Hogyan kell értelmezni a digitális gazdaságot, annak bizonytalanságait és lehetőségeit?

Amikor egy vállalkozás a digitális világnak megfelelő stratégiát készít, diszruptív üzleti modelleket hozhat létre, ösztönözheti az innovációt, versenyelőnyt teremthet és széles körben felgyorsíthatja az előnyök szerzését az egész szervezet számára. Saját digitális stratégiájuk meghatározása során véleményünk szerint a legsikeresebb vállalkozások a következő gondolkodásmódok elemeit alkalmazzák vagy ültetik át:  

• Innovációs kultúrát alakítanak ki: A digitális szervezetek támogatják a nyílt innovációra épülő kis, autonóm csapatokat, és a megoldásokhoz saját berkeiken kívülről is választanak partnereket. Céljuk a gyors piacra jutás, visszajelzés szerzése az ügyfelektől, majd az ismétlés, mindez agresszív ütemben.  
• Alaposan mérlegelik a tapasztalatokat: A digitális lét központi eleme az ügyfél igényeinek megismerése iránti szenvedélyes elkötelezettség és olyan magas szintű élmény nyújtása, ami jó hírnevet, lojalitást és közös előnyöket - más szóval, valódi versenyelőnyt generál.  
• Szüntelenül az ügyfelekre összpontosítanak: A digitális vállalkozások a hagyományos üzleti modelleket a fejük tetejére állítják. Például a hagyományos vállalkozások a termékértékesítés szükségességéből indulnak ki míg a digitális cégek a vevők problémáit veszik alapul és az erőforrásokat ezek megoldása érdekében mozgósítják.  
• Adatokra és tapasztalatokra építve teremtenek versenyelőnyt: Az EY csapatai és a Forbes Insights közös felmérése szerint a jól megalapozott fejlett elemzési stratégiákkal rendelkező vállalatok csaknem kétharmada legalább 15%-os működési nyereséget és bevételt jelent. Ugyanezen felmérés eredményei alapján a globális vállalatok 5 millió USA dollár feletti összeget fektetnek analitikai szoftverekbe, azonban csak 12% jellemzi analitikai megoldásaikat „vezetőként.”  
• Új típusú partnerségeket alakítanak ki az IT és az üzleti vállalkozások között: az IT kulcsszerepet játszik a méretezhető technológiai platformok és olyan digitális alapok létrehozásában, amelyekre építve a vállalkozások működni tudnak, miközben felismerik, hogy az új folyamatokat és tapasztalatokat gyorsan kell alkalmazni az üzleti vállalkozás versenyképességének fenntartásához.   

For success in this digital era, a recalibrated leadership model is required. Being able to innovate and experiment in the context of constant change, and to accept the risks that all that entails, will be a key driver of competitive success in the coming years. It starts with a transformative leader who instils a culture of “yes” across the organization. 

A digitális vállalkozások szervezeti felépítését úgy kell átalakítani, hogy motiválja a digitálisan kompetens alkalmazottakat az ügyfelek nevében történő fellépésre, igényeik kifejezésére. Ha a szervezeti kialakítás nem szolgálja a stratégia mögötti viselkedésformák támogatását, jutalmazását és ösztönzését, akkor az a digitális stratégia értelmetlen. 

A kialakulóban lévő digitális vállalkozás első néhány percében nyilvánvalóvá válnak a megfelelő stratégia követésének előnyei. Ezek közül négy: 

