16 Tempo di lettura 18 mar 2020
Illustrazione di una cellula del virus corona

COVID-19: Cinque modi per mantenere la continuità e rimodellare la resilienza

Le aziende globali devono essere predittive e proattive nel loro processo decisionale per preservare la continuità del business e costruire la resilienza dell'impresa.

Mentre le aziende affrontano la crisi in corso di COVID-19, ci sono una serie di questioni chiave a cui i leader aziendali dovrebbero pensare, così come le misure che possono prendere per reagire non solo a gravi shock aziendali ora, ma anche per rimodellare il loro business e pianificare la ripresa.

Abbiamo identificato cinque priorità da considerare per i leader aziendali - molte delle quali basate su prospettive ed esperienze provenienti dalla Cina e da altri Paesi dell'Asia, dove COVID-19 ha avuto il primo impatto.

1. Dare priorità alla sicurezza delle persone e all'impegno continuo

Garantire la sicurezza e il benessere dei dipendenti sul posto di lavoro è essenziale. Le persone si rivolgono al proprio datore di lavoro, alla comunità e ai leader di governo per ottenere una guida. Affrontare le loro preoccupazioni in modo aperto e trasparente contribuirà notevolmente a coinvolgerli e a rassicurare la continuità dell'attività.

Uno degli adeguamenti che le aziende devono apportare è l'avvio o l'ampliamento di accordi di lavoro flessibili e di altre politiche che consentano alle persone di lavorare a distanza e in sicurezza. A seconda del settore, le aziende vorranno riorganizzare i team e ridistribuire le risorse e stabilire programmi e politiche per il benessere dei dipendenti a sostegno di un ambiente di lavoro sicuro. Inoltre, le aziende vorranno produrre comunicazioni regolari che si allineino con le attuali politiche del governo e delle autorità sanitarie per aiutare i dipendenti a rimanere impegnati mentre loro e l'organizzazione attraversano la crisi.

Trovare il modo di ricreare un ambiente di business as usual che riduca al minimo le interruzioni per l'organizzazione richiede un buon equilibrio. Laddove il telelavoro o le modalità di lavoro flessibile non sono possibili e le aziende devono avere lavoratori sul posto o a diretto contatto con i clienti, è importante prevedere misure di protezione contro le infezioni.

Per aiutare le aziende a fornire ambienti di lavoro sicuri, alcune amministrazioni comunali stanno lavorando con grandi dati accumulati dalle aziende tecnologiche e dagli operatori di telefonia mobile per sviluppare un sistema di codice QR sanitario che permetta alle persone di tracciare i loro movimenti nei 14 giorni precedenti per dimostrare che non hanno visitato alcuna area ad alto rischio. Ancora altri governi a livello centrale e locale stanno esentando o rinviando, in parte o in toto, i pagamenti delle assicurazioni sociali e dei canoni di affitto.

Trovare il modo di ricreare un ambiente di business as usual che riduca al minimo le interruzioni per l'organizzazione richiede un buon equilibrio.

Anche con tutte queste misure, ci saranno aziende che subiranno interruzioni della forza lavoro. La carenza di manodopera e l'aumento dei costi dovuti alle restrizioni alla mobilità imposte da varie autorità statali e locali avranno un impatto sulle imprese. Le aziende che si trovano ad affrontare sfide uniche, non coperte da politiche specifiche già emesse, dovrebbero chiedere consiglio ai loro governi locali. Molti governi hanno introdotto programmi di stimolo fiscale e di assistenza per le piccole imprese e per settori come il turismo e l'ospitalità che hanno avuto un forte impatto.

2. Rimodellare la strategia per la continuità del business

È probabile che la maggior parte delle aziende subisca un'interruzione significativa delle loro operazioni di business as usual e dovrà far fronte a una sottoperformance aziendale per tutta la durata della crisi COVID-19... All'inizio di questa crisi, le sfide della supply chain erano significative per le aziende con esposizione alla Cina. Ma ora la crisi si è estesa all'Europa e agli Stati Uniti, molte altre aziende stanno subendo interruzioni operative, oltre a significativi cambiamenti nelle richieste dei consumatori e nei comportamenti che hanno un impatto sui settori che vanno dai consumatori e il commercio al dettaglio, all'industria manifatturiera, alle scienze della vita e all'automotive.

