23 perces olvasási idő 16 jún. 2020
modern jet cockpit flight instruments

Hogyan kell értelmezni a digitális gazdaságot, annak bizonytalanságait és lehetőségeit?

Szerző

EY Global

Multidisciplinary professional services organization

Közreműködők
23 perces olvasási idő 16 jún. 2020

A mai, folyamatosan változó világban az üzleti szereplők számára elengedhetetlen saját jövőképük folyamatos felülvizsgálata és annak meghatározása, hogy  2-3 éves távlatban milyen termékkel és szolgáltatással kívánnak a piacon szerepet vállalni, hatékonyabbá válni és növekedni. 

A technológiai iparnak kedvez ez a korszak.  A hálózatba kapcsolt számítógépek, a felhő alapú számítástechnika, az e-kereskedelem és az IoT idejét éljük. De mi tesz sikeressé egy vállalkozást ebben a gyorsan változó világban? A digitalizáció hatása annyira sokrétű, hogy olyan érzést kelt, mintha egy megállíthatatlan erő nehezedne ránk mindenféle használati utasítás nélkül .

Ezért, mint oly sok nagyvállalat, az EY is ilyen átalakuláson esik át. 

Ennek érdekében partnerségek épít, és közös szolgáltatás és megoldás platformokat fejleszt ki a világ vezető technológia cégeivel közösen. Globális szinten, Alliance partnereinkkel közösen termékfejlesztésben veszünk részt többek között az SAP innovatív technológiájának felhasználásával, vagy az IBM adatelemző és AI rendszereivel, illetve a Microsoft felhő alapú megoldásaival egyaránt. Közösen tapasztaljuk, hogy az elmúlt 2 hónap alatt jobban felgyorsult ezen transzformáció és felszínre kerültek az esetleges hiányosságok, mint az elmúlt 2 év alatt összesen.  Ebben az átalakulásban a magyar cégek legalább annyira innovatívok, mint a világ bármely része, hiszen pontosan annyi idő állt mindenkinek rendelkezésre az átállásra.

Másik megállapításunk, hogy Magyarországon a digitális transzformációt támogatni és vezetni képes ICT nagy és közepes vállalatok száma folyamatosan növekszik.
Ormosi Viktor
EY Magyarország, Tanácsadási Szolgáltatások, Associate Partner

Allience partnereinkkel közös érdekünk, hogy a megfelelő technológiai megoldások ismeretével gazdagodva a magyar ICT vállalatok is egyre nagyobb mértékben átálljanak erre a partneri modellre. Termékértékesítés helyett olyan megoldások bevezetésében működjenek közre, amelyek az üzleti transzformáció motorjaivá válnak. Például a vállalati core rendszerek újragondolása (logisztika, supply chain, banking, invoicing, ERP, goverment, etc..) hogyan gyorsítja fel az üzleti növekedést.

Fontosnak tartjuk, hogy a Technológiai Allience partnereinkkel közösen olyan megoldásokat dolgozzunk ki, amelyek alkalmazásával a piac szereplői gyorsabban, jobban, olcsóbban vagy nagyobb árbevétellel, azaz hatékonyabban tudnak működni.

A következő sorokon az EY és a Microsoft által közösen készített  Digitális irányok: A digitális technológiák hatása című új kiadványát mutatjuk be. A kiadvány kettős célt szolgál. Elsőként azokat a technológiákat szeretnénk azonosítani, amelyek a legnagyobb valószínűséggel lesznek közvetlen hatással az üzleti életre a következő három-öt évben. Másodszor, részletes betekintést kínálunk arra vonatkozóan, hogy ezek a technológiák hogyan változtathatják meg az üzletvitel módját.  

A digitális változások által a következő néhány évben leginkább érintett területeket 5 fejezetben vizsgáljuk:

  1. Stratégia, megvalósítva 
  2. Munkahely, újragondolva
  3. Ügyfelek megértés
  4. Műveletek, újratervezve
  5. Kockázatok, újradefiniálva
Business people video conferencing in board room
(Chapter breaker)
1

1. fejezet

Stratégia, megvalósítva

Sok vállalat szervezeti átalakításokkal próbál versenyezni a digitális világban, ám a „digitális szakadék” átlépésénél akadályba ütközik.

A hagyományos vállalkozások és működési eljárásaik veszélyben vannak. Előbb vagy utóbb minden üzleti folyamatra, modellre és ökoszisztémára hatással lesznek a technológiai változások. A felhőalapú technológia futótűzként terjed napjainkban, és már elegendő kiépített infrastruktúrával és hálózatba kapcsolt felhasználóval rendelkezik, hogy kevesebb mint 35 nap alatt 50 millió felhasználót érjen el. 

A digitális vállalkozások más gondolatiságot követnek. Ahelyett, hogy egy konkrét technológiát próbálnának alkalmazni a vállalkozásukhoz, a digitális vezetők az ügyfeleik által leginkább értékelt eredményeket tartják szem előtt és azt hogyan lehetne ezeket a digitalizáció, mint kulcsfontosságú eszköz segítségével elérni.

A napjainkban futótűzként terjedő felhőalapú technológia már elegendő kiépített infrastruktúrával és hálózatba kapcsolt felhasználóval rendelkezik, hogy kevesebb mint 35 nap alatt 50 millió felhasználót érjen el.

