Con queste informazioni in mano, i leader possono determinare cosa l'azienda deve continuare a fare, smettere di fare e iniziare a fare per guidare al meglio la strategia.
Le risposte a queste domande possono avviare un movimento. Per quantificare i progressi, è necessario valutare i dati dei dipendenti, dei clienti e degli azionisti per creare una linea di base del luogo in cui ci si trova e stabilire controlli regolari nel tempo per monitorare i progressi. La maggior parte di questi dati esiste già, e i progressi dell'analisi e della tecnologia lo rendono più facile di quanto ci si possa aspettare di raccogliere, utilizzare e imparare da essi. Con queste informazioni in mano, i leader possono determinare cosa l'azienda deve continuare a fare, smettere di fare e iniziare a fare per guidare al meglio la strategia.
Mappatura sociale
Prima di muoversi verso nuovi modi di lavorare, i leader devono comprendere chiaramente la rete sociale dell'azienda - chi si collega effettivamente a chi e chi ha la maggiore influenza. Ogni azienda ha una struttura formale e una struttura sociale informale probabilmente più importante. Questo fa parte della vostra cultura; se non lo vedete oggi, dovete vederlo. I veri influenti non sono sempre le persone che ricoprono ruoli dirigenziali di alto livello e, in quanto tali, la stragrande maggioranza delle aziende non ha la minima idea di chi possa realmente aiutarle a cambiare la cultura.
Per identificare i vostri influenzatori, esaminate lo "scarico digitale" della vostra azienda. Ad esempio, utilizzando i dati del traffico e-mail e del calendario, è possibile creare mappe sociali e determinare come le persone vengono influenzate. Questo metodo analitico, l'Organizational Network Analysis (ONA), viene utilizzato a livello globale per comprendere e misurare meglio alcuni aspetti della cultura. Permette ai leader di identificare le aree di impatto e di progettare il cambiamento verso e attraverso i veri influenzatori del business.
Dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto
Se è vero che il comportamento è modellato dall'alto verso il basso, spingere un nuovo modo di pensare sugli altri non è una strategia efficace per rendere operativa la cultura. La sponsorizzazione dei dirigenti è però fondamentale. Per ottenere quel buy-in permettendo che il lavoro vero e proprio avvenga sul terreno, adottare un approccio "rocce e sassi".
A livello senior, identificare i grandi macigni, come la governance, il modello operativo, i sistemi di performance, i sistemi di ricompensa e i processi di business che devono cambiare per cambiare e sostenere nuovi modi di lavorare. Dare priorità a un masso alla volta, in modo che i dirigenti senior possano mettere le loro spalle collettive nel farla rotolare in avanti.
Al di fuori del team di dirigenti senior, individuare gli influencer che sono di mentalità aperta e pronti a fare le cose in modo diverso. Con queste persone in prima linea, pianificare piccoli cambiamenti per i team locali creando un ambiente favorevole all'apprendimento e all'adozione di nuovi comportamenti. Nel tempo, questi nuovi comportamenti (le rocce) creano nuove norme che possono essere promosse ad altre squadre come un nuovo modo di fare le cose. Quando si muovono abbastanza rocce, creano una valanga, con la conseguente forza necessaria per fare un vero e proprio cambio di cultura.
Sformare o spedire
Tutti coloro che lavorano nella vostra organizzazione contribuiscono alla vostra cultura. Ognuno di noi è responsabile di come si presenta ogni giorno. Basta un solo uovo marcio per rompere l'armonia, provocare una nuova ondata di turnover dei dipendenti, danneggiare i rapporti con i clienti o addirittura far crollare il prezzo delle azioni.
È passato il tempo in cui le organizzazioni si sono seriamente impegnate a fermare i cattivi comportamenti. In parte, questo significa lavorare sull'autoconsapevolezza, in modo che tutti comprendano l'impatto che ogni giorno hanno sulla fiducia, la sicurezza e le prestazioni. Purtroppo, alcune persone non vogliono salire a bordo. Quindi a volte significa anche rimuovere persone le cui azioni sono dannose per la salute culturale dell'organizzazione.
Allineare la cultura ad ogni livello dell'organizzazione in modo da consentire alla vostra strategia è essenziale per muoversi con agilità in un'epoca di cambiamenti senza precedenti. Con l'aumento della pressione esterna, i leader dovrebbero agire per creare un progetto a scopo e cultura che offra un valore a breve e lungo termine per i dipendenti, i clienti e gli investitori. La cultura non è la roba morbida, è la vera roba umana. Ed è giunto il momento di fare le cose per bene.
Una versione di questo articolo è apparsa originariamente su Chief Executive.
Summary
La cultura deve essere allineata a tutti i livelli dell'organizzazione. Per fare ciò, rispondi alle domande chiave che possono, di fatto, avviare un movimento trasformativo.
