La transformation du contrôle de gestion des entités publiques

Quels sont les challenges et opportunités qui découlent de la transformation du contrôle de gestion dans le secteur public ?

En résumé :

• Le contrôle de gestion dans les entités publiques a beaucoup évolué ces dernières années avec un nouveau cadre règlementaire.
• Le numérique a également grandement contribué à la transformation du contrôle de gestion.
• La dématérialisation, la gestion électronique de la documentation et l’automatisation de certaines tâches réorientent la fonction vers de nouvelles activités.

Le contrôle de gestion dans les entités publiques a évolué ces dernières années, répondant aux prescriptions législatives et réglementaires successives, ainsi qu’à des besoins de pilotage accrus. Si la maîtrise de la performance devient un élément indissociable de celui-ci, la transformation numérique y est particulièrement mise à profit et permet à la fonction de contrôle de gestion de s’orienter progressivement vers des tâches à plus haute valeur ajoutée.

Le nouveau cadre du contrôle de gestion public

Rappel de l’installation règlementaire du contrôle interne dans le secteur public

Si le décret RGCP du 29 décembre 1962 préconisait déjà la tenue d’une comptabilité analytique pour les entités publiques, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) de 2001 l’a instauré en intégrant les besoins de contrôle de gestion.

Plus récemment, le décret relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) de 2012 a harmonisé les principes de finances publiques à l’ensemble des administrations, dans le prolongement de recommandations du Parlement et de la Cour des comptes.

La transformation numérique accélérée du contrôle de gestion

Le développement des systèmes d’information et les nouvelles approches numériques, en particulier des progiciels de gestion intégrée (PGI/ERP) dans la sphère publique, ont augmenté la capacité de mise en qualité, de collecte et de traitement plus rapide de la donnée. La dématérialisation, la gestion électronique de la documentation et l’automatisation de certaines tâches réorientent la fonction vers de nouvelles activités.

L’informatique décisionnelle est ainsi mise à profit par les entités publiques pour un meilleur usage de la donnée débouchant sur une prise de décision fondée sur des éléments tangibles. De nombreux organismes sont ainsi en cours de développement de systèmes d’information d’aide à la décision, fondés sur le renforcement du pilotage opérationnel et stratégique, avec des indicateurs transverses reposant sur l’ensemble des sources disponibles.

Ces évolutions s’inscrivent dans le cadre de démarches spécifiques à chaque organisme, mais également à l’ensemble du secteur. A titre d’illustration, la plateforme et portail de services Chorus Pro réceptionne et traite désormais l’ensemble des factures adressées à la sphère publique. Cette plateforme connectée aux systèmes d’information des organismes publics a permis d’accélérer la dématérialisation des flux de facturation, l’automatisation de l’intégration des données entre la plateforme et les outils des organismes, ainsi que la fiabilisation de la gestion en amont du traitement de la facture.

Une évolution des attentes vis-à-vis du contrôleur de gestion

Du temps libéré pour des actions à plus haute valeur ajoutée

Dans ce contexte, le contrôleur de gestion peut se détacher d’actions liées à la collecte et au traitement de la donnée pour se concentrer sur l’analyse et les restitutions, soit ce qui permet dans les faits d’aider la gouvernance de l’entité.

Grâce à sa connaissance de la donnée, le contrôleur de gestion est au centre de la mise à profit effective des nouveaux outils. Il est le mieux placé pour accompagner les changements opérés dans le cadre de ces modernisations. Il peut alors davantage intervenir dans l’amélioration des processus, des communications internes et externes, tout cela pour appuyer les décideurs publics. Et s’implique directement dans la transformation digitale de la fonction financière, dans l’accompagnement au changement, et plus largement dans la modernisation de la gestion.

Les approches à développer

Cette transition oblige à faire preuve d’une certaine résilience. Dégager le sens de la donnée reste fondamental, mais le contrôle de gestion doit également donner de l’assurance à la fonction finance, appuyer la prise de décision, la stratégie de la gouvernance : ces responsabilités appellent à une montée en compétence rapide, par la formation entre autres, pour tirer le meilleur parti des outils et des masses d’informations à exploiter.

La gouvernance de la donnée, l’approche numérique des processus et des activités de l’organisation, la professionnalisation de la fonction, ou bien encore l’interprétation de la donnée sont au cœur de cette transformation.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l’ouvrage collectif :

« Repenser le management des organisations publiques sous le prisme du contrôle de gestion » aux éditions Vuibert paru en mai 2023.

Et en particulier le chapitre 5 « Le contrôle de gestion dans le secteur public à l’ère de la modernisation et de la transformation numérique », rédigé par Jérôme Mourroux, associé EY.