1. Az innováció és a versenyelőny mozgatórugója: A változás azzal kezdődött, hogy a nagy online omnicsatornás kereskedők jobb ügyfélélményt nyújtottak a kényelem, az ár, a személyre szabhatóság és a felfedezhetőség alapján. 
2. Elősegíti a diszruptív üzleti modelleket: A digitális orientáció a szervezetek számára biztosítja a rugalmasságot és az eszközöket ahhoz, hogy átgondolhassák üzleti környezetüket és versenyelőnyhöz jussanak.  
3. Felgyorsítja a stratégia megvalósítását és az előnyök hasznosítását: Az intelligens eszközök pontos információkat és prediktív képet nyújthatnak a döntéshozók számára a vállalat pénzügyeiről, ami alapján megalapozottabb döntéseket tudnak hozni. 
4. Fejleszti közösségeinket: A digitális vállalkozás okos abban az értelemben, hogy fenntartható módon kezeli a természeti erőforrásokat, etikus és egalitárius üzleti gyakorlatokat alkalmaz, és olyan magas értékű munkahelyeket teremt, amelyek előnyt kovácsolnak a környező közösség számára. 

A digitális átalakulás sokkal inkább szól a szervezeti folyamatok újragondolásáról, mint a technológiáról, középpontjában pedig az emberek és nem a gépek állnak. Az átalakulás elkerülhetetlen, ha egy vállalkozás nem akarja lehúzni a rolót. 

Súlyos következményekkel járhat az olyan vállalkozások számára, amelyek nem találják meg a helyüket a digitális világban. Folyamatosan vereséget fognak szenvedni a piacon a digitális platformról működő versenytársaikkal szemben. Talán éppen ezért azonosította több mint 1000 C-szintű vezető a megjelenő "következő generációs" vezetőket első számú kihívásként a Global Leadership Forecast 2018 felmérésben.  

The arrival of digital is changing the nature of work — and workers. Automation, enabled by data explosion, is one of the primary reasons for this. The other reason is the exponential improvement in the price per unit of performance of technology. As robotic process automation (RPA), machine learning and AI mature, they do more and smarter work at less cost; however, these technologies also need tending to by humans. Any business that hopes to be competitive must respond to these two imperatives, and quickly.  

By one estimate, more than 20% of the global labor force — 800 million workers — might lose their jobs to machines by 2030.

Ezek a számok a munka világának jövőjét rémisztő kilátásként festhetik le sokak számára. A digitális munkahely azonban olyan hely is lehet, ahol az együttműködés, a digitális kompetenciák és a tanulási készség is fejlődhet. Azok a vállalatok, amelyek csupán a teljes munkaidőben foglalkoztatottak számának csökkentésére használják a digitális technológiákat, hamar csődbe fognak menni. A győztesek nem az alapján kerülnek majd ki, hogy milyen olcsón üzemeltethető egy gyártósor, hanem hogy mennyire innovatívak az azon előállított termékek.

Semmi sem lesz fontosabb, mint olyan munkavállalók toborzása, képzése és megtartása, akik képesek digitális vállalkozást működtetni és vezetni. A Glassdoor munkaközvetítő szerint egy átlagos állásajánlatra 250 pályázat érkezik, miközben a felvettek 30%-a 90 napon belül távozik pozíciójából. Ennek egyik alapvető oka, hogy a felvételt vezető menedzserek választási döntéseit gyakran tudatalatti előítéletek befolyásolják, ami csökkenti a munkahelyi diverzitást. Egy MI-vezérelt folyamat nem csupán felgyorsítja a jelentkezők szűrését már a kezdeti szakaszban, a tölcsér tetején, de a felvételi eljárás során felmerülő előítéletek enyhítésére is beprogramozható.

A digitalizáció új felelősséggel is jár

Az új digitális munkahely megteremtése új felelősségeket is hoz, amelyeket az üzleti vezetőknek és maguknak az alkalmazottaknak is el kell fogadniuk. Ezek az alábbi követelmények szerint csoportosíthatók:

• Az érdekelt felekkel szembeni felelősség
  • Automatizálja vállalkozását intelligensen:  A vállalatok elkezdhetik automatizálási projektjük előtérbe helyezését azáltal, hogy az automatizálási stratégiát összekapcsolják az üzleti prioritások és kultúra átalakításával; szervezeti áttekintés elvégzésével a szükséges szakértelem és a hiányzó készségek azonosítása érdekében; valamint az ökoszisztéma-terv meghatározásával és kidolgozásával a megfelelő szakértelem és technológiák kibontakoztatása érdekében.
    