Amikor egy vállalkozás a digitális világnak megfelelő stratégiát készít, diszruptív üzleti modelleket hozhat létre, ösztönözheti az innovációt, versenyelőnyt teremthet és széles körben felgyorsíthatja az előnyök szerzését az egész szervezet számára. Saját digitális stratégiájuk meghatározása során véleményünk szerint a legsikeresebb vállalkozások a következő gondolkodásmódok elemeit alkalmazzák vagy ültetik át:  

  • Innovációs kultúrát alakítanak ki: A digitális szervezetek támogatják a nyílt innovációra épülő kis, autonóm csapatokat, és a megoldásokhoz saját berkeiken kívülről is választanak partnereket. Céljuk a gyors piacra jutás, visszajelzés szerzése az ügyfelektől, majd az ismétlés, mindez agresszív ütemben.  
  • Alaposan mérlegelik a tapasztalatokat: A digitális lét központi eleme az ügyfél igényeinek megismerése iránti szenvedélyes elkötelezettség és olyan magas szintű élmény nyújtása, ami jó hírnevet, lojalitást és közös előnyöket - más szóval, valódi versenyelőnyt generál.  
  • Szüntelenül az ügyfelekre összpontosítanak: A digitális vállalkozások a hagyományos üzleti modelleket a fejük tetejére állítják. Például a hagyományos vállalkozások a termékértékesítés szükségességéből indulnak ki míg a digitális cégek a vevők problémáit veszik alapul és az erőforrásokat ezek megoldása érdekében mozgósítják.  
  • Adatokra és tapasztalatokra építve teremtenek versenyelőnyt: Az EY csapatai és a Forbes Insights közös felmérése szerint a jól megalapozott fejlett elemzési stratégiákkal rendelkező vállalatok csaknem kétharmada legalább 15%-os működési nyereséget és bevételt jelent. Ugyanezen felmérés eredményei alapján a globális vállalatok 5 millió USA dollár feletti összeget fektetnek analitikai szoftverekbe, azonban csak 12% jellemzi analitikai megoldásaikat „vezetőként.”  
  • Új típusú partnerségeket alakítanak ki az IT és az üzleti vállalkozások között: az IT kulcsszerepet játszik a méretezhető technológiai platformok és olyan digitális alapok létrehozásában, amelyekre építve a vállalkozások működni tudnak, miközben felismerik, hogy az új folyamatokat és tapasztalatokat gyorsan kell alkalmazni az üzleti vállalkozás versenyképességének fenntartásához.   

Elemzési költségvetés

5 millió $

ennyit fektetnek elemző szoftverekbe a globális vállalatok.

A digitális korban a sikerhez újrakalibrált vezetési modellre van szükség. Az innovációra és kísérletezésre való képesség a folyamatos változások közepette, valamint az ezzel járó kockázatok elfogadása lesz a versenyben való sikeres részvétel kulcsa az elkövetkező években. Mindez egy átalakítást ösztönző vezetővel kezdődik, aki az egész szervezetben meghonosítja az „igen” kultúráját. 

A hagyományos és a digitális csatornák már nem kezelhetők egymástól függetlenül. Mostantól ugyanazon vállalati stratégia részét képezik.

A digitális vállalkozások szervezeti felépítését úgy kell átalakítani, hogy motiválja a digitálisan kompetens alkalmazottakat az ügyfelek nevében történő fellépésre, igényeik kifejezésére. Ha a szervezeti kialakítás nem szolgálja a stratégia mögötti viselkedésformák támogatását, jutalmazását és ösztönzését, akkor az a digitális stratégia értelmetlen. 

A kialakulóban lévő digitális vállalkozás első néhány percében nyilvánvalóvá válnak a megfelelő stratégia követésének előnyei. Ezek közül négy: 

  1. Az innováció és a versenyelőny mozgatórugója: A változás azzal kezdődött, hogy a nagy online omnicsatornás kereskedők jobb ügyfélélményt nyújtottak a kényelem, az ár, a személyre szabhatóság és a felfedezhetőség alapján. 
  2. Elősegíti a diszruptív üzleti modelleket: A digitális orientáció a szervezetek számára biztosítja a rugalmasságot és az eszközöket ahhoz, hogy átgondolhassák üzleti környezetüket és versenyelőnyhöz jussanak.  
  3. Felgyorsítja a stratégia megvalósítását és az előnyök hasznosítását: Az intelligens eszközök pontos információkat és prediktív képet nyújthatnak a döntéshozók számára a vállalat pénzügyeiről, ami alapján megalapozottabb döntéseket tudnak hozni. 
  4. Fejleszti közösségeinket: A digitális vállalkozás okos abban az értelemben, hogy fenntartható módon kezeli a természeti erőforrásokat, etikus és egalitárius üzleti gyakorlatokat alkalmaz, és olyan magas értékű munkahelyeket teremt, amelyek előnyt kovácsolnak a környező közösség számára. 

A digitális vezetést több mint

1000

C-szintű vezető azonosította első számú kihívásként a 2018-as Global Leadership Forecast előrejelzésben.

A digitális átalakulás sokkal inkább szól a szervezeti folyamatok újragondolásáról, mint a technológiáról, középpontjában pedig az emberek és nem a gépek állnak. Az átalakulás elkerülhetetlen, ha egy vállalkozás nem akarja lehúzni a rolót. 