Per contribuire ad affrontare queste sfide, le aziende dovrebbero:

  • Valutare la liquidità a breve termine. Le aziende vorranno instillare una disciplina di monitoraggio dei flussi di cassa a breve termine che consenta loro di prevedere le pressioni dei flussi di cassa e di intervenire in modo tempestivo. Vorranno anche mantenere una rigorosa disciplina sul capitale circolante, in particolare per quanto riguarda l'incasso dei crediti e la gestione dell'accumulo di scorte. Inoltre, è importante essere creativi e intervenire in modo proattivo per alleggerire il ciclo del capitale circolante. Durante tutta la crisi, le aziende vorranno mantenere contatti regolari con i fornitori per identificare eventuali rischi potenziali.
  • Valutare i rischi finanziari e operativi e reagire rapidamente. Le aziende dovranno monitorare l'aumento dei costi diretti e il loro impatto sui margini complessivi dei prodotti, intervenendo e rinegoziando, ove necessario. Le aziende che sono lente a reagire o che non sono in grado di rinegoziare nuovi termini e condizioni possono essere vulnerabili a stress finanziari che potrebbero avere implicazioni a lungo termine. 

Così come le aziende devono monitorare le loro vulnerabilità interne, dovranno anche monitorare le pressioni che possono avere un impatto su alcuni dei loro clienti, fornitori, appaltatori o partner dell'alleanza. In particolare, le aziende vorranno sottoporre a stress test i fornitori di primo e secondo livello che potrebbero avere un impatto. Ciò è particolarmente importante per settori come quello automobilistico e farmaceutico, che dipendono fortemente da fornitori terzi. Infine, occorre essere consapevoli delle violazioni dei covenant con le strutture bancarie e con altre istituzioni finanziarie relative ai rischi di perdita di valore delle attività, che possono avere un impatto sulla salute del bilancio complessivo.

  • Considerare opzioni alternative per la catena di fornitura. Le aziende che si riforniscono di parti o materiali da fornitori in aree significativamente influenzate da COVID-19 vorranno cercare alternative. Ad esempio, un produttore industriale giapponese sta valutando la possibilità di spostare l'assemblaggio di condizionatori d'aria commerciali in Malesia dalla capitale della provincia di Hubei, Wuhan, che rimane in isolamento. Allo stesso modo, un'azienda globale di abbigliamento sta cercando di spostare la produzione dei suoi prodotti dagli stabilimenti di Wuhan al Vietnam e all'Indonesia. Tali rapidi spostamenti creeranno una capacità temporanea per soddisfare gli obblighi dei clienti. Le aziende che hanno accordi con agili impianti di produzione per prendere decisioni di acquisto in loco, o che hanno accordi contrattuali sciolti con vari fornitori di servizi e fornitori di logistica, dovrebbero prendere in considerazione gli scenari di interruzione iniziale così come quelli post-crisi, dato il potenziale di picchi di domanda.
Le organizzazioni che operano con trasparenza e comunicazione aperta hanno dei vantaggi intrinseci quando gli eventi richiedono azioni rapide per reagire e rimodellarsi.
Christopher Mack
EY Asia-Pacifico Risultati del Reshaping e EY Giappone Leader nella ristrutturazione

Come possono le aziende affrontare la sfida dell'interruzione della catena di fornitura?

Per saperne di più

  • Determinare come la crisi di COVID-19 influisce sui budget e sui piani aziendali. Le aziende vorranno sottoporre a stress-test i piani finanziari per diversi scenari per capire il potenziale impatto sulla performance finanziaria e valutare per quanto tempo l'impatto potrebbe continuare. Se l'impatto è materiale e le precedenti ipotesi di budget e business plan non sono più rilevanti, le aziende dovrebbero rivederli per rimanere agili. Se l'azienda ha un impatto significativo, le aziende dovranno considerare i requisiti operativi minimi, incluse le dipendenze chiave della forza lavoro, dei fornitori, della sede e della tecnologia. 