  • Készítsen felelősségvállalási jelentéseket: A vállalati társadalmi felelősségvállalásról szóló jelentések elősegíthetik az érdekelt felek tájékoztatását arról, hogy az üzleti vállalkozás megvalósítja-e környezetvédelmi, társadalmi és irányítási céljait. Az olyan területek mint a humán tőke beruházásai mérhetők annak meghatározása érdekében, hogyan járulnak hozzá a vállalat hosszú távú nyereségéhez. A big data technológia segítségével kimutatható az ilyen típusú befektetések értéke.
    
• Munkavállalókkal szembeni felelősség
  • Vezesse végig az úton alkalmazottait: A nagyszabású digitális átalakulást végző vállalkozásoknak alkalmazottaikat is be kell vonniuk a transzformációs utazás lépéseibe. Fontos, hogy tájékoztatást adjanak az átalakulás céljáról. Ez magában foglalja a vezetés véleményét az iparági tendenciákról, az érdekelt felek bevonását és a vállalati értékek közvetítését.
    
  • Ruházza fel alkalmazottait a szükséges készségekkel: A digitális korban a vállalkozások és munkavállalóik sikerességéhez elengedhetetlen a dolgozók megfelelő képzése. A dolgozókat folyamatosan át kell képezni majd, hogy meg tudjanak felelni az olyan változó igényeknek, mint a digitális elemzés, az MI, az ügyfélélmény és más keresett kompetenciák.
    
  • Gondolja át karrierfejlesztési megközelítését: A vállalkozások a digitális korban alapvetően újragondolják a karrierfejlesztést. A vezető vállalkozások nem csupán képzést biztosítanak munkatársaiknak, hanem a tanulást is beépítik karrierútjukba. Támogatják a mobilitást és az állásrotációt. Csapataikat etnikai, nemi és faji szempontból is sokszínűség jellemzi. Olyan munkakörökhöz segítik hozzá alkalmazottaikat, amik felvételükkor még nem is léteztek. 
    

• A társadalommal szembeni felelősség
  • Éljen a "haknigazdasággal": A jó cél érdekében a digitális vállalkozások alkalmazhatják a gig economy vagy "haknigazdaság" módszereit, ami óriási elmozdulást jelent a munkavégzés mikéntjében. A szabadúszók egyre inkább saját feltételeik szerint dolgoznak, ami megfelel céljaiknak és a velük dolgozó vállalkozások igényeinek is. A vállalkozások egyre nagyobb értéket látnak a legjobb szakemberekből álló alvállalkozói hálózat kiépítésében. Egy 2017 augusztusában kilenc Fortune 500 cégen végzett felmérés szerint az előző évben 26%-kal nőtt a szabadúszó munkákat közvetítő online platformokról származó projektek száma. 
    
  • Használja a big data technológiát a befogadó kapitalizmus előmozdítására: A big data és a fejlett üzleti analitika soha nem látott mennyiségű információt szolgáltatnak a világ minden tájáról a vállalkozások teljesítményéről és hatásáról — beszerzéseik forrásáról, gyáraik munkakörülményeiről és arról, honnan származik finanszírozásuk. Ezeket az információkat a szabályozók, az aktivisták, a fogyasztók és leghatékonyabban a cégek maguk is felhasználhatják a gazdasági növekedés befogadóbbá tételére.

• Munkavállalói felelősség
  
  • Elősegítik az ötletek szabad áramlását: Nem csak a vállalkozásoknak, a munkavállalóknak is új felelősségeik vannak a digitális korban. Szervezetük és saját karrierjük sikeréhez úgy tudnak hozzájárulni, ha proaktív módon fejlesztik tudásukat és új képességeket sajátítanak el. Mivel a digitalizáció lapos szervezeti struktúrát alakít ki a szervezeteknél és lebontja a falakat, a jó ötleteknek és erős véleményeknek horizontálisan kell áramolniuk a vállalkozás minden szegletéből.

