Case study: o firmie klienta
Wdrożenie zmiany odbyło się u klienta z branży FMCG w jednej z fabryk ulokowanych w Polsce. Firma o której mowa to koncern, posiadający oddziały na całym świecie. Proces odbył się w fabryce zatrudniającej prawie 1000 osób, o całkowitych przychodach operacyjnych rzędu ponad 1 mln PLN.
Główne problemy przedsiębiorstwa
Zanim przystąpiliśmy do współpracy firma zmagała się z następującymi problemami:
- Możliwości maszyn nie były w pełni wykorzystywane,
- Zarządzanie pracą zatrudnionej kadry było nieefektywne, a jej potencjał był spożytkowany jedynie częściowo,
- Dotychczas wdrażane zmiany były nietrwałe. Usprawnienia - zwłaszcza te, związane ze standardami pracy na produkcji - nie pozostawały na stałe,
- Na linii produkcyjnej oraz stanach magazynowych obserwowano zbyt wysoki wskaźnik defektów jakościowych,
- Pracownicy z działu produkcji nie angażowali się w proces wprowadzania zmian.
Cele wdrożenia oraz sposób zarządzania zmianą w produkcji
Głównym celem zmian było zwiększenie produktywności poprzez:
- poprawę najważniejszych procesów produkcyjnych,
- zwiększenie zaangażowania pracowników i podniesienie ich umiejętności,
- ustanowienie nowej kultury organizacji poprzez wprowadzenie określonych standardów.
Plan wprowadzenia Integrated Work System
Mimo że podstawowa zmiana miała nastąpić w obszarze produkcji, a właściwie na dwóch liniach produkcyjnych, to aby była trwała i skuteczna, plan wdrożenia musiał być znacznie szerszy. W istocie obejmował pracowników całej organizacji – włącznie z kierownictwem najwyższego szczebla.
Cały proces wdrażania Zintegrowanego Systemu Wytwarzania (IWS) trwał standardowo 16 tygodni. Zmiany obejmowały takie obszary jak: bezpieczeństwo, jakość produkcji, przezbrojenia i ustawienia maszyn, ich czyszczenia, inspekcji, a także smarowania czy szybkiego wykrywania defektów.
Change management - nowy podział ról w firmie
Jednym z podstawowych instrumentów wdrożenia zarządzania zmianą w produkcji było przeorganizowanie pracy osób zaangażowanych w produkcję i stworzenie nowych ról w firmie. W tym celu zorganizowano odpowiednie zespoły o ustalonych kompetencjach. Nowe role przydzielane były pracownikom już zatrudnionym. Część z nich otrzymywała nowe zadania, funkcje, dalej pozostając na swoich stanowiskach. Pozostali musieli zmienić swoją rolę w ogranizacji, przyjmując zupełnie nowe obowiązki.
Ciekawym przykładem byli pracownicy nazywani w procesie Shadow Teams, którzy uczestnicząc we wdrożeniu, mieli poznawać nowy program, aby następnie wdrożyć go w swoich obszarach (np. na podobnych maszynach).
Poniższy schemat przedstawia pracowników zaangażowanych w proces zmian.
System codziennych spotkań - czyli zarządzanie zmianą od kuchni
Proces wdrażania zmian zakładał także efektywną poprawę w obszarze komunikacji między wszystkimi osobami w nią zaangażowanymi. Stworzono więc okazję do regulanych spotkań, by eksperci EY, osoby zaangażowane w produkcję oraz top management firmy mogły wymieniać się informacjami.
Jedną z istotnych zmian było wprowadzenie procesu DDS (Daily Direction Setting - Codziennego Ustalania Kierunku), który ma na celu odwrócenie kierunku działania organizacji z kultury reaktywnej na bardziej przewidywalną. Nawyk codziennych krótkich spotkań pozwala regularnie kontrolować przebieg produkcji. Wcześniej odbywały się one tylko w momencie pojawienia się problemu - gaszono więc pożar zamiast mu zapobiegać.
Dzięki stałemu rytmowi dnia, tygodnia czy miesiąca pracy łatwo jest uzyskać:
- Jasno ustalone priorytety i plan działań dla każdego pracownika,
- Lepszy przepływ informacji między pracownikami, a kierownictwem oraz pomiędzy pracownikami w pracy zmianowej,
- Podejmowanie decyzji oparte na danych i faktach, co pozwala na skuteczniejsze rozwiązywanie problemów.
Szkolenia pracowników jako część change management
Szkolenia pracowników firmy przebiegały według standardowej procedury i obejmowały wszystkie osoby zaangażowane w proces wdrażania. Odbywały się ono w następujących fazach:
- leadership training – 5-dniowe szkolenie z całego systemu;
- szkolenie z implementacji codziennych systemów zarządzania dla zespołu wdrożeniowego i operatorów;
- praktyka servant leadership dla kadry zarządzającej i pozostałych uczestników wdrożenia;
- coaching, szkolenia, rozwój pracowników, inwestycja w znajomość procesów i problemów.