Súlyos következményekkel járhat az olyan vállalkozások számára, amelyek nem találják meg a helyüket a digitális világban. Folyamatosan vereséget fognak szenvedni a piacon a digitális platformról működő versenytársaikkal szemben. Talán éppen ezért azonosította több mint 1000 C-szintű vezető a megjelenő "következő generációs" vezetőket első számú kihívásként a Global Leadership Forecast 2018 felmérésben.  

Business people video conferencing in board room
(Chapter breaker)
2

2. fejezet

Munkahely, újragondolva

A munkavállalók felkészítése a digitális korban való részvételre kritikus fontosságú mind az üzlet, mind a munkavállalók sikeressége szempontjából.

A digitalizáció megjelenése a munka jellegét — és a munkavállalókat is megváltoztatja. Ennek elsődleges okai között szerepel az adatrobbanás által lehetővé tett automatizálás. Egy másik ok a technológia teljesítményegységenkénti árának exponenciális javulása. Ahogy a robotikus folyamatautomatizálás (RPA), a gépi tanulás és az MI fejlődnek, egyre több és okosabb munkát végeznek alacsonyabb költségen; azonban ezek a technológiák emberi közreműködést is igényelnek. Minden olyan vállalkozásnak, amely versenyképes szeretne lenni, meg kell felelnie ennek a két követelménynek, mégpedig gyorsan.  

Az okos munkahelyek megjelenésével

800 millió

dolgozó veszítheti el az állását világszerte a gépek javára 2030-ra.

Egy becslés szerint a globális munkaerőpiac több mint 20%-a — 800 millió dolgozó — veszítheti el az állását a gépek javára 2030-ig.

Diagram: Marketing vezetők és pénzügyi igazgatók megnevezik a vállalkozásuk legfontosabb növekedési prioritásait

Ezek a számok a munka világának jövőjét rémisztő kilátásként festhetik le sokak számára. A digitális munkahely azonban olyan hely is lehet, ahol az együttműködés, a digitális kompetenciák és a tanulási készség is fejlődhet. Azok a vállalatok, amelyek csupán a teljes munkaidőben foglalkoztatottak számának csökkentésére használják a digitális technológiákat, hamar csődbe fognak menni. A győztesek nem az alapján kerülnek majd ki, hogy milyen olcsón üzemeltethető egy gyártósor, hanem hogy mennyire innovatívak az azon előállított termékek.

A Glassdoor munkaközvetítő szerint egy átlagos állásajánlatra 250 pályázat érkezik, miközben a felvettek 30%-a 90 napon belül távozik pozíciójából.

Semmi sem lesz fontosabb, mint olyan munkavállalók toborzása, képzése és megtartása, akik képesek digitális vállalkozást működtetni és vezetni. A Glassdoor munkaközvetítő szerint egy átlagos állásajánlatra 250 pályázat érkezik, miközben a felvettek 30%-a 90 napon belül távozik pozíciójából. Ennek egyik alapvető oka, hogy a felvételt vezető menedzserek választási döntéseit gyakran tudatalatti előítéletek befolyásolják, ami csökkenti a munkahelyi diverzitást. Egy MI-vezérelt folyamat nem csupán felgyorsítja a jelentkezők szűrését már a kezdeti szakaszban, a tölcsér tetején, de a felvételi eljárás során felmerülő előítéletek enyhítésére is beprogramozható.

A digitalizáció új felelősséggel is jár

Az új digitális munkahely megteremtése új felelősségeket is hoz, amelyeket az üzleti vezetőknek és maguknak az alkalmazottaknak is el kell fogadniuk. Ezek az alábbi követelmények szerint csoportosíthatók:

  • Az érdekelt felekkel szembeni felelősség
    • Automatizálja vállalkozását intelligensen:  A vállalatok elkezdhetik automatizálási projektjük előtérbe helyezését azáltal, hogy az automatizálási stratégiát összekapcsolják az üzleti prioritások és kultúra átalakításával; szervezeti áttekintés elvégzésével a szükséges szakértelem és a hiányzó készségek azonosítása érdekében; valamint az ökoszisztéma-terv meghatározásával és kidolgozásával a megfelelő szakértelem és technológiák kibontakoztatása érdekében.
    • Készítsen felelősségvállalási jelentéseket: A vállalati társadalmi felelősségvállalásról szóló jelentések elősegíthetik az érdekelt felek tájékoztatását arról, hogy az üzleti vállalkozás megvalósítja-e környezetvédelmi, társadalmi és irányítási céljait. Az olyan területek mint a humán tőke beruházásai mérhetők annak meghatározása érdekében, hogyan járulnak hozzá a vállalat hosszú távú nyereségéhez. A big data technológia segítségével kimutatható az ilyen típusú befektetések értéke.
  • Munkavállalókkal szembeni felelősség
    • Vezesse végig az úton alkalmazottait: A nagyszabású digitális átalakulást végző vállalkozásoknak alkalmazottaikat is be kell vonniuk a transzformációs utazás lépéseibe. Fontos, hogy tájékoztatást adjanak az átalakulás céljáról. Ez magában foglalja a vezetés véleményét az iparági tendenciákról, az érdekelt felek bevonását és a vállalati értékek közvetítését.
    • Ruházza fel alkalmazottait a szükséges készségekkel: A digitális korban a vállalkozások és munkavállalóik sikerességéhez elengedhetetlen a dolgozók megfelelő képzése. A dolgozókat folyamatosan át kell képezni majd, hogy meg tudjanak felelni az olyan változó igényeknek, mint a digitális elemzés, az MI, az ügyfélélmény és más keresett kompetenciák.
    • Gondolja át karrierfejlesztési megközelítését: A vállalkozások a digitális korban alapvetően újragondolják a karrierfejlesztést. A vezető vállalkozások nem csupán képzést biztosítanak munkatársaiknak, hanem a tanulást is beépítik karrierútjukba. Támogatják a mobilitást és az állásrotációt. Csapataikat etnikai, nemi és faji szempontból is sokszínűség jellemzi. Olyan munkakörökhöz segítik hozzá alkalmazottaikat, amik felvételükkor még nem is léteztek. 