A modern munkahely gondolata tulajdonképpen azt jelenti, hogy a vállalkozás mennyire áll készen az innovációban való részvételre. Úgy gondoljuk, hogy ezen az úton járva van a legjobb esélyünk egy olyan jövő megteremtésére, ahol a technológia javítja a munkavállalók életét, és ahol a vállalkozások és érdekelt feleik fenntartható, nem pedig élhetetlen környezetet hoznak létre.

A következő három-öt év döntő lesz, hogy a vállalatok vonzó ügyfélélményt tudjanak létrehozni. Ehhez a szervezeteknek három területen kell jelentős előrelépést tenniük: 

1. A vertikális irányításra és szervezeti silókra épülő hagyományos vállalati struktúrákat teljes egészében át kell alakítani és az ügyfelet a középpontba helyezve megtervezni. 
2. A cégeknek sokkal agresszívabban kell fellépniük a fejlett technológiák alkalmazása érdekében a szervezeten belül, nem csupán az egyes részlegek problémáinak megoldására használni azokat.
3. Az ügyfélélményt átfogó, integrált utazásként kell újradefiniálni, amely magában foglalja az alkalmazottakat, a partnereket és az összes érdekelt felet.  

A legfontosabb annak szem előtt tartása, hogy egy vállalkozás útját a digitalizáció felé nem a technológia felgyorsult tempója határozza meg, sokkal inkább az ügyfelek igényei azok, amelyek gyorsabban változnak mint ahogy azt a vállalkozások követni tudnák. A Forrester felmérése szerint az Y generációs ügyfelek 17%-a és a Z generációs ügyfelek 20%-a veszi fontolóra a márka elhagyását, ha a vállalkozás az online chat felületen túl lassan válaszol.  

Companies need to look more deeply at how they can better deploy their technological assets, and then how organizations themselves can restructure to create difference-making experiences that leave customers craving more. Several powerful forces around customer experience are emerging, as are technologies that can help firms take advantage: 

• Efficient application of personalization provides great value: Personalization is seen by many as the next big advantage-creator in marketing. When combined with big data analytics, personalization of products and services creates great value for customers — and often at very little extra cost to the producer. 
• Data can unlock new levels of proactive marketing: Intelligent use of data can build trust and loyalty by offering more personalized and relevant experiences that customers truly value. Still, only 52% of organizations offer relevant or personalized promotions during customer interactions, while 37% lack the capability to use analytics to reach customers with tailored communications, according to a joint EY-Forbes survey. 
• In customer experience, trust and privacy are two sides of the same coin: From a consumer’s perspective, it’s nice to have your needs anticipated. This is where technologies, such as blockchain, comes in. Such innovations can empower consumers to directly authorize with whom they will share personal data — and possibly charge a fee for that access.   

Breaking silos: four pillars of customer transformation

“Put the customer at the center of everything you do” has been trusted advice long before digital arrived. But, most organizations organize with the customer outside looking in. They are set up to optimize silos, but silos don’t work for creating end-to-end customer enchantment. There are four dimensions to how we connect the customer experience to break down those silos. 

• Challenge your operating model: Traditional operating models do not acknowledge the organizational fluidity needed to enable that customer to be a common asset and a prized focus of everyone in the company. Companies that lead in customer experience build a business innovation capability that allows crosscurrents to flow, and quickly innovate around new technologies. Their motto: innovate, prototype, test, analyze, scale and repeat.
• Challenge your data: Companies have an information gap to fill, and most are behind in getting their customer data organized and accessible. Their hard-won information sits on platforms that don’t speak to other systems. Companies need to fully leverage data for insights that offer competitive advantage. Data is the currency that drives the customer experiences.  

