6 min. czytania 28 maj 2020
602922181

Planowanie popytu – od czego rozpoczyna się efektywny Supply Chain

Autorzy

Mariusz Lesiewicz

EY Polska, Doradztwo Biznesowe, Konsultant w Zespole Łańcucha Dostaw

Członek zespołu łańcucha dostaw w EY Polska, ekspert w obszarze planowania popytu. Miłośnik futbolu, surfingu oraz planszówek.

EY Polska

Firma doradcza. Audyt, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe, doradztwo transakcyjne.

Firma EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne.

6 min. czytania 28 maj 2020

Jak będzie wyglądał popyt na produkty Twojej firmy? Dowiedz się, dzięki S&OP - Sales & Operations Planning.

Każde przedsiębiorstwo wraz z rozwojem dostrzega w końcu potrzebę odpowiedniego zorganizowania wewnętrznych procesów planistycznych. W związku ze wzrostem skali sprzedaży, rozwojem portfolio produktowego, ekspansją geograficzną kluczowym staje się posiadanie odpowiedniego produktu w odpowiednim miejscu o odpowiednim czasie. Aby to osiągnąć pierwszym pytaniem jakie zarząd firmy musi sobie wówczas zadać to: jak będzie wyglądał popyt się na nasze produkty? Odpowiedź na to pytanie umożliwia odpowiednie zaplanowanie operacji łańcucha dostaw w ramach szerszego procesu Sales & Operations Planning (S&OP). 

Proces S&OP i jego znaczenie dla firmy

S&OP to zintegrowany proces planowania popytu oraz podaży firmy wspierający osiągnięcie celów strategicznych, finansowych, rynkowych i operacyjnych. Bardzo często proces przedstawiany jest jako krąg, w którym cyklicznie (zazwyczaj miesięcznie) następują po sobie kolejne etapy procesu. Pierwszy krok, planowanie popytu (Demand review), odpowiada na pytanie postawione we wstępie: „jaki będzie popyt na nasze produkty?”. W drugim etapie, planowanie podaży (Supply Review), definiowane są możliwości podażowe firmy (plan produkcyjny, estymowane poziomy zapasów w przyszłości). Jego rezultatem jest jedna z 3 odpowiedzi: „tak, damy radę dostarczyć produkt pod planowany popyt”, „nie, nie damy rady” lub „tak, damy radę ale pod pewnymi warunkami”. Kolejny etap czyli spotkanie określane mianem Uzgodnienia (Reconciliation) głównie skupia się na tym ostatnim przypadku i jest platformą do przedyskutowania poszczególnych scenariuszy i analizę czy korzyści zaspokojenia planowanego popytu przewyższają dodatkowe koszty związane z dostarczeniem produktu. Finalna prognoza (forecast), wszelkie kwestie sporne i rekomendowane rozwiązania prezentowane są do zarządu na ostatnim spotkaniu: Management Business Review. To na nim podejmowane są krytyczne decyzje jak np. uruchomienie dodatkowej zmiany lub wybór szybszego ale droższego środka transportu.

W zależności od rozmiaru przedsiębiorstwa oraz jego struktur możemy wyróżnić 2 sposoby organizacji procesu S&OP: zdecentralizowany (lokalny) i zcentralizowany. Proces zdecentralizowany charakterystyczny jest dla dużych korporacji gdzie ekspansja geograficzna sprawia, że plany popytowe tworzone są przez lokalne jednostki biznesowe posiadające centra dystrybucji, następnie plany te są konsolidowane i weryfikowane pod kątem zdolności podażowych na poziomie całego regionu (np. EMEA) bądź globalnie. Wynika to z faktu, że fabryki wyspecjalizowane w produkcji danych towarów zaspokają popyt ze wszystkich rynków w region bądź na całym świecie. Bywa, że dochodzi w takim wypadku do rywalizacji pomiędzy rynkami o podaż produktu w sytuacji problemów fabryk z capacity. Drugim przypadkiem jest centralna organizacja procesu dotycząca mniejszych firm o niewielkiej liczbie centrów dystrybucji. Wówczas plany popytowe przygotowywane są od razu na cały obszar działania firmy i weryfikowane przez możliwości produkcyjne fabryk. Każda organizacja jest inna i w praktyce często będą występowały pośrednie formy organizacji procesu S&OP.

Na czym polega rola Demand Plannera (planisty popytu)?