W ramach praktyki servant leadership pracownicy kadry kierowniczej spędzali ponad 50% czasu w miejscu powstawania produktu. Swoją aktywnością dawali dobry przykład i ułatwiali zaangażowanie się pracownikom produkcyjnym. Wtedy ich obecność była czymś niecodziennym, dziś jest przyjętą praktyką.
Weryfikacja umiejętności utrwala zmiany
Jednym z celów wdrożenia była ocena, czy osoby zakwalifikowane do poszczególnych ról posiadają kompetencje i umiejętności adekwatne do zajmowanej pozycji. W tym celu wszyscy pracownicy struktury liniowej: Line Leads, Process Leads, Maintenance Leads i Coaches byli szkoleni i oceniani podczas całego wdrożenia. Dodatkowo na bieżąco sprawdzano, czy spełniane są założone początkowo standardy, w obliczu nowych zadań.
Podczas szkoleń nie pominięto również działów wspierających m.in. utrzymania ruchu i wsparcia technicznego.
Case study - co udało się osiągnąć
W przypadku naszego klienta wprowadzenie Codziennych Systemów Zarządzania pozwoliło ustanowić standardowy model operacyjny dla hali produkcyjnej i utrzymać wyniki zmiany w dłuższej perspektywie.
Wprowadzenie standardów Integrated Work Systems (IWS) spowodowało, że operatorzy byli bardziej zaangażowani w monitorowanie procesu produkcyjnego. Pracownicy z różnych komórek organizacyjnych nie ograniczyli się do swoich własnych doświadczeń, ale dzielili się nimi z innymi. Możliwe stało się szybkie zdobywanie wiedzy i budowanie technicznej doskonałości na nowych maszynach z nowozatrudnionymi pracownikami.
Dużą wartością z wdrożenia jest zdolność do tzw. reaplikacji, a więc stosowania wypracowanych standardów pracy na innych podobnych maszynach, obszarach, systemach lub zespołach. W ten sposób system zarządzania zmianą staje się trwały.
Co ciekawe, struktura ról i teamów stworzona na czas wdrożenia została w firmie na stałe.
Proces wdrożenia Zintegrowanego systemu pracy pozwolił na:
- znaleziono 574 defektów maszyn, z czego udało się usunąć 411,
- zdefiniowano ponad 120 punktów czyszczenia, inspekcji i smarowania i ponad 80 czynności konserwacyjnych,
- zdefiniowano 26 ustawień na maszynach, które miały istotny wpływ na ich pracę, wartości oraz standardy ich sprawdzania i ustawiania.
Ponadto przełożyło się to na:
- wzrost OEE (wskaźnik efektywności maszyn) o 11,2 %,
- wzrost wielkości dziennego wolumenu o 14,9% na jednej z maszyn,
- wzrost MTBF (średni czas pomiędzy zatrzymaniami) o 73%,
- spadek nieplanowanych zatrzymań maszyn o 32%.
Szacowane roczne oszczędności na obu maszynach to 645 tys Euro
Za sukces wdrożenia zarządzania zmianą uznać należy zaangażowanie Plant Managera i zespołu zarządzającego, którzy byli niezwykle otwarci na zmiany i chętni do wsparcia zespołu produkcyjnego. Pomogło to w przełamaniu barier i zrozumieniu nowej kultury pracy, dzięki czemu zmiana mogła pozostać w firmie na stałe.
Podsumowanie
Każda organizacja, która chce nie tylko przetrwać na rynku, ale także rozwijać się i wzrastać, musi nieustannie się zmieniać. Dzięki temu jest w stanie dostosować się do nowych warunków. Jednocześnie należy pamiętać, że zmiana to jeden z najbardziej skomplikowanych procesów, jakie zachodzą w przedsiębiorstwach. Dlatego tak ważne jest change management.
Zmianą może być na przykład wdrożenie Zintegrowanego systemu pracy. By taka zmiana pozostała w firmie na dłużej, powinna zostać odpowiednio zaplanowana, z uwzględnieniem działań przed, w trakcie oraz po jej wdrożeniu. Będzie ona miała trwały charakter tylko wtedy, gdy uwzględnimy jej implementację na każdym poziomie organizacji - odpowiednio szkoląc i informując każdego pracownika.
Efektywne zarządzanie zmianą w produkcji pozwala na skuteczne jej wprowadzenie, tym samym gwarantując nam sukces.
Kontakt
Chcesz dowiedziec sie wiecej?
Skontaktuj sie z nami.