• Challenge your existing systems: Companies have used technology, such as automation, as solutions to problems or process gains rather than as platforms to underlie a customer-driven strategy. There’s much work to be done that connects the dots from your platforms and solutions, whether that means replacing old with new or integrating what’s in place. The cloud is often the best place to start the journey that must involve elements of open architecture and organizational agility. 
• Challenge your external operations strategy: The fourth pillar of transformation is to rethink the external operating model; organizations need to rethink and re-create the way they do business with partners and vendors. Companies need external partners to help create this new trust with new and existing customers. If that model isn’t coherent, then internal and external may be working at odds.  

This is all a lot of hard work but leveraging new technologies to create a customer-centric organization is difficult for competitors to challenge. Your customers will become more engaged, loyal and contribute to your brand equity. They will increase sales and in doing so improve enterprise value — ultimately conferring sustainable competitive advantage.  

A Harvard Business Review study found that, for companies with transactional business models, “customers who had the best past experiences spend 140% more compared to those who had the poorest past experience.”  

Start with ever-increasing computer power, IoT, layer in digital analytics, AI and other software smarts, and plug all into the cloud. Add blockchain and the digital enterprise is humming like a Formula One race engine.

Operations executives are already familiar with front-end software technology called robotic process automation (RPA), which enables software bots to perform simple human actions and automate repetitive tasks across multiple business applications at a fraction of the cost of traditional solutions, and without the need to swap out current IT systems.

The next advance comes as intelligent automation (IA) is added to the mix. New automation solutions combine machine learning and cognitive technologies that allow systems to make decisions, something not possible with RPA alone. IA will have a big impact on end-to-end processes such as plans-to-produce, order-to-cash and procure-to-pay, where decisions are required. As the digital industrial world evolves, AI will work together with another powerful technology, the IoT, which connects devices to the internet using embedded software and sensors to communicate with one another.

If organizations relied more on IA coordinated throughout the enterprise, they would win with significant personnel savings, fewer entry errors, faster closes, better customer experiences and freeing up people to do more meaningful work. 

Blockchain makes it possible to track and trace integrity. It means consumers can be assured that their organic produce is actually organic or musicians can ensure that royalties are appropriately distributed. In the journey from producer to end user, blockchain can remove friction from the process managing sales orders, shipment orders, providing proof of delivery and authorizing payment to the logistics company. 

As powerful as these potential payoffs seem, highest-level benefits will come when the operation’s function is recognized as a driver of competitive advanced rather than as a lever to lower costs.

When done right, digital operations drive performance in three ways:

1. Top-line performance increases through operational agility, service and innovation leadership.
2. Risk management is enhanced through reduction of value leakage and protecting the operation through optimizing risk, resilience and sustainability.
3. Margin growth is promoted through efficiency and productivity savings gained from rigorous application of operational excellence.   

A vezetőknek az elkövetkezendő években felül kell vizsgálniuk a kockázatról alkotott elképzeléseiket egy tágabb szemléletmódot kialakítva, és ennek támogatása érdekében a technológiát és más erőforrásokat is be kell vetniük. Emellett biztosítaniuk kell azt is, hogy kockázatkezelőik és innovátoraik a szükséges tapasztalatok és gondolkodásmód birtokában vannak. A kockázati funkcióknak a kockázatkerülésről a kockázatcsökkentésre, végső soron a kockázat optimalizálására kell áttérniük.

A vezetőknek mindemellett egy kritikus elemre is oda kell figyelniük: ez pedig nem más mint a digitális bizalom. 

Egy olyan környezetben, ahol félelem, bizonytalanság és kétely uralkodik, az ügyfelek és partnerek körében egyre nagyobb értéket képvisel a bizalom és egyre előrébb sorolódik a megbízást elnyerő egyéb elsődleges tényezők között. Azok a digitális vállalkozások, amelyek a bizalomra építve különböztetik meg magukat, és amelyek partnereik bizonytalanságát bizalomba fordítják át, pénzügyileg és versenyelőny szempontjából is kedvező helyzetbe kerülnek. 

Nézzünk meg néhány példán keresztül azt, hogy a fejlett technológia hogyan mérsékelheti a kockázatot és teremthet lehetőségeket.

