Kluczowe kwestie dla CFO: Jak sprawozdawczość korporacyjna może pomóc Twojej firmie w osiągnięciu jej prawdziwej wartości?

Dyrektorzy finansowi często mają szeroki zakres uprawnień i odpowiedzialności. Chociaż powinni chronić wartość przedsiębiorstwa mogą również odgrywać ważną rolę w jej optymalizacji i zwiększaniu. Jednak sprawozdawczość korporacyjna z uwagi na jej ukierunkowanie na informacje o przeszłych wynikach finansowych historycznie była nastawiona tylko na jedno z tych uprawnień: ochronę wartości. Sprawozdawczość powinna ewoluować, aby w całości uwzględnić wzrost i optymalizację wartości skupiając się na dwóch obszarach:

1. Spełnianie rosnących i rozległych wymagań interesariuszy w zakresie wglądu do informacji 

W czasach niepewności wzrasta zapotrzebowanie na dostęp do informacji, który pozwoli na przejęcie części kontroli w niestabilnym i dynamicznie zmieniającym się środowisku. Respondenci badania stwierdzili, że finanse odczuwają zwiększone zapotrzebowanie na bogate i zróżnicowane informacje przy czym zapotrzebowanie to "wzrosło" w wielu obszarach.

Podczas gdy zapotrzebowanie na różnego rodzaju informacje mogło ulec zwiększeniu w wyniku pandemii COVID-19, jest mało prawdopodobne, aby po jej zakończeniu się zmniejszyło. Kadra kierownicza wyższego szczebla, jak na przykład dyrektorzy finansowi, prawdopodobnie będą oczekiwać zwiększonej przejrzystości i rozwoju zaawansowanych dashboardów dostarczających dynamicznych analiz w zakresie wyników finansowych i operacyjnych oraz zmieniających się warunków rynkowych.

2. Sprawienie by sprawozdawczość korporacyjna stała się kluczowa w urzeczywistnieniu ambicji dotyczących długoterminowej wartości 

Inwestorzy i inni interesariusze oczekują od organizacji przyjęcia długoterminowej perspektywy i skupienia się na tworzeniu długoterminowej wartości. Wielu dyrektorów i kontrolerów finansowych radzi sobie z tą zmianą - 69% respondentów twierdzi, że "dyrektorzy finansowi i senior liderzy finansowi są coraz częściej postrzegani przez kluczowych interesariuszy jako osoby odpowiedzialne za długoterminową wartość."

Zmiana w kierunku budowania długoterminowej wartości stanowi poważne wyzwanie. Liderzy finansowi już teraz dążą do osiągnięcia doskonałości w zakresie sprawozdawczości finansowej — włączając MSSF i rozważania w zakresie rachunkowości specyficznej dla pandemii COVID-19 — jednocześnie odpowiadając na rosnące zapotrzebowanie na wiarygodną i godną zaufania sprawozdawczość niefinansową, w tym zapotrzebowanie inwestorów na wiarygodne, wysokiej jakości ujawnienia dotyczące informacji środowiskowych, społecznych oraz ładu korporacyjnego (ESG). W ciągu ostatnich lat dyrektorzy finansowi musieli zmierzyć się z falą zmian regulacyjnych w zakresie wymogów dotyczących sprawozdawczości finansowej, często inwestując sporo czasu i wysiłku, aby spełnić wymogi nowych standardów rachunkowości. Obecnie rośnie zapotrzebowanie na informacje niefinansowe, w tym sprawozdawczość związaną z ESG oraz zrównoważonym rozwojem ponieważ inwestorzy poszukują informacji na temat wpływu kwestii społecznych i środowiskowych na modele biznesowe.