A vállalatvezetőknek csupán 14%-a rendelkezik az e stratégia kivitelezéséhez szükséges vezetői képességekkel.

  • A társadalommal szembeni felelősség
    • Éljen a "haknigazdasággal": A jó cél érdekében a digitális vállalkozások alkalmazhatják a gig economy vagy "haknigazdaság" módszereit, ami óriási elmozdulást jelent a munkavégzés mikéntjében. A szabadúszók egyre inkább saját feltételeik szerint dolgoznak, ami megfelel céljaiknak és a velük dolgozó vállalkozások igényeinek is. A vállalkozások egyre nagyobb értéket látnak a legjobb szakemberekből álló alvállalkozói hálózat kiépítésében. Egy 2017 augusztusában kilenc Fortune 500 cégen végzett felmérés szerint az előző évben 26%-kal nőtt a szabadúszó munkákat közvetítő online platformokról származó projektek száma. 
    • Használja a big data technológiát a befogadó kapitalizmus előmozdítására: A big data és a fejlett üzleti analitika soha nem látott mennyiségű információt szolgáltatnak a világ minden tájáról a vállalkozások teljesítményéről és hatásáról — beszerzéseik forrásáról, gyáraik munkakörülményeiről és arról, honnan származik finanszírozásuk. Ezeket az információkat a szabályozók, az aktivisták, a fogyasztók és leghatékonyabban a cégek maguk is felhasználhatják a gazdasági növekedés befogadóbbá tételére.
Az innováció nem pusztán disztributív jellegű. Ez egyben a befogadó kapitalizmus előmozdításának az egyik leghatékonyabb eszköze is — az a gondolat, hogy a vállalkozásoknak hosszú távú értéket kell teremteniük az érdekelt felek számára az egész társadalomban.
  • Munkavállalói felelősség
    • Elősegítik az ötletek szabad áramlását: Nem csak a vállalkozásoknak, a munkavállalóknak is új felelősségeik vannak a digitális korban. Szervezetük és saját karrierjük sikeréhez úgy tudnak hozzájárulni, ha proaktív módon fejlesztik tudásukat és új képességeket sajátítanak el. Mivel a digitalizáció lapos szervezeti struktúrát alakít ki a szervezeteknél és lebontja a falakat, a jó ötleteknek és erős véleményeknek horizontálisan kell áramolniuk a vállalkozás minden szegletéből.

A modern munkahely gondolata tulajdonképpen azt jelenti, hogy a vállalkozás mennyire áll készen az innovációban való részvételre. Úgy gondoljuk, hogy ezen az úton járva van a legjobb esélyünk egy olyan jövő megteremtésére, ahol a technológia javítja a munkavállalók életét, és ahol a vállalkozások és érdekelt feleik fenntartható, nem pedig élhetetlen környezetet hoznak létre.

Woman making a smart phone payment in a fashion retail store
(Chapter breaker)
3

3. fejezet

Az ügyfelek megértése

Az viszonylag jól ismert, hogy mi szükséges az ügyfelek bevonásához, azonban sok szervezetet nem úgy alakítottak ki, hogy ezt meg is tudja valósítani.

A következő három-öt év döntő lesz, hogy a vállalatok vonzó ügyfélélményt tudjanak létrehozni. Ehhez a szervezeteknek három területen kell jelentős előrelépést tenniük: 

  1. A vertikális irányításra és szervezeti silókra épülő hagyományos vállalati struktúrákat teljes egészében át kell alakítani és az ügyfelet a középpontba helyezve megtervezni. 
  2. A cégeknek sokkal agresszívabban kell fellépniük a fejlett technológiák alkalmazása érdekében a szervezeten belül, nem csupán az egyes részlegek problémáinak megoldására használni azokat.
  3. Az ügyfélélményt átfogó, integrált utazásként kell újradefiniálni, amely magában foglalja az alkalmazottakat, a partnereket és az összes érdekelt felet.  

A legfontosabb annak szem előtt tartása, hogy egy vállalkozás útját a digitalizáció felé nem a technológia felgyorsult tempója határozza meg, sokkal inkább az ügyfelek igényei azok, amelyek gyorsabban változnak mint ahogy azt a vállalkozások követni tudnák. A Forrester felmérése szerint az Y generációs ügyfelek 17%-a és a Z generációs ügyfelek 20%-a veszi fontolóra a márka elhagyását, ha a vállalkozás az online chat felületen túl lassan válaszol.  