Blockchain

Az egyik legrégebbi és leginkább hagyomány-vezérelt iparág, a tengeri biztosítás a tesztpályája az egyik legújabb, de továbbra is fejlődő technológiának, a blockchainnek. Évszázadok óta a biztosítási feltételeket a biztosító és a hajótulajdonos papíron kötötte meg, nem egyszer abban a kikötőben, ahol a hajó horgonyzott. 

Mialatt a konténerszállító hajó Yantian kikötőjéből Miami felé hajózik, a kockázat az időjárás, a motor hatékonysága és a dokkmunkások megbízhatósága függvényében nőhet vagy csökkenhet. A blockchain lényegében egy potenciálisan több ezer szerveren tárolt elosztott főkönyv (vagy adatbázis), amit mindenki lát, aki a hálózaton jogosultsággal rendelkezik, és ami biztosítja a benne tárolt adatok integritását. Egy biztosításhoz kapcsolódó blockchain-megoldásnak a kockázatkezelési spektrum több területén is helye van. Lefelé mutató kockázat értékelésekor a biztosítók közel valós időben mérhetik fel kitettségüket.

A biztosítási díjakról gyorsan meg lehet állapodni, a kárigények pedig évek helyett másodpercek alatt teljesíthetőek. Mindez a digitalizáció, automatizáció és magasabb szintű transzparencia révén a kockázatok jobb kezelését eredményezi. 

A blockchain az árképzés vagy teljesen új ajánlatok terén is lehetőséget teremt az innovációra. A biztosítók az innovatív blockchain technológián keresztül a kockázatokat jobban megérthetik, azokra jobban felkészülhetnek. Az eszköz, annak helye, az érintettek és a jelenlegi veszélykörnyezet precíz elemzésével a biztosítók pontosabb fedezetet tudnak biztosítani bizonyos tényezők függvényében az előzetesen elfogadott feltételek alapján — mindezt intelligens szerződésbe ágyazva. Például, amikor a teherhajó veszélyes területre érkezik, új díjak léphetnek érvénybe egészen addig a pontig, amíg a hajó biztonságosabb vizekre nem hajózik. 

Ez nem fantasztikum: az EY és a Guardtime a Microsofttal, a Maerskkel és számos biztosítóval karöltve, akik mintegy ezer kereskedelmi hajót biztosítanak, első ízben használ blockchaint kockázatkezelésre tengeri biztosításokkal összefüggésben.  

Robotikus folyamatautomatizálás (RPA)

A robotikus folyamatautomatizálásban óriási potenciál rejlik. A robotok virtuális - és az emberi munkaerőnél olcsóbb - munkaerejének kiaknázásával a szervezetek automatizálhatják a nagy mennyiségekkel dolgozó, rutin jellegű, rendszer alapú feladataikat.

Az RPA botok egyik erőssége megbízhatóságukban és elképesztő hatékonyságukban rejlik, és a mögöttes platformok jelentős módosítása nélkül is bevezethetőek.

Ez jelentős előny az olyan feladatok esetében, mint a hozzáférés-biztosítás.  A nagyvállalatoknál gyakran több tucat vagy akár több száz alkalmazott foglalkozik felhasználói fiókok létrehozásával, amiket az új alkalmazások, üzleti szolgáltatások és minden egyéb olyan eszköz generál, amibe az alkalmazottaknak a digitális ökoszisztéma eléréséhez be kell jelentkezniük. Az azonosítási és hozzáférés-kezelési folyamatok - ha azokat manuálisan végzik - akár órákat is igénybe vehetnek. Szoftverrobot használatával ez az idő néhány percre csökkenthető, ezáltal emberi erőforrás szabadítható fel komolyabb szellemi munkák végzésére.  

Kockázatkezelési szempontból az RPA az audit hiányosságoktól kezdve a vállalati támadásokig számos fronton redukálja a lehetséges kockázatokat azáltal, hogy csökkenti az emberi hibákat, segít megbízható adatokat biztosítani és hozzájárul az üzleti szabályok fokozottabb betartásához. 

