Quatre enseignements pour réussir votre transformation digitale RH

Cet article est une traduction de l’article : Four lessons learned to achieve a successful ERP transformation | EY - Global rédigé par Tom Taliaferro.

Bien gérée, une transformation RH permettra à votre organisation de libérer des ressources pour se concentrer sur les initiatives RH stratégiques qui mèneront à des meilleurs résultats opérationnels.

En bref 

• La technologie n’est pas la seule composante à prendre en compte au moment d’entreprendre une transformation RH – l’organisation de la fonction et l’expérience globale de l’employé sont clé
• Des retards significatifs peuvent être évités en adoptant une stratégie robuste de gestion des données
• Faire appel aux membres influents de l’organisation/entreprise pour aider à changer les comportements et états d’esprits participe fortement à réussir une transformation.

L’objectif poursuivi au travers une transformation technologique diffère selon les besoins de votre organisation. Les résultats escomptés comprennent généralement une efficacité renforcée et la réduction des coûts, une conformité accrue ou encore une meilleure expérience utilisateur, voire souvent une combinaison de ces trois besoins. Ces améliorations permettent à leur tour à l’entreprise de concentrer les efforts sur ses priorités stratégiques (et moins sur ses priorités opérationnelles).

Pour la fonction finance par exemple, cela peut se traduire par la capacité de mieux prévoir les résultats financiers, de modéliser plus finement les initiatives et d’améliorer l’interaction avec les clients. Pour les responsables des ressources humaines, il peut s'agir d'attirer ou de développer de nouveaux talents, de changer la culture, d'assurer le bien-être des employés, de planifier les effectifs ou de développer le leadership.

Que signifie Transformation RH pour votre organisation ?

Dans cet article, nous nous concentrons sur les transformations RH. Toutefois, les enseignements à retenir s’appliquent à toutes les transformations technologiques à grande échelle.

Selon nos recherches, une entreprise qui utilise un ancien système depuis longtemps consacre 86 % du temps et du budget en matière de RH et de paie à des activités transactionnelles : faire en sorte que les employés soient payés correctement, maintenir les dossiers des salariés sans (trop) les déranger, administrer les embauches et les licenciements, exécuter les activités mensuelles / trimestrielles / annuelles et maintenir la conformité. Cela laisse peu de temps pour les initiatives plus stratégiques, telles que :

• Le bien-être des employés
• Les stratégies d’organisation du travail
• La gestion de la performance
• L’expérience des employés
• La responsabilisation du personnel

La plupart des décideurs prévoient de mieux aborder ces priorités lors qu’ils lancent la mise en œuvre d'une nouvelle solution RH/paye, mais ils déclarent également avoir peu de temps pour s'y consacrer, même une fois la mise en œuvre terminée. Même si ce n'est pas la seule raison, c'est un facteur qui contribue à expliquer pourquoi 67 % des dirigeants d'entreprise ont connu au moins une transformation peu performante au cours des cinq dernières années.

Cela se produit parce que nous pouvons tomber dans le piège suivant : croire que la technologie est le chaînon manquant. Même si elle peut permettre la transformation, elle ne constitue que l’un des éléments nécessaires. En plaçant l’humain au centre de la transformation, en changeant la nature du travail à accomplir, en soutenant ce changement avec un modèle de prestation de services basé sur les pratiques de pointe et en obtenant l'adoption des utilisateurs par un changement de comportement basé sur l'influence, vous pouvez tirer le meilleur parti de votre nouvelle technologie.

Ci-après, quatre enseignements pour réussir une transformation RH basée sur la technologie réussie.

1.  Ne pas se concentrer uniquement sur la technologie

L'approche dominante de toute mise en œuvre d'un système important consiste à sélectionner la technologie et à se lancer dans la première étape du projet, à savoir le planning. Il s'agit de répertorier les dépendances entre les fonctions concernées et de les séquencer dans un calendrier détaillé. Cependant, le travail lié à la préparation et à la complexité des données est presque toujours sous-estimé, surtout si les données sont stockées dans plusieurs systèmes à travers le monde. Pour éviter que cette complexité n'entraîne un retard important dans la mise en œuvre, assurez-vous que vous avez évalué la qualité de vos données et planifié la gestion de multiples processus de conversion des données tout en en maintenant la conformité et la sécurité.

Un autre piège est d'essayer de compléter la phase de conception le plus tôt possible afin d'accélérer la mise en service. Pour les RH en particulier, il s'agit d’un travail de conception des processus RH, en décidant notamment qui effectue chaque activité, qui les valide et qui reçoit toutes les informations nécessaires en cours de route.

Trop souvent, cette étape est lancée sans avoir de vision précise du modèle opérationnel cible. Rappelez-vous que 86% du temps des ressources est aujourd'hui consacré à des activités non stratégiques RH ! Pour réduire ce pourcentage, il faut changer fondamentalement la façon dont est organisé et effectué ce travail. La création d'un nouveau schéma d’organisation nécessite du temps, de la planification, l'alignement des parties prenantes, l'adhésion de la direction et un changement d'état d'esprit et comportemental, qui découlent tous d'un objectif et d'une vision partagés. Étant donné que les frais de licence d’une solution cloud commencent généralement à la signature (à moins que vous n'ayez négocié un délai dans votre contrat), cette conception du modèle d’organisation et de prestation de services cible et l'alignement des parties prenantes sont des choses qui doivent être accomplies après avoir déterminé l'orientation de votre choix technologique, mais avant de commencer la phase de conception de la mise en œuvre.