Niezależne czy mamy do czynienia ze zcentralizowanym bądź zdecentralizowanym procesem S&OP prognoza jest fundamentem jego efektywnego działania. Z definicji odpowiedzialność za jakość prognozy spoczywa na barkach Demand Plannera. Opis obowiązków Demand Plannera w ogłoszenia o pracę widniejących na portalach rekrutacyjnych jest zwykle dosyć podobny. Często w pierwszym podpunkcie na liście można spotkać się z następującym opisem: „tworzenie prognozy w oparciu o metody statystyczne oraz informacje o promocjach sprzedażowych i aktywnościach marketingowych”. Umiejętności analityczne i podstawowa wiedza na temat metod prognostycznych jest bardzo istotna, ale dobry Planista popytu nie może jedynie być mocny w „cyferkach”. Kluczowe jest, aby sprawił, żeby te „cyferki” stały się namacalne i zrozumiałe dla reszty organizacji, która nie mówi tym samym językiem. Prognoza to wytyczony kierunek działania dla całej organizacji więc ostatecznie podpisać pod nią musi się cały zarząd firmy.

Zanim jednak prognoza zostanie przedstawiona przed zarządem, na etapie jej tworzenia planista może napotkać wiele wyzwań jak: rozmiar i kompleksowość portfolio produktów, duża zmienność popytu lub prognozowanie nowych produktów nieposiadających historii sprzedaży. Kamieniem milowym do powodzenia całego procesu jest przede wszystkim efektywna organizacja współpraca z działami komercyjnymi. To w rękach działów komercyjnych znajdują się wszystkie narzędzia do sterowania (przy najmniej do pewnego stopnia) przyszłym popytem. Na niekorzyść Planistów Popytu działają pokutujące w organizacji stereotypy, że jako przedstawicielom Łańcucha Dostaw zależy im głównie na minimalizacji kosztów, co nie idzie w parze z rozwojem sprzedaży do którego trzeba mieć pod dostatkiem towaru w magazynie. Takie podejście może prowadzić do tendencji w zawyżaniu prognozy przez kolegów i koleżanki reprezentujących dział handlowy.

Organizacja procesu Planowania Popytu, czyli słów kilka o metodologii, narzędziach i miarach procesu

W uproszczeniu Planowanie Popytu, "jako proces S&OP", będzie składał się następujących kroków: przygotowania danych, aktualizacji modeli statystycznych, uwzględnienie w prognozie wiedzy rynkowej od Sprzedaży i Marketingu (promocje, kampanie, zmiany cen itp.) oraz ewaluacji rezultatów dokładności prognozy. Przygotowanie danych polega analizie anomalii, które zaburzają rzeczywisty obraz historycznego popytu i powinny być wyczyszczone z historii sprzedaży. Mówimy tutaj o sytuacja takich jak: brak produktu spowodowany awarią linii promocyjnej, wzrost sprzedaży w wyniku promocji. Poszukiwaniem prawdziwego kształtu historycznego popytu i czyszczenie historii może być niekiedy pewną pułapką, gdyż pozostawia sporą przestrzeń do interpretacji dla Planisty. Jeżeli wzrost sprzedaży widoczny w danych spowodowany jest promocją to pytanie brzmi jak oszacować sprzedaż w takim okresie, gdyby nie było promocji. Następny etap czyli aktualizacja modelu statystycznego wbrew pozorem nie musi być najbardziej skomplikowanym krokiem. Obecne na rynku systemy do planowania popytu posiadają dosyć proste w obsłudze pakiety statystyczne. Planista popytu nie musi wcale posiadać zaawansowanej wiedzy ze statystyki, gdyż systemy same potrafią dopasować najlepszy model. Na bazie historii system porównuje wyniki dokładności prognoz generowanych przez wszystkie dostępne modele i wybiera ten o najniższym błędzie prognozy. 

Istotne jest jednak, żeby Demand Planner znał sposób działania modelu (tzn. jakie czynnik bierze pod uwagę, np.: trend, sezonowość) i umiał go przedstawić na spotkaniu z zespołami Sprzedaży i Marketing. Aby działy te dostarczyły precyzyjną informacje o wzroście sprzedaży spowodowanym promocją, pierw muszą zrozumieć z czego wynika prognoza statystyczna. W innym razie będą podchodzić do prognozy statystycznej jako do cyfr wygenerowanych przez nieznany algorytm i nie obdarzą ich zaufaniem. Rezultatem spotkania w ramach Demand Review nie są jedynie zmiany naniesione na prognozę w związku z implementacją wspomnianej wiedzy rynkowe, ale również jasno udokumentowane założenia prognozy. Dokumentacja założeń pozwala poznać argumentację stojącą za cyframi prognozy oraz podnