Il tuo metodo di misurazione ti aiuta a ottenere un vantaggio competitivo?

Il più importante fattore di successo nei prodotti di consumo oggi è la rilevanza. Ma la rilevanza è più difficile da sostenere quando le esigenze, le aspettative e i comportamenti dei consumatori sono sempre più volatili. In tutti gli scenari che abbiamo modellato nel nostro programma FutureConsumer.Now, questa sfida diventa solo più difficile. Per affrontarla, le aziende devono cambiare il modo in cui gestiscono i loro portafogli.

Le tendenze che formano un nuovo consumatore si sviluppano lentamente e poi all'improvviso, seguendo percorsi di crescita esponenziale. Questo renderà più acuti i punti di inflessione lungo una tradizionale curva a s. I marchi amati e fidati possono improvvisamente appiattirsi; le proposte nuove o rinnovate possono rapidamente decollare e dominare.

In questo tipo di ambiente, le aziende devono avere un approccio più dinamico ai loro portafogli. Devono andare all-in e impegnarsi a far crescere un marchio quando anticipano un'opportunità. Ma allo stesso tempo, devono essere abbastanza coraggiose da togliere il piede dal fuoco, ridimensionando o addirittura abbandonando un marchio quando l'opportunità non c'è.

Molti proprietari di marchi fanno già questo tipo di valutazione. Ma è un processo lento e tattico. Deve diventare rapido e strategico, e deve tenere conto di tutti i potenziali impatti sull'azienda, comprese le considerazioni fiscali, legali e umane.

Creazione di un portafoglio dinamico

Le organizzazioni devono applicare una scala dinamica al loro portafoglio. Ciò significa rivedere i loro marchi e il portafoglio nel suo complesso più spesso (almeno due volte all'anno) e con maggiore rigore. Significa anticipare dove si sta dirigendo il consumatore, non solo reagire a ciò che accade sul mercato. E significa agire in modo più audace.

Coloro che ci riescono creeranno un vantaggio competitivo facendo, aggiustando e persino invertendo gli investimenti del loro marchio molto più velocemente di quanto possano gestire i loro rivali. Il successo non consiste tanto nel raggiungere la massima scala possibile, quanto piuttosto nell'applicare la scala nel modo giusto. Potete assegnare il livello ottimale di risorse a ogni marchio del vostro portafoglio e allinearle tutte a uno scopo aziendale condiviso? Qualsiasi altra cosa è un peso morto che trattiene il business.

Dalla scelta del prodotto alla proposta di marketing alla modalità di consegna, i consumatori vogliono un'esperienza che si senta personalizzata in base alle loro esigenze, attraverso qualsiasi canale. La sfida è: come si fa a consegnarla in scala?

Emerge un divario tra prodotti, servizi ed esperienze che si sentono personalizzati in base alle esigenze del singolo consumatore e prodotti generici forniti su larga scala. Questa è una tendenza che vediamo accelerare in tutti i futuri scenari di consumo che abbiamo modellato.

Cercare un vantaggio competitivo sul lato generico di quella linea è una partita perdente. I consumatori non faranno attivamente acquisti per queste proposte. Al massimo, ne sceglieranno una tra alcune opzioni curate dalla piattaforma tecnologica da loro scelta. Nel peggiore dei casi, delegheranno completamente l'acquisto al loro assistente di IA, che non si preoccuperà delle promesse intangibili del marchio. Questa è una prospettiva terrificante per i marchi che lottano per la differenziazione e la rilevanza.

Per sopravvivere all'abbattimento della cura, le aziende devono trovare modi più intelligenti per collegare i loro marchi ai consumatori. Il rapporto con loro sarà l'unico "canale" che conta.

Far sembrare tutto personale

La necessità di personalizzazione del prodotto anima la C-suite, ma la personalizzazione non riguarda solo ciò che si fa o si offre. Riguarda anche il modo in cui la si commercializza al consumatore. Le proposte vincenti sono quelle che si sentono fatte su misura per loro, al momento giusto per loro, nel posto giusto: al micromodo. Si tratta anche del modo in cui si realizza l'offerta. Questo include ogni parte dell'esperienza, dal packaging al canale.

La sfumatura importante è che si tratta di una sensazione di personalizzazione. Le grandi organizzazioni di prodotti di consumo devono far credere al consumatore che "tutto questo è solo per me". Ma devono farlo in modi che siano redditizi per un mercato di massa: la personalizzazione, ma non ad ogni costo. Come si fa a capire meglio il tipo di personalizzazione che ogni consumatore vuole e apprezza?

Si tratta di un equilibrio che le aziende leader stanno sperimentando attivamente da tempo. Nike offre ai consumatori la possibilità di personalizzare le scarpe da ginnastica da quasi 20 anni. Nel 2019, ha aumentato notevolmente l'offerta. Quella che in origine era solo una caratteristica del suo sito web è diventata Nike By You, una piattaforma per i consumatori per co-creare merce con l'azienda.

Le organizzazioni dietro la curva su questa necessità di testare nuove proposte ora. Come potreste offrire ai consumatori un maggior grado di personalizzazione? Quali innovazioni potrebbero diventare redditizie se applicaste la scala in modo più dinamico? Avete modellato gli impatti sulla vostra catena di fornitura e sul vostro modello operativo dei diversi livelli di personalizzazione attraverso le prospettive finanziarie, legali e fiscali? Un uso più intelligente della tecnologia e dei dati sarà certamente parte della risposta.

I consumatori vogliono sempre più prodotti che si sentano più autentici, e vogliono che siano realizzati e consegnati in modo più sostenibile e tracciabile. Secondo un rapporto di Research and Markets, il mercato degli ingredienti a marchio pulito dovrebbe raggiungere i 47 miliardi di dollari entro il 2023, un tasso di crescita aggregato composto del 6,8%. Questo sta mettendo sotto forte pressione la produzione tradizionale, ed è una tendenza che non potrà che accelerare.

Gli scenari che abbiamo modellato nel nostro programma FutureConsumer.Now anticipano il modo in cui i consumatori spingeranno la domanda di informazioni istantanee, concrete e affidabili su ogni aspetto di ciò che acquistano oltre i limiti di ciò che è possibile oggi.

Molte aziende di prodotti di consumo dipendono da fabbriche e sistemi di produzione che sono stati progettati per un'età diversa. Raggiungono economie di scala sfornando un prodotto tutto il giorno.

Rendere la fabbrica adatta al futuro

La produzione per il futuro si basa su tirature più piccole, su un fatturato più rapido e sulla capacità di soddisfare la domanda di una varietà molto maggiore. Per raggiungere questo obiettivo, le fabbriche devono essere in grado di aumentare e ridurre rapidamente la produzione. Devono essere più automatizzate e più efficienti.

Nel mondo della moda possono essere necessari dai sei ai nove mesi per passare dalla progettazione di un capo di abbigliamento al suo ingresso nei negozi. Un nuovo arrivato dirompente come Boohoo può tagliare quel ciclo a due settimane. Vende oltre 27.000 stili diversi di abbigliamento a marchio proprio, e rilascia 100 nuovi prodotti ogni giorno, ma acquista stock in lotti di meno di 500 articoli alla volta.

C'è un costo per aggiungere complessità alla produzione. Un'applicazione più dinamica della scala può aiutare a dare ai consumatori la varietà che desiderano, a un prezzo che trovano interessante. Levi's, ad esempio, ha trasformato la sua catena di fornitura per consentire un'efficiente velocità di commercializzazione e personalizzazione. L'investimento nella robotica ha automatizzato la produzione di denim e ridotto il numero di passaggi necessari per finire un paio di jeans da 24 a soli 3. Uno dei suoi robot può eseguire fino a 12 minuti di lavoro manuale in soli 90 secondi.

Molte grandi aziende di prodotti di consumo stanno ritirando i servizi all'interno dell'azienda perché sentono di dover possedere i loro processi correlati più da vicino, in quanto è l'unico modo per diventare più reattivi al consumatore che cambia.

Ma la sfida non consiste nel possedere la scala, ma nel mettere il consumatore al centro della propria strategia e nel creare un modello operativo che consenta all'organizzazione di applicare la scala in modo dinamico. Per esempio, Airbnb non possiede proprietà, ma collega il consumatore a un ecosistema di fornitori.

In tutti i futuri scenari di consumo che abbiamo modellato, ci vuole un complesso ecosistema di organizzazioni che lavorano insieme per conquistare il consumatore. Questi ecosistemi sono sempre guidati da un unico attore dominante: l'orchestratore dell'ecosistema. Il loro ruolo è quello di coordinare una rete frammentata di partner e fornitori, accedendo e dispiegando la scala in modo dinamico, come e quando ciò dà loro un vantaggio competitivo. Potresti svolgere questo ruolo nelle tue categorie?

Acquistare, costruire o diventare partner?

Tre fattori chiave possono aiutarvi a decidere se costruire, acquistare o collaborare per ottenere la scala di cui avete bisogno: La capacità si differenzia? Quanto velocemente dovete muovervi? Ci sono competenze già esistenti su cui potete costruire? Anche le risposte a lungo termine devono essere informate in base al vostro scopo. Quando lo scopo è strettamente allineato, il partenariato è un'opzione. In caso contrario, è probabile che una relazione transazionale sia più efficace.

Un partenariato più stretto non è sempre l'opzione giusta. Anche così, potete comunque fare in modo che i servizi integrati, esternalizzati o condivisi non siano servizi generici standard. Con la giusta tecnologia, è possibile costruire una maggiore flessibilità nella maggior parte dei processi. La scala dinamica può consentire di concentrarsi sul risultato di business desiderato, senza dover controllare il modo in cui viene raggiunto. Quindi, avete il giusto equilibrio?