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Come le organizzazioni globali stanno rivisitando il loro approccio ai talenti fiscali e finanziari

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Con le crescenti pressioni sul talento fiscale, ora è il momento di fare una conversazione sulla progettazione di un modello di talento efficace.

Mentre forze dirompenti come la globalizzazione e i progressi digitali trasformano il business, stanno anche rimodellando il ruolo della funzione fiscale e finanziaria, insieme alla spinta verso la trasparenza e le riforme legislative e normative globali. Queste crescenti pressioni stanno anche ridefinendo ciò che sappiamo e ci aspettiamo dai talenti del settore fiscale e finanziario.

Per capire meglio come le funzioni fiscali e finanziarie stanno reagendo alle forze dirompenti, i team di EY hanno condotto un'indagine, Reimagining the tax and finance function, su 1.722 organizzazioni a livello globale, che comprende 315 delle più grandi 500 aziende quotate in borsa del mondo.

La loro risposta intorno al talento è chiara: le funzioni fiscali e finanziarie stanno affrontando una sfida significativa nel trovare il giusto talento anche per gli standard odierni e faticano a fare di più con meno, ed è uno dei maggiori driver che porta le aziende a ripensare le loro funzioni fiscali e finanziarie. In che modo questo cambia il volto del modello operativo di un'organizzazione e la strategia di talento che sta alla base di esso?

Nuove competenze difficili da trovare

L'interruzione digitale significa che la funzione fiscale e finanziaria ha bisogno di professionisti con una profonda conoscenza delle capacità digitali per migliorare le loro competenze di base.

La necessità di talenti che comprendano la natura tecnica dei requisiti di reporting continua ad essere importante come sempre, ma ora sono necessarie anche competenze in settori quali l'architettura dei sistemi, il flusso di dati attraverso i sistemi dell'azienda e le tecnologie per estrarre e analizzare tali dati, tra cui l'intelligenza artificiale e la governance dei dati.

Non sorprende quindi che un quasi unanime 98% delle organizzazioni intervistate sia d'accordo sul fatto che le competenze fondamentali richieste al personale della finanza e del fisco si amplieranno nei prossimi tre anni per includere, oltre alle tradizionali competenze tecniche, anche competenze di processo e tecnologiche.

Inoltre, l'87% degli intervistati ha indicato di non disporre di risorse adeguate per identificare, valutare e rispondere alla nuova legislazione fiscale (ad esempio, la riforma fiscale statunitense, l'erosione della base imponibile e il trasferimento dei profitti [BEPS] e la tassazione digitale). Le odierne funzioni fiscali e finanziarie hanno anche bisogno di persone in grado di lavorare in modo efficace al di là dei confini sia organizzativi che geografici, soprattutto con il mutare dei modelli di business. Una forte attenzione commerciale intorno alla comunicazione, alla consapevolezza culturale, al team-building, alla negoziazione e al giudizio è diventata sempre più importante.

Eppure le aziende devono affrontare un pugno di uno-due: Se da un lato sono praticamente tutti d'accordo sulla necessità di persone con nuove e importanti competenze, dall'altro segnalano anche la difficoltà di reperirle: L'89% degli intervistati in materia fiscale e finanziaria ritiene che sia una sfida per attrarre e trattenere i talenti appropriati. Non sono solo le competenze a scarseggiare, ma può essere una sfida offrire un percorso di carriera attraente e la giusta formazione a persone con queste competenze all'interno di una funzione fiscale e finanziaria.

Pressione per fare di più con meno

Le aziende sono abbastanza sfidate a trovare persone con le giuste competenze. Ma si trovano anche ad affrontare una seconda selezione di talenti. Il carico di lavoro per la funzione fiscale e finanziaria è sempre più elevato, mentre cresce la pressione per ridurre i costi - e il costo singolo più grande per la maggior parte delle organizzazioni è rappresentato dalle persone. Il carico di lavoro è cresciuto a causa di un'esplosione virtuale del reporting elettronico globale, dei requisiti di trasparenza e delle nuove regole fiscali globali. Eppure, nonostante l'aumento del carico di lavoro, quasi tutte le organizzazioni intervistate (94%) hanno un piano per ridurre il costo della loro funzione fiscale e finanziaria nei prossimi 24 mesi, con il 74% che si aspetta una riduzione significativa.

