Abban a pillanatban, hogy számszerűsíthetővé válnak a HR eredményei, a terület felkerül a CEO prioritási listájának élére.
2011-ben az EY készített egy tanulmányt, hogy megvizsgálja az összefüggéseket a különböző mutatószámok között. Az egyik fontos kapcsolat a munkavállalók elköteleződése és a pénzügyi eredmények között van. A legelhivatottabb kollégák egyénenként átlagosan tsok ezer dollárral több bevételt generáltak a cég számára éves szinten, mint az átlagnál kevésbé elkötelezettek.
Joggal merül fel a kérdés – mekkorát veszít egy cég, ha nem elég elkötelezettek a kollégái?
Amennyiben azt mondjuk, a kollégák elköteleződésének növelésével több százezer dollárral fogjuk emelni az üzleti eredményeket, sokkal könnyebben nyerjük el a vezetői támogatást.
2. Tűzzük ki a célokat
A 2011-ben az EY kimondta, hogy a legjobb munkáltatói márkával szeretne rendelkezni a tanácsadócégek között. Akkor ez nagy vállalásnak tűnt, és nehéz volt elképzelni, hogyan tudjuk majd azt számszerűsíteni. A megoldás egy olyan kutatás kiválasztása volt, ami a cégünk számára legfontosabb csoportban évről-évre méri az elkötelezettséget. 2015-ben lettünk először elsők az Universum felmérésében, az üzleti szakos egyetemisták pedig azóta is az EY-t tartják az egyik legvonzóbb munkáltatónak.
Bár szkeptikus voltam, a folyamat során egyértelművé vált, hogy mindig könnyebb csökkenteni egy felmérés érdemeit, mint eredményeket elérni. Nincs ugyanis olyan szempont, ami megindokolja, miért áll egy vállalat elégedettségi mutatója 60%-on, egy másiké, pedig 80%-on.
Az üzenet és a cél ilyenkor egyértelmű – van tér a fejlődésre, és azt rendszeresen mérni, ellenőrizni kell, hogy mennyit sikerült előre lépni.
3. Látja már a szerepét?
A legtöbb HR vezető tapasztalatom szerint ma az üzleti partner szerepét tölti be, vagyis részt vesz az igazgatósági üléseken és aktívan hozzájárul a döntéshozatalhoz. Lehetőség van azonban arra, hogy még ennél is többet érjenek el. Amennyiben valaki a számok tükrében dolgozik, előre tudja jelezni a munkaerőpiaci trendeket és azokat a változásokat, amikkel a szervezetet fel lehet készíteni a fejlődésre. Így a HR-vezető nem csak a board része lesz, hanem a megbeszélések katalizátora is.
Összefoglalás
Általában egy szervezet számtalan üzleti mérőszámmal dolgozik, a bevétellel, produktivitással, márkaértékkel stb. Emellett párhuzamosan futnak a HR KPI-ok, az az elkötelezettségi mutató, a megtartási stratégia, a munkáltatói márka és sok esetben már a sokszínűség mérése is. A kérdés igazán az, hogy ezek a HR mutatók milyen kölcsönhatásban vannak az üzleti mutatókkal?
Farkas Margit rávilágít arra, hogy nem elég a korrelációt kimutatni, a változók közti ok-okozati viszonyt is figyelnünk, elemeznünk és terveznünk kell.