Lider EY Global IFRS Services Leo van der Tas uważa, że firmy będą prawdopodobnie coraz częściej obserwować rosnące wymagania w zakresie sprawozdawczości niefinansowej, ponieważ dziedzina ta staje się tak samo wymagająca i jest tak samo uważnie analizowana jak sprawozdawczość finansowa. "Sprawozdawczość niefinansowa funkcjonuje już od wielu lat, od czasów Globalnej Inicjatywy Sprawozdawczej " - powiedział. "Jednak w ciągu ostatniego roku lub dwóch lat znacznie zyskała ona na znaczeniu, zarówno ze strony inwestorów, jak i innych interesariuszy. Doprowadziło to ostatnio do powstania szeregu inicjatyw, które znacząco zmienią obowiązujące reguły, również dla funkcji finansowej. W szczególności że osoby zaangażowane w ustanawianie standardów dotyczących zrównoważonego rozwoju rozpoczęły współpracę z Fundacją MSSF. Działania te są wspierane przez organy regulacyjne ds. papierów wartościowych, a także inwestorów i grupy osób sporządzających sprawozdania finansowe ponieważ uważa się, że wytyczają one drogę do globalnego zestawu standardów, które są akceptowalne nie tylko dla rynków kapitałowych, ale i szerzej."

Badanie potwierdza, że inwestorzy i pozostali interesariusze są w coraz większym stopniu zainteresowani wysokiej jakości informacjami niefinansowymi. 65% respondentów twierdzi, że "istnieje znacząca wartość dla naszej organizacji, jak marka czy kapitał ludzki, która nie jest mierzona lub wyrażana za pomocą tradycyjnych wskaźników finansowych KPI. Jednak tylko 48% respondentów stwierdziło, że ich organizacja poczyniła "znaczący postęp" w mierzeniu i wyrażaniu wartości jaką jest ludzki kapitał.

Liderzy finansowi zidentyfikowali szereg przeszkód, które mogą stanąć na drodze do mierzenia i wyrażania długoterminowej wartości. Prawie jeden na pięciu (17%) respondentów stwierdził, że najważniejszym wyzwaniem jest "brak formalnych ram sprawozdawczości, które pokazywałyby, w jaki sposób powiązania między rzeczowymi aktywami trwałymi i wartościami niematerialnymi przyczyniają się do budowania długoterminowej wartości.”

Jedną z inicjatyw, która może pomóc firmom w spełnieniu wymogu stworzenia ram sprawozdawczości obejmującej wartości niematerialne jest inicjatywa "Tworzenie Zrównoważonego Rozwoju " (ang. Sustainable Value Creation) prowadzona przez Międzynarodową Radę Biznesu Światowego Forum Ekonomicznego (WEF-IBC). EY uczestniczył w tej inicjatywie, która ma na celu opracowanie wspólnego, podstawowego zestawu wskaźników i zalecanych ujawnień, które mogą być wykorzystane przez przedsiębiorstwa do raportowania wspólnej i zrównoważonej wartości, którą tworzą. Raport WEF-IBC opublikowany we wrześniu 2020 roku nakreślił spójne metryki w ramach czterech filarów ESG: zasad ładu korporacyjnego, planety, ludzi i dobrobytu.1

Aby zapewnić nową przyszłość dla sprawozdawczości, liderzy finansowi powinni porzucić myślenie linearne skupiające się na przechodzeniu z miejsca w którym obecnie się znajdują do miejsca do którego starają się dotrzeć. Zamiast tego powinni przyjąć podejście "Powrotu do przyszłości" i spojrzeć poza to co jest „tu i teraz” oraz co „następne”. Istnieją trzy obszary, na których należy się skupić:

1. Budowanie zaufania do technologii i przyspieszanie wdrożenia zaufanej sztucznej inteligencji

Budowanie zaufania do sztucznej inteligencji jest trudne w środowisku, w którym system zarządzania, kontrole, ramy etyczne i regulacje wciąż nie nadążają za tempem zmian w zakresie inteligentnego przetwarzania danych (ang. in cognitive computing). Ponad dwie trzecie respondentów (68%) stwierdziło, że "System zarządzania, kontrole i ramy etyczne nadal wymagają rozwoju i dopracowania w kontekście sztucznej inteligencji." Jednocześnie 47% respondentów stwierdziło, że "nie można ufać jakości danych finansowych tworzonych przez sztuczną inteligencję w takim samym stopniu jak danym pochodzącym z naszych zwykłych systemów finansowych." 