Az Y generációs ügyfelek

17%-a

és a Z generációs ügyfelek 20%-a veszi fontolóra a márka elhagyását, ha a vállalkozás az online chat felületen túl lassan válaszol.

A vállalatoknak mélyebben meg kell vizsgálniuk, hogyan tudják jobban kihasználni technológiai eszközeiket, majd azt, hogy a szervezetet magát hogyan alakíthatják át olyan kiemelkedő élmények létrehozása érdekében, amelyekből az ügyfelek egyre többet igényelnek majd. Számos hatékony módszer és technológia van kialakulóban az ügyfélélmény vonatkozásában, amelyek segíthetik a cégeket az előnyszerzésben: 

  • A személyre szabás hatékony alkalmazása jelentős értéket teremt: A testreszabást sokan a marketing következő nagy előnyteremtőjének tekintik. A nagy adathalmazok elemzésével kombinálva a termékek és szolgáltatások személyre szabása jelentős értékteremtő tényező az ügyfelek számára — és sokszor igen kevés többletköltséggel jár a gyártó oldalán. 
  • Az adatok a proaktív marketinget új szintre emelhetik: Az adatok intelligens felhasználása növelheti a bizalmat és a lojalitást azáltal, hogy személyre szabottabb és relevánsabb élményeket kínál, amit az ügyfelek nagyra értékelnek. Ennek ellenére a szervezeteknek csak 52%-a kínál releváns vagy személyre szabott promóciókat az ügyfelekkel történő interakciók során, míg 37% nem tudja felhasználni az adatelemzést az ügyfelek testre szabott kommunikációval történő elérésére - az EY és a Forbes közös felmérése szerint. 
  • Az ügyfelek számára a bizalom és a titoktartás ugyanazon érme két oldalát jelentik: Fogyasztói szempontból jó, ha az igényeket előre tudják vetíteni. Itt lépnek be az olyan technológiák, mint a blokklánc. Az ilyen innovációk lehetővé teszik a fogyasztók számára, hogy közvetlenül engedélyezhessék, kivel osztják meg személyes adataikat — és a hozzáférésért még díjat is felszámíthatnak.   

Bár a vezetők 69%-a ismeri a személyre szabott élmények ügyfelek számára nyújtott előnyeit, 41% bevallása szerint vállalkozásuk nem használ fejlett analitikai megoldásokat az ügyfelek viselkedésének elemzésére.

Üzleti silók lebontása: az ügyfélélmény transzformációjának négy alappillére

„Mindig az ügyfelet helyezze a középpontba, bármit is tesz" szólt a megbízható tanács már jóval a digitalizáció beköszöntése előtt. A legtöbb szervezet azonban úgy épül fel, hogy abban az ügyfél kívülálló szemlélő. A szervezetek a silók optimalizálására vannak beállítva, azonban ezek működésének végcélja nem az ügyfélélmény javítása. Négy dimenzió mentén kapcsolhatjuk össze az ügyféltapasztalatok felhasználását a silók lebontásával. 

  • Állítsa kihívás elé működési modelljét: A hagyományos működési modellek nem ismerik fel a szervezeti fluiditás szükségességét ahhoz, hogy az ügyfél a vállalaton belül mindenki számára közös értékké és nagyra becsült központi elemmé váljon. Az ügyfélélmény terén vezető vállalkozások olyan üzleti innovációs kapacitásokat építenek ki, amelyek lehetővé teszik az információk keresztirányú áramlását is és az új technológiák gyors innovációját. Mottójuk: innováció, prototípus, tesztelés, elemzés, méretezés és ismétlés.
  • Állítsa kihívás elé adatait: A vállalatok az információs szakadék áthidalása során a legtöbb esetben le vannak maradva az ügyféladatok rendszerezése és hozzáférhetősége terén. Nehezen megszerzett információik olyan platformokon tárolódnak, amelyek nincsenek kapcsolatban más rendszerekkel. A vállalatoknak teljes mértékben ki kell használniuk az adatokat a versenyelőnyt biztosító elemzésekhez. Az adat az ügyfélélmény hajtómotorja.  

A szervezetek

52%-a

kínál releváns vagy testre szabott promóciókat az ügyfelekkel történő interakciók során.

  • Állítsa kihívás elé meglévő rendszereit: A vállalatok a technológiát, például az automatizálást, a problémák megoldására vagy hatékonyságnövelésre használják, nem pedig az ügyfélközpontú stratégiát támogató platformként. Nagyon sok tennivaló van még ahhoz, hogy összeálljon a kép a platformmal és a megoldásokkal kapcsolatban, függetlenül attól, hogy a régi helyébe lép új vagy a már meglévő megoldást integráljuk. Gyakran a felhő a legjobb hely az utazás megkezdéséhez, amelybe bele kell foglalni a nyílt architektúra és a szervezeti rugalmasság elemeit. 
  • Állítsa kihívás elé külső működési stratégiáját: A transzformáció negyedik pillére a külső működési modell újragondolása; a szervezeteknek át kell gondolniuk és át kell alakítaniuk üzleti működésüket partnereikkel és beszállítókkal szemben. A vállalatoknak külső partnerekre van szükségük ennek az újabb bizalomnak a megteremtéséhez új és meglévő ügyfelekkel szemben egyaránt. Ha ez a modell nem koherens, a külső és a belső stratégia egymással ellentétesen működhet.  