Le aziende di successo stanno abbracciando investimenti tecnologici (ad esempio, automazione dei processi robotizzati, centri di consegna globali standardizzati e piattaforme fiscali) che possono ridurre sia il carico di lavoro che i costi, liberando al tempo stesso talenti fiscali per attività a più alto valore, tra cui la gestione del rischio, l'analitica e la partnership con le business unit che è più importante che mai.

Al contrario, la mancanza della tecnologia giusta trattiene un'organizzazione e le sue persone. Molte aziende hanno ancora sistemi che forniscono una coerenza, una visibilità e una supervisione inadeguate in un mondo in rapida evoluzione e interconnesso e grandi team che svolgono un lavoro manuale, creando un ambiente spesso caratterizzato da errori e sforzi ridondanti.

Un percorso in avanti

Con le enormi pressioni cui sono sottoposte le odierne funzioni fiscali e finanziarie, il semplice tentativo di tenere il passo non è una strategia di successo a lungo termine. Per le organizzazioni globali, ciò significa ripensare la funzione fiscale e finanziaria. Esse stanno esaminando i loro attuali modelli operativi target alla luce delle loro priorità in materia di minimizzazione dei costi, creazione di valore e gestione del rischio e della capacità del modello attuale di stare al passo con il futuro.

Parte di questo processo consiste nel determinare quali attività devono essere considerate "best-in-class" e quali "best-in-cost".

Le attività considerate di minor valore, o best-in-cost (ad esempio, la conformità fiscale e la raccolta dei dati) dovrebbero essere svolte a costi minimi attraverso l'automazione, la centralizzazione, l'approvvigionamento da località a basso costo o tramite terzi.

Le attività a più alto valore aggiunto e di migliore qualità (ad esempio, la pianificazione fiscale e la gestione delle controversie) sono meno facili da automatizzare e dovrebbero essere svolte con un'efficacia e un controllo ottimali, sia internamente, da dipendenti con le competenze adeguate, sia esternalizzate a un fornitore esterno specializzato.

Trovare il giusto mix

Una volta che le singole attività sono designate come migliori in classe o migliori in termini di costi, le aziende devono poi decidere quali costruire internamente e quali esternalizzare ad un fornitore esterno.

Le aziende leader scelgono di solito uno dei tre approcci. La prima opzione è la ricostruzione o la trasformazione della funzione fiscale e finanziaria esistente per svolgere sia le attività migliori in termini di costi che quelle migliori in termini di classe. Questo generalmente comprenderà la costruzione di una nuova piattaforma digitale, la formazione o l'assunzione di tecnologi fiscali che comprendano sia la fiscalità che i nuovi strumenti ed esplorino la creazione o l'espansione di un centro servizi condiviso. In termini di talento, questa opzione può essere difficile per il personale a causa della carenza di persone con la giusta miscela di competenze. E richiede una vigilanza costante per assicurarsi che le persone, i processi e la tecnologia stiano al passo con il cambiamento.

La seconda opzione è l'esternalizzazione delle attività fiscali e finanziarie ad una terza parte che ha già fatto grandi investimenti in una piattaforma tecnologica e in una rete globale di persone qualificate.

La terza opzione è una miscela delle due opzioni precedenti, poiché le aziende cercano di massimizzare l'efficacia e il controllo, riducendo al contempo il costo complessivo della funzione fiscale e finanziaria.

L'ottantaquattro per cento degli intervistati ha risposto che sta già esternalizzando o sta considerando l'esternalizzazione per la funzione fiscale e finanziaria.

In termini di talento, un fornitore esterno con la giusta capacità e scala può più facilmente reperire e formare specialisti difficili da trovare e fornire percorsi di carriera gratificanti, liberando le aziende dalle sfide del reclutamento e della conservazione del talento giusto.

L'esternalizzazione dei talenti significa anche che le aziende hanno un accesso pronto ad essi in base alle necessità e un modello di risorse scalabile che supporta il cambiamento delle esigenze. Ottenere il talento fiscale giusto al momento giusto e ad un costo accessibile è sempre stato un compito difficile, ma mai come oggi.

Nell'odierno nuovo mondo delle imposte, l'esternalizzazione fornisce una via d'uscita. Con le pressioni sui talenti fiscali che si prevede aumenteranno, è giunto il momento di fare una conversazione sulla progettazione di un modello di talento efficace per le esigenze di oggi e non solo.

Summary

Con le enormi pressioni che le odierne funzioni fiscali e finanziarie devono affrontare, il semplice tentativo di tenere il passo non è una strategia di successo a lungo termine per i talenti. Per le organizzazioni globali, ciò significa ripensare l'approccio fiscale e finanziario alle persone.

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