Wyraźnie widać, że brak zaufania do wydajności sztucznej inteligencji stanowi problem dla wielu respondentów. Zastrzeżenia te mogą jednak wynikać raczej z braku zrozumienia sposobu działania tych systemów. Alternatywnym poglądem jest to, że sztuczna inteligencja i systemy uczące się (ang. machine learning) mogą potencjalnie zwiększyć wiarygodność i dokładność informacji zamiast je osłabiać. Precyzyjność AI wynika z faktu, że wyciąga ona wnioski na podstawie większej ilości danych niż człowiek analizujący pojedynczy zestaw danych i potencjalnie wykonujący analizę w oparciu o własne preferencje. Jest prawdopodobne, że inteligentne maszyny mogłyby wykonywać zadania oparte na danych z większą dokładnością, spójnością i efektywnością czasową niż ludzie.

2. Przekształcanie modelu operacyjnego finansów i sprawozdawczości 

Zgodnie z wynikami badania liderzy finansowi przewidują, że w przyszłości ich funkcja będzie wyglądała zupełnie inaczej, z istotnym przesunięciem w kierunku inteligentniejszego, bardziej otwartego modelu operacyjnego finansów: 53% respondentów uważa za "prawdopodobne", że w ciągu najbliższych trzech lat ponad połowa zadań z zakresu finansów i raportowania wykonywana obecnie przez ludzi zostanie wykonana przez boty, a 24% respondentów uważa, że jest to "bardzo prawdopodobne". 

Dla liderów finansowych chcących udoskonalić model operacyjny finansów na przyszłość, istnieją dwa priorytety:

• Określenie strategii w zakresie partnera lub opracowanie strategii usług zarządzanych (ang. managed services), by osiągnąć cele związane z transformacją:
  W modelu operacyjnym nowej generacji wiele działań związanych z procesami, regulacjami i innymi czynnościami sprawozdawczymi może potencjalnie nie być obsługiwana wewnątrz danej organizacji, lecz powierzona zewnętrznym specjalistom w danej dziedzinie i akredytowanym dostawcom usług zarządzanych (ang. managed services). 

• Przeniesienie finansów i sprawozdawczości do chmury:
  Kiedy liderzy finansowi zostali poproszeni o określenie swoich najważniejszych priorytetów technologicznych w zakresie wdrożenia i inwestycji, na pierwszym miejscu znalazły się rozwiązania w chmurze, jak również zaawansowana analityka i sztuczna inteligencja. Ogólny nacisk na trio rozwiązań chmurowych, analityki i sztucznej inteligencji ma sens, ponieważ technologie te są ze sobą ściśle powiązane. Chmura to coś więcej niż tylko przestrzeń dla dużych ilości danych. Sztuczna inteligencja wymaga ogromnych możliwości przetwarzania danych, a chmura jest infrastrukturą, która to umożliwia. W zamian, sztuczna inteligencja, odgrywa ważną rolę w zaawansowanej analityce, pozwalając finansom na uzyskiwanie informacji poprzez symulowanie ludzkiej inteligencji i analizowanie ogromnych ilości danych.

Wdrożenie technologii finansowych nabrało tempa

"Społeczność finansowa od dawna mówiła o technologii, ale dopiero w tym roku to wydarzyło się naprawdę. Znacznie przyspieszyliśmy rozwój technologii. O ile wcześniej mogliśmy tylko dyskutować o danych aktualizowanych w czasie zbliżonym do rzeczywistego lub danych stale aktualizowanych, zamiast danych aktualizowanych raz na miesiąc lub raz na kwartał, o tyle teraz to dzieje się naprawdę. Na przykład, jako dyrektor finansowy, dzięki sprawnie opracowanym przez nas narzędziom mogę codziennie sprawdzać dane dotyczące sprzedaży."