Mindez megfeszített munkát jelent, azonban az új technológiák kiaknázása egy ügyfélcentrikus szervezet létrehozása céljából a versenytársak által nehezen megtámadható. Ügyfelei elkötelezettebbek és hűségesebbek lesznek, és hozzájárulnak a márkaértékhez. Növelik az értékesítést és ezáltal a vállalkozás értékét — végső soron fenntartható versenyelőnyt biztosítva.  

A Harvard Business Review tanulmánya megállapította, hogy a tranzakciós üzleti modelleket alkalmazó vállalatok esetében „a legjobb múltbeli tapasztalatokkal rendelkező ügyfelek 140%-kal többet költenek, mint azok, akik a legrosszabb tapasztalattal rendelkeznek.”   

Engineers using control panel at car plant
(Chapter breaker)
4

4. fejezet

Műveletek, újratervezve

A műveletek automatizálása a digitális átalakulás egyik legkönnyebb feladata lehet a termelékenység növelése, a hatékonyság javítása és a költségek csökkentése érdekében.

Kezdje az egyre növekvő számítógépes teljesítménnyel, az IoT-vel, vigye bele a digitális elemzést, az MI-t és más szoftvereket, majd csatlakoztasson mindent a felhőhöz. Adja hozzá a blokkláncot és a digitális vállalkozás máris Forma 1-es versenyautóként dübörög.

Az operatív kiválósági modellt alkalmazó technológiai, média- és telekommunikációs társaságok jelentősen magasabb szintű elégedettséget mutatnak termékminőségükkel kapcsolatban (39% vs. 16%) és sokkal magabiztosabbak a mai kockázatok kezelésében (48% vs. 11%), mint azok, akik nem élnek ezzel a modellel.

A műveleti vezetők már ismerik a robotikus folyamatautomatizálásnak (RPA) nevezett front-end szoftvertechnológiát, amely lehetővé teszi a szoftver botok számára, hogy egyszerű emberi tevékenységeket hajtsanak végre és automatizálják az ismétlődő feladatokat több üzleti alkalmazásban a hagyományos megoldások költségeinek töredékéért, a jelenlegi IT-rendszerek cseréje nélkül.

A következő előrelépés az, amikor az intelligens automatizálást (IA) hozzáadjuk a keverékhez. Az új automatizálási megoldások ötvözik a gépi tanulást és a kognitív technológiákat, amelyek lehetővé teszik a rendszerek számára a döntéshozatalt, amire az RPA önmagában nem képes. Az IA nagy hatással lesz az olyan teljes körű folyamatokra, mint például a tervezéstől a gyártásig, a megrendeléstől a kifizetésig, valamint a beszerzéstől a kifizetésig tartó folyamatok, amelyek döntést igényelnek. A digitális ipari világ fejlődésével az MI együttműködik egy másik hatékony technológiával, az IoT-vel, amely a kommunikáció érdekében beágyazott szoftverek és érzékelők segítségével összeköti az eszközöket az internettel.

Ha a szervezetek nagyobb mértékben támaszkodnának a vállalkozáson belül összehangolt intelligens automatizálásra, jelentős emberi erőforrás-megtakarítást, kevesebb adatbeviteli hibát, gyorsabb zárást, jobb ügyfélélményt érnének el, és a felszabadult kapacitást a munkatársak komolyabb feladatok elvégzésére fordíthatnák. 

A blockchain lehetővé teszi az integritás lekövetését. Vagyis a fogyasztó meg tud győződni arról, hogy a bio termék valóban bio, a zenészek pedig biztosítani tudják a jogdíjak megfelelő elosztását. A megrendelések és kiszállítások kezelésétől kezdve a kiszállítás igazolásán át egészen a logisztikai vállalat kifizetésének jóváhagyásáig a blockchainnel zökkenőmentessé tehető a folyamat, amely során a termék a termelőtől a véghasználóhoz kerül. 

Bármennyire is nagyok a potenciális előnyök, a legnagyobb haszon mégis abból adódik, ha az operatív funkcióra a versenyképes haladás mozgatórugójaként és nem a költségcsökkentés eszközeként tekinthet a szervezet.

Intelligens gyártás

300 milliárd $

és afeletti összegben költenek majd a vállalkozások intelligens gyártási technológiákra 2023-ig (12%-os összetett éves növekedési ráta mellett).

A digitális tevékenységek - amennyiben helyesen hajtják végre - az alábbi három módon befolyásolják a teljesítményt:

  1. A működési agilitás, szolgáltatás- és innovációközpontú vezetés révén nő a bevétel.
  2. Az értékszivárgás csökkentése, illetve a kockázat, reziliencia és fenntarthatóság optimalizálásán keresztül megvalósuló működésvédelem révén javul a kockázatkezelés.
  3. A működési kiválóság szigorú alkalmazásával elért jobb hatékonyság és termelékenység révén nőhet az árrés.   
Woman climbing boulder in Rocky Mountain National Park Colorado USA
(Chapter breaker)
5

5. fejezet

Kockázat, újradefiniálva

A kockázat nem fenyegetés. A növekedés előszobája.