L’approche idéale consiste à traiter tous ces éléments de préparation en parallèle avec la sélection d’un fournisseur dans une phase d’engagement initiale. En tirant parti d’une équipe qui connaît la solution de gestion du capital humain en question et en optimisant les processus métier RH et l’expérience employé, vous pouvez donner vie à votre solution future idéale. Enfin, prévoyez un temps de collaboration sur le « pourquoi » de la transformation, où dirigeants, managers et employés peuvent tous trouver un sens. Selon votre situation actuelle, cela peut parfois prendre plusieurs mois ou plus.

2. L’autonomisation des utilisateurs nécessite un modèle de prestation de services solide

La plupart des organisations qui se lancent dans une transformation du modèle opérationnel RH envisagent d’implémenter un modèle « libre-service ».  Ce modèle tend à rendre plus autonomes les collaborateurs dans la recherche des solutions à leurs questions RH, et ainsi décharger la fonction RH d’un nombre de demandes récurrentes ou automatisables. Il y a alors une dépendance critique souvent négligée : pour une expérience utilisateur fiable, un modèle de service comprenant la gestion des appels et la recherche des informations (politiques, marches à suivre, FAQ, etc) est indispensable. Ce modèle est souvent organisé ainsi :

• Niveau 0 – Portail et base de connaissances pour permettre aux salariés d’effectuer facilement un premier niveau de recherche de façon autonome, et ainsi décharger la fonction des questions récurrentes
• Niveau 1 – Accueil téléphonique du centre de service RH pour répondre aux questions (à l’aide de la même base de connaissances)
• Niveau 2 – Instruction des demandes qui n’ont pas pu être résolues par des représentants des centres d’expertise RH ou de l’équipe SIRH
• Niveau 3 – Prise en main par des représentants RH ou du Centre d’excellence RH pour les cas les plus complexes ou sensibles 

3. L’élaboration d’une expérience employé réussie nécessite une préparation minutieuse

Les solutions cloud ne fournissent pas toujours l’ensemble des composants technologiques nécessaires pour compléter le modèle opérationnel d’une façon à maximiser l’adoption (penser au libre-service, à l’automatisation ou encore aux fonctionnalités analytiques avancées). Les entreprises dépensent $300 milliards par an¹ dans l’expérience employé ! Pourtant ces investissements dans des transformations RH numériques et analytiques ne tiennent pas toutes leurs promesses pour bon nombre des raisons déjà évoquées. Des études ont montré que 50% des employés² disent que les technologies qui leur sont destinées se révèlent compliquées à l’utilisation. Qui plus est - les employés souhaitent avoir plus de flexibilité quant au lieu et aux temps de travail.  Des solutions simples d’utilisation deviennent alors primordiales dans toute transformation RH.

Peut-être que votre entreprise utilise déjà une application de collaboration pour d’autres fonctions opérationnelles, qui peut être étendue à une utilisation RH. Si c’est le cas, il est important de bien étudier les liens entre les deux technologies, afin de maximiser l’expérience utilisateur numérique, avant de commencer la conception du l’outil de gestion du capital humain, car cela influencera sa conception.

Ce sont tous des facteurs complexes à prendre en compte lors de l’introduction de la nouvelle technologie à vos utilisateurs. Il est impératif de réfléchir à la conception de bout en bout et de savoir en quoi consiste l’éventail des solutions technologiques retenues avant de commencer à concevoir la solution digitale. La réussir, en plaçant les employés en centre du dispositif, c’est donner vie à la transformation.

4. Les nouvelles compétences requises pour réussir

Une fois le modèle opérationnel conçu et les solutions digitales maîtrisées, il s’agit ensuite d’informer l’organisation des changements prévus, d’obtenir leur feedback, de les former sur ce qui sera disponible, de communiquer ce que cela signifie pour eux et de les responsabiliser pour mettre en œuvre le modèle cible.

Engager les personnes influentes de votre organisation dans un réseau d’ambassadeurs est clé pour changer les comportements et les mentalités pour une transformation réussie. Ces ‘influenceurs’ sont les personnes de confiance de votre organisation qui sont recherchées pour leur expertise, leur soutien ou leur point de vue. Souvent invisibles pour la direction et occupant généralement des postes opérationnels, ces influenceurs façonnent discrètement les attitudes, les comportements et la culture de votre organisation. Une fois les ambassadeurs identifiés et engagés, les changements de comportement et de mentalité deviennent gérables. Une récente enquête EY-Oxford sur le leadership des transformations montre que le taux de réussite de la transformation augmente de 260% lorsque vous mettez autant l’accent sur l’humain que sur la technologie et les processus. En fait, les taux de réussite s’améliorent de 135 % lorsque vous développez activement de nouvelles méthodes de travail, de 137 % lorsque vous donnez aux gens les compétences dont ils ont besoin pour mener la transformation et de 145 % lorsque vous développez la collaboration entre les équipes.

Sources

1. The Massive Market Impact of Microsoft Viva – JOSH BERSIN