité à la mettre systématiquement en œuvre. »

Conclusion : les gérants de fortune suisses sont confrontés à quatre priorités stratégiques

Premièrement, l’IA doit passer de la phase pilote à celle de l’intégration dans des workflows productifs contrôlés. L’élément déterminant n’est pas le nombre d’expérimentations, mais la capacité à intégrer l’IA dans le conseil, les contrôles et les processus décisionnels de sorte que l’échelle et la confiance augmentent au même rythme.

Deuxièmement, les conseillères et conseillers en gestion de fortune doivent intégrer activement l’investissement autonome à leur modèle de conseil. Les clientes et clients agissent de plus en plus en autonomie. Bien qu’inéluctable, cette évolution peut tout de même être modulée, par exemple grâce à une IA institutionnellement contrôlée et à des environnements de conseil numériques permettant que les décisions restent dans l’écosystème de la banque.

Troisièmement, la planification de la fortune doit devenir l’épine dorsale opérationnelle du développement de la clientèle. À l’avenir, le conseil se concentrera davantage sur les objectifs, les événements de la vie et le bilan des ménages que sur les produits. Il en résultera des entretiens plus pertinents, une meilleure pénétration des mandats et un renforcement de la fidélisation de la clientèle.

Quatrièmement, la confiance doit être perçue de manière plus concrète. Sur un marché marqué par la réputation et les relations personnelles, la confiance ne sera plus une promesse suffisante. Il sera crucial que les clientes et clients saisissent les recommandations, comprennent l’utilisation de l’IA et soient en mesure d’identifier clairement les responsabilités humaines.

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