C'è anche la questione delle richieste di capitale a breve termine per le operazioni commerciali continue. In base all'esito della valutazione, le aziende potrebbero dover considerare la raccolta di capitali a breve termine, il rifinanziamento del debito o il supporto di credito aggiuntivo da parte di banche o investitori, o il sostegno politico da parte del governo. Allo stesso tempo, le aziende dovranno rivedere i costi operativi complessivi e considerare la possibilità di rallentare o ridurre tutte le spese non essenziali.

3. 3. Comunicare con le parti interessate

Comunicazioni chiare, trasparenti e tempestive sono necessarie quando si crea una piattaforma per rimodellare il business e per assicurarsi un supporto continuo da parte di clienti, dipendenti, fornitori, creditori, investitori e autorità di regolamentazione.

  • I clienti. Le aziende vorranno tenere i clienti informati di qualsiasi impatto sulla fornitura di prodotti o servizi. Se gli obblighi contrattuali non possono essere rispettati a causa di un'interruzione del fornitore o della produzione, è importante mantenere aperte le linee di comunicazione per rivedere le tempistiche o invocare le clausole di "forza maggiore" o di "forza maggiore". Tale azione proattiva contribuirà a mitigare i danni punitivi o le responsabilità associate agli obblighi dei clienti perturbati.
  • Dipendenti. Per i dipendenti, i piani di comunicazione dovrebbero cercare di trovare l'equilibrio tra la cautela e il mantenimento di una mentalità di business as usual.
  • Fornitori. Le aziende devono mantenere contatti regolari con i fornitori per quanto riguarda la loro capacità di consegnare beni e servizi durante la crisi COVID-19 e i loro piani di ripresa, in modo che l'azienda possa considerare tempestivamente opzioni alternative per la catena di fornitura.
  • Creditori e investitori. Le aziende vorranno rivedere i termini e le condizioni dei contratti di prestito per identificare i debiti sensibili ed evitare violazioni tecniche vitali del debito. Queste revisioni avranno l'ulteriore vantaggio di dare alle aziende la possibilità di gestire in modo proattivo il dialogo e le comunicazioni con i creditori in merito a qualsiasi modifica necessaria ai termini esistenti o agli accordi di rifinanziamento.
  • Governo e autorità di regolamentazione. Quando comunicano con le parti interessate, le aziende vorranno consultarsi con i loro team legali per ottenere consigli sulle potenziali responsabilità e con le loro unità aziendali su come gestire le comunicazioni relative alle violazioni in corso e alla raccolta delle prove, se presenti.
Le aziende devono chiedersi se hanno la giusta catena di fornitura e l'agilità per resistere a un'interruzione di tre mesi.
Ignazio Tong
EY Asia-Pacifico Leader, EY-Parthenon

4. 4. Massimizzare l'uso delle politiche di sostegno del governo

I governi centrali e locali in Cina hanno rilasciato diverse politiche finanziarie, di assicurazione sociale e fiscali a sostegno delle aziende. Tra queste vi è la politica provvisoria della China Securities Regulatory Commission (CSRC) sul rifinanziamento delle società quotate.  Recentemente gli Stati Uniti, il Regno Unito e molte altre nazioni sviluppate hanno annunciato modifiche alle politiche fiscali e di finanziamento. 

Le aziende dovrebbero monitorare le opportunità di supporto a livello nazionale a livello governativo e organizzativo e come possono servire al meglio le circostanze individuali della loro situazione. È importante notare che il supporto governativo può variare in base alla giurisdizione e al settore. Le aziende dovranno identificare e comprendere ogni offerta di supporto e determinare quali sono le migliori per la loro organizzazione.