Niclas Rosenlew, CFO, SKF

3. Zmiana sposobu myślenia o rolach przywódczych i kompetencjach finansowych 

Dyrektorzy finansowi i kontrolerzy finansowi mają świadomość, że prawdopodobnie ich role ulegną znaczącej zmianie: 67% respondentów stwierdziło, że "dyrektorzy finansowi będą poświęcać mniej czasu na tradycyjne obowiązki związane z finansami, a więcej na prowadzenie cyfrowej transformacji i rozwój całego przedsiębiorstwa." Z kolei 66% respondentów stwierdziło, że "kontrolerzy finansowi będą w coraz większym stopniu przejmować obowiązki finansowe CFO, ponieważ dyrektorzy finansowi skupiają się teraz na nowych zadaniach."

Umiejętności w zakresie współpracy i budowania relacji mają kluczowe znaczenie

Umiejętności miękkie, związane z budowaniem relacji i współpracą z zespołami będą miały kluczowe znaczenie. O ile finansiści muszą być ekspertami w swojej dziedzinie, to — aby być naprawdę skutecznymi — muszą być w stanie pracować w wielofunkcyjnym zespole z ekspertami z innych dziedzin. Musisz być w stanie zbudować więź i porozumienie z inną osobą czyli relację opartą na wzajemnym zaufaniu, tak aby wspólnie zbudować coś doskonalszego."

Marc Rivers, CFO, Fonterra

Badanie "DNA Dyrektora Finansowego" przeprowadzone przez EY w 2020 roku wykazało, że aby odnieść sukces prawdopodobnie konieczne będzie wprowadzenie znaczących zmian w zakresie obowiązków i umiejętności dyrektora finansowego. Budowanie silnych relacji z innymi dyrektorami będzie prawdopodobnie ważnym czynnikiem sukcesu natomiast badanie wykazało znaczne obawy dotyczące obecnego stanu tych relacji. Na przykład, 52% respondentów zgłosiło ograniczoną lub zerową współpracę z dyrektorem ds. personalnych (CHRO).

Liderzy finansowi powinni również ponownie przeanalizować umiejętności posiadane przez członków swojego zespołu. Szef działu księgowości w międzynarodowej sieci supermarketów powiedział: "Coraz częściej szukamy połączenia zaawansowanych umiejętności księgowych i cyfrowych. Niedawno zatrudniłem osobę, która jest ekspertem w dziedzinie procesów cyfrowych. Potrzebni są ludzie, którzy mają wiedzę zarówno na temat procesów cyfrowych jak i księgowości korporacyjnej. Potrzebujesz ludzi, którzy rozumieją co jest możliwe dzięki najnowocześniejszym systemom planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i jakie procesy księgowe można zautomatyzować. Jednak to, co nigdy się nie zmieni nawet w cyfrowym świecie to posiadanie w zespole finansowym osób, które potrafią również czytać i rozumieć sprawozdania sporządzone wg MSSF. Żadna technologia nigdy nie będzie w stanie powiedzieć Ci co oznacza MSSF 9."

Zapotrzebowanie na osoby potrafiące rozwiązywać problemy z umiejętnościami logicznego i krytycznego myślenia

Nastąpi istotna zmiana w zakresie poszukiwanych umiejętności ze względu na ukierunkowanie organizacji na procesy w operacjach finansowych. Jesteśmy w trakcie wprowadzania zautomatyzowanego narzędzia do obsługi zobowiązań, co oznacza, że nie będziemy mieli tak wielu osób, które będą wprowadzały dane liczbowe z faktur. Zamiast tego będziemy potrzebowali osób nastawionych na rozwiązywanie problemów, które będą miały całościowe spojrzenie na wszelkie możliwe kwestie, które mogą się pojawić. W tej sytuacji nie są to pracownicy nastawieni na ewidencjonowanie dokumentów, a są to analitycy, którzy potrzebują umiejętności krytycznego i logicznego myślenia."

Christine Rankin, Senior Wiceprezes, Szefowa Departamentu ds. Kontroli Korporacyjnej oraz Departamentu Księgowego – Veoneer