A vezetőknek az elkövetkezendő években felül kell vizsgálniuk a kockázatról alkotott elképzeléseiket egy tágabb szemléletmódot kialakítva, és ennek támogatása érdekében a technológiát és más erőforrásokat is be kell vetniük. Emellett biztosítaniuk kell azt is, hogy kockázatkezelőik és innovátoraik a szükséges tapasztalatok és gondolkodásmód birtokában vannak. A kockázati funkcióknak a kockázatkerülésről a kockázatcsökkentésre, végső soron a kockázat optimalizálására kell áttérniük.

A vezetőknek mindemellett egy kritikus elemre is oda kell figyelniük: ez pedig nem más mint a digitális bizalom. 

Egy olyan környezetben, ahol félelem, bizonytalanság és kétely uralkodik, az ügyfelek és partnerek körében egyre nagyobb értéket képvisel a bizalom és egyre előrébb sorolódik a megbízást elnyerő egyéb elsődleges tényezők között. Azok a digitális vállalkozások, amelyek a bizalomra építve különböztetik meg magukat, és amelyek partnereik bizonytalanságát bizalomba fordítják át, pénzügyileg és versenyelőny szempontjából is kedvező helyzetbe kerülnek. 

Nézzünk meg néhány példán keresztül azt, hogy a fejlett technológia hogyan mérsékelheti a kockázatot és teremthet lehetőségeket.

Blockchain

Az egyik legrégebbi és leginkább hagyomány-vezérelt iparág, a tengeri biztosítás a tesztpályája az egyik legújabb, de továbbra is fejlődő technológiának, a blockchainnek. Évszázadok óta a biztosítási feltételeket a biztosító és a hajótulajdonos papíron kötötte meg, nem egyszer abban a kikötőben, ahol a hajó horgonyzott. 

Mialatt a konténerszállító hajó Yantian kikötőjéből Miami felé hajózik, a kockázat az időjárás, a motor hatékonysága és a dokkmunkások megbízhatósága függvényében nőhet vagy csökkenhet. A blockchain lényegében egy potenciálisan több ezer szerveren tárolt elosztott főkönyv (vagy adatbázis), amit mindenki lát, aki a hálózaton jogosultsággal rendelkezik, és ami biztosítja a benne tárolt adatok integritását. Egy biztosításhoz kapcsolódó blockchain-megoldásnak a kockázatkezelési spektrum több területén is helye van. Lefelé mutató kockázat értékelésekor a biztosítók közel valós időben mérhetik fel kitettségüket.

A biztosítási díjakról gyorsan meg lehet állapodni, a kárigények pedig évek helyett másodpercek alatt teljesíthetőek. Mindez a digitalizáció, automatizáció és magasabb szintű transzparencia révén a kockázatok jobb kezelését eredményezi. 

A blockchain az árképzés vagy teljesen új ajánlatok terén is lehetőséget teremt az innovációra. A biztosítók az innovatív blockchain technológián keresztül a kockázatokat jobban megérthetik, azokra jobban felkészülhetnek. Az eszköz, annak helye, az érintettek és a jelenlegi veszélykörnyezet precíz elemzésével a biztosítók pontosabb fedezetet tudnak biztosítani bizonyos tényezők függvényében az előzetesen elfogadott feltételek alapján — mindezt intelligens szerződésbe ágyazva. Például, amikor a teherhajó veszélyes területre érkezik, új díjak léphetnek érvénybe egészen addig a pontig, amíg a hajó biztonságosabb vizekre nem hajózik. 

Ez nem fantasztikum: az EY és a Guardtime a Microsofttal, a Maerskkel és számos biztosítóval karöltve, akik mintegy ezer kereskedelmi hajót biztosítanak, első ízben használ blockchaint kockázatkezelésre tengeri biztosításokkal összefüggésben.  

Robotikus folyamatautomatizálás (RPA)

A robotikus folyamatautomatizálásban óriási potenciál rejlik. A robotok virtuális - és az emberi munkaerőnél olcsóbb - munkaerejének kiaknázásával a szervezetek automatizálhatják a nagy mennyiségekkel dolgozó, rutin jellegű, rendszer alapú feladataikat.

Az RPA botok egyik erőssége megbízhatóságukban és elképesztő hatékonyságukban rejlik, és a mögöttes platformok jelentős módosítása nélkül is bevezethetőek.

Ez jelentős előny az olyan feladatok esetében, mint a hozzáférés-biztosítás.  A nagyvállalatoknál gyakran több tucat vagy akár több száz alkalmazott foglalkozik felhasználói fiókok létrehozásával, amiket az új alkalmazások, üzleti szolgáltatások és minden egyéb olyan eszköz generál, amibe az alkalmazottaknak a digitális ökoszisztéma eléréséhez be kell jelentkezniük. Az azonosítási és hozzáférés-kezelési folyamatok - ha azokat manuálisan végzik - akár órákat is igénybe vehetnek. Szoftverrobot használatával ez az idő néhány percre csökkenthető, ezáltal emberi erőforrás szabadítható fel komolyabb szellemi munkák végzésére.  

Kockázatkezelési szempontból az RPA az audit hiányosságoktól kezdve a vállalati támadásokig számos fronton redukálja a lehetséges kockázatokat azáltal, hogy csökkenti az emberi hibákat, segít megbízható adatokat biztosítani és hozzájárul az üzleti szabályok fokozottabb betartásához. 