La China State Taxation Administration (STA) ha pubblicato una serie di politiche di sostegno per la prevenzione e la cura dell'epidemia:

  • Esenzione e rimborso dell'imposta sul valore aggiunto (IVA) per le imprese che forniscono determinati servizi per il controllo delle epidemie o per la produzione di beni di prima necessità legati alle epidemie.
  • Offrire una detrazione completa dall'imposta sul reddito delle società (CIT) per l'acquisto di attrezzature per la produzione di forniture per la prevenzione delle epidemie.
  • Esenzione dall'imposta sul reddito delle persone fisiche (IIT) per i premi e le indennità che il personale interessato riceve per il trattamento dell'epidemia.
  • Emettere altre politiche che incoraggino le donazioni di benefici pubblici.

Anche gli sgravi e le esenzioni temporanee dei contributi sociali introdotti dalla LCS e dal Ministero delle finanze (MOF) hanno contribuito ad alleggerire l'onere per le imprese.

Altri Paesi colpiti dalla crisi, tra cui Singapore e Giappone, stanno introducendo politiche governative simili. Le aziende dovrebbero monitorare la disponibilità di questo tipo di programmi e utilizzarli per mitigare i rischi che devono affrontare.

5. 5. Costruire la resilienza in preparazione per il nuovo normale

Una volta che le aziende hanno solidificato le strategie basate sui test di stress e hanno comunicato le nuove direzioni con le parti interessate, dovranno eseguire sulla base di piani riveduti, monitorando quella che continua ad essere una situazione fluida. Il senior management dovrebbe segnalare tempestivamente qualsiasi deviazione materiale dal piano in modo che le loro aziende possano intraprendere ulteriori azioni per evitare ulteriori impatti negativi.

Una volta controllata l'epidemia di COVID-19, le aziende vorranno rivedere e rinnovare i piani di continuità operativa (BCP). Vorranno valutare il funzionamento dei BCP esistenti. In caso di carenze, le aziende vorranno identificare le cause alla radice, che si tratti di tempestività d'azione, mancanza di infrastrutture, carenza di manodopera o problemi ambientali esterni. Le aziende vorranno poi considerare la possibilità di mettere in atto nuove linee guida interne basate sulle lezioni apprese, oltre a solidi piani di emergenza per costruire la resilienza e rispondere meglio alle crisi future.

Le organizzazioni di servizi finanziari hanno l'opportunità etica di sviluppare prodotti più agili per il capitale circolante e prestiti a breve termine per sostenere l'economia.
Daryn Saretzki
Partner, Strategy and Transactions Ernst & Young LLP

Pianificare il recupero ora, non più tardi 

La crisi di COVID-19 era impossibile da prevedere con la saggezza convenzionale e gli strumenti di previsione. Tuttavia, ci sono molte lezioni che le aziende possono imparare e portare avanti una volta che la crisi è passata e hanno avuto la possibilità di analizzare la loro risposta.

Nel frattempo, le aziende dovrebbero prendere decisioni e intraprendere azioni durante la crisi pensando alla ripresa. Quando la crisi sarà finita, sarà chiaro quali aziende avranno la resilienza e l'agilità necessarie per rimodellare la loro strategia di business per prosperare in futuro.

A lungo termine, le aziende dovranno considerare la solidità della loro attività, del loro team di gestione e delle loro iniziative nell'affrontare la crisi. Sarà anche importante considerare e azzerare i presupposti di business che stanno alla base della catena di fornitura e di altre concentrazioni a cui molte aziende sono state esposte nel tempo.

Una volta mitigata la situazione, le aziende dovrebbero rivalutare la solidità della loro gestione aziendale di fronte alla crisi, e quindi analizzare le opzioni per diventare più resistenti a future perturbazioni.
Maggie Cui
EY Greater China Mining and Metals Sector TAS Leader
Quattro azioni per costruire la resilienza e rimodellare i risultati

Summary

Le aziende di tutto il mondo stanno cercando di fare i conti con l'impatto che il coronavirus (COVID-19) sta avendo sulla loro attività. Sebbene i rischi siano considerevoli, la crisi rivela anche aree in cui le aziende possono costruire la resilienza e rimodellarsi per un mondo post-crisi.

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