MI

A mesterséges intelligencia (MI) a kockázatkezelést a tanuló szemével közelíti meg. A kapcsolódó technológiák segítségével, mint például gépi tanulás, neurális hálózatok, adattudomány és heurisztika, a mesterséges intelligencia alapú alkalmazások képesek arra, hogy az emberi gondolkodáshoz hasonlóan tanuljanak a tapasztalatokból és összevessék a "normális" viselkedésről alkotott egyre bővülő tudásukat az általuk észlelt gyanús vagy ismeretlen tevékenységekkel.

Mivel ezek a rendszerek képesek alkalmazkodni a kockázati környezet változásaihoz, az MI eszközök számos területen biztosítják a hatékonyabb ellenőrzést. Ilyen terület például a kiberbiztonság, hatósági megfelelés és vállalatirányítás. Amellett, hogy jelzik számunkra, ha problémát, betolakodót vagy szabálysértést detektálnak, azok enyhítését is képesek kezdeményezni. Kockázati szempontból viszont a korai felismerő rendszerek legnagyobb érdeme az, hogy a fenyegetettség tényleges megvalósítását is segíthetnek megakadályozni.

Mindhárom technológia alkalmazható mint diszruptív technológia az üzleti vállalkozás és a kockázatkezelés átalakítására. Azonban egy olyan digitális korban élünk, ahol a termelés, minőség és biztonság javítását szolgáló technológiák súlyos új problémákat is generálhatnak.    

Hogy az ezzel járó bizonytalanságok kivédhetők legyenek, a vállalatoknak a kockázatmegelőzést be kell építeni a folyamatokba, eszközökbe és termékekbe már a fejlesztésük megkezdésekor. Ez nehezebb lesz, mint gondolnánk. A technológiai szakemberek alapvetően úgy gondolkoznak, hogy először arról kell meggyőződni, hogy az adott dolog működik, ahelyett, hogy több vasat tartanánk a tűzben arra az esetre, ha esetleg mégsem működne a dolog. A gondolkodásmód teljes átalakítására van tehát szükség. 

Hogy lehet fejlődést elérni a kockázatkezelés új korszakában?  

A szervezetek hagyományosan arra koncentrálták erőforrásaikat, amit a kockázatkezelők megelőzhető vagy elkerülhető kockázatnak hívnak. A teljesítménycélok elérése érdekében az elkövetkező néhány évben a vállalatoknak a megelőzés-központú szemléletmód helyett két másik területre is kiterjedő szélesebb látásmódot kell kialakítaniuk. Ez a két terület pedig nem más, mint a felfelé mutató kockázat és külső kockázat. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalatok ne csak azokra a veszélyekre koncentráljanak, amiket kontrollálni tudnak, hanem azokra is, amiket nem, vagy amiket egyensúlyba kell hozniuk a teljesítmény jobb kontrollálása érdekében. 

A felfelé mutató kockázat kezelése egyre fontosabb, hiszen a vállalkozás digitalizálása az üzleti modell innovációjáról, illetve az új termékekkel és szolgáltatásokkal való kísérletezésről szól. Ahol a lefelé mutató kockázat a pénzmegtakarításra koncentrálódik, a felfelé mutató kockázat is az újítás révén történő pénzszerzésről szól.  

Risk professionals must evolve from their traditional mindset of risk avoidance to one of identifying upside strategic risks. Doing this will require a CEO driving the message, a board that allows the CEO to do so and a culture change throughout the organization that values risk taking where it makes sense. Risk managers must change, too. The risk professional of the future needs to be forward-thinking, digitally savvy and data-smart. They should be able to build models that help management see what can happen when the risk is mitigated.

Finally, one element of risk management that costs little to implement but conveys tremendous competitive advantage when done correctly: building trust with partners, third-party vendors and certainly with customers. Today’s uncertain world makes people and organizations reach out for trusted, dependable partners. Think of trust in your organization as a framework that includes strategy, products and services, and operations execution. A robust risk management program in and of itself can drive trust.