MI

A mesterséges intelligencia (MI) a kockázatkezelést a tanuló szemével közelíti meg. A kapcsolódó technológiák segítségével, mint például gépi tanulás, neurális hálózatok, adattudomány és heurisztika, a mesterséges intelligencia alapú alkalmazások képesek arra, hogy az emberi gondolkodáshoz hasonlóan tanuljanak a tapasztalatokból és összevessék a "normális" viselkedésről alkotott egyre bővülő tudásukat az általuk észlelt gyanús vagy ismeretlen tevékenységekkel.

Mivel ezek a rendszerek képesek alkalmazkodni a kockázati környezet változásaihoz, az MI eszközök számos területen biztosítják a hatékonyabb ellenőrzést. Ilyen terület például a kiberbiztonság, hatósági megfelelés és vállalatirányítás. Amellett, hogy jelzik számunkra, ha problémát, betolakodót vagy szabálysértést detektálnak, azok enyhítését is képesek kezdeményezni. Kockázati szempontból viszont a korai felismerő rendszerek legnagyobb érdeme az, hogy a fenyegetettség tényleges megvalósítását is segíthetnek megakadályozni.

Mindhárom technológia alkalmazható mint diszruptív technológia az üzleti vállalkozás és a kockázatkezelés átalakítására. Azonban egy olyan digitális korban élünk, ahol a termelés, minőség és biztonság javítását szolgáló technológiák súlyos új problémákat is generálhatnak.    

Hogy az ezzel járó bizonytalanságok kivédhetők legyenek, a vállalatoknak a kockázatmegelőzést be kell építeni a folyamatokba, eszközökbe és termékekbe már a fejlesztésük megkezdésekor. Ez nehezebb lesz, mint gondolnánk. A technológiai szakemberek alapvetően úgy gondolkoznak, hogy először arról kell meggyőződni, hogy az adott dolog működik, ahelyett, hogy több vasat tartanánk a tűzben arra az esetre, ha esetleg mégsem működne a dolog. A gondolkodásmód teljes átalakítására van tehát szükség. 

Hogy lehet fejlődést elérni a kockázatkezelés új korszakában?  

A szervezetek hagyományosan arra koncentrálták erőforrásaikat, amit a kockázatkezelők megelőzhető vagy elkerülhető kockázatnak hívnak. A teljesítménycélok elérése érdekében az elkövetkező néhány évben a vállalatoknak a megelőzés-központú szemléletmód helyett két másik területre is kiterjedő szélesebb látásmódot kell kialakítaniuk. Ez a két terület pedig nem más, mint a felfelé mutató kockázat és külső kockázat. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalatok ne csak azokra a veszélyekre koncentráljanak, amiket kontrollálni tudnak, hanem azokra is, amiket nem, vagy amiket egyensúlyba kell hozniuk a teljesítmény jobb kontrollálása érdekében. 

A felfelé mutató kockázat kezelése egyre fontosabb, hiszen a vállalkozás digitalizálása az üzleti modell innovációjáról, illetve az új termékekkel és szolgáltatásokkal való kísérletezésről szól. Ahol a lefelé mutató kockázat a pénzmegtakarításra koncentrálódik, a felfelé mutató kockázat is az újítás révén történő pénzszerzésről szól.  

A MIT kutatói szerint a hitelezők veszteségei 6%-ról 25%-ra eshet vissza MI-alapú eszközök használata révén.

A kockázatkezelési szakembereknek el kell távolodniuk a kockázatkerülés hagyományos gondolkodásmódjától , és egy, a felfelé mutató stratégiai kockázatok azonosítására irányuló szemléletet kell kialakítaniuk. Ehhez egy olyan vezérigazgatóra van szükség, aki irányítja az üzenetet, olyan igazgatóságra, aki hagyj azt, és egy olyan, a szervezet egészére kiterjedő kultúrabeli váltásra, amelyben értékelik a kockázatvállalást ott, ahol indokolt. A kockázatkezelőknek szintén változniuk kell. A jövő kockázatkezelési szakértőjének haladó gondolkodásúnak, digitálisan kompetensnek kell lennie, és az adatok világában is otthonosan kell mozognia. Tudniuk kell olyan modelleket felépíteni, amik segítenek a vezetőségnek megérti azt, hogy mi történhet, ha a kockázatot enyhítik.

Végül, a kockázatkezelés egyik eleme, aminek a végrehajtása nem kerül sokba, de ha jól csinálják, hatalmas versenyelőnyt jelent: bizalomépítés a partnerekkel, harmadik fél szállítókkal és természetesen az ügyfelekkel. A mai bizonytalan világ arra készteti az embereket és a szervezeteket egyaránt, hogy megbízható partnert keressenek. Gondoljon úgy a szervezetbe vetett bizalomra, mint egy keretrendszerre, amely magában foglalja a stratégiát, a termékeket és szolgáltatásokat, illetve a tevékenységek végrehajtását. Egy robusztus kockázatkezelési program már önmagában bizalmat ébreszthet.  

Összefoglalás

A digitális technológiákkal egy jobban működő világot építhetünk, javítva az ügyfelek, a munkavállalók és az érdekelek tapasztalatait, miközben a részvényeseknek is jobb eredményről számolhatunk be.

A cikkről

Szerző

EY Global

Multidisciplinary professional services organization

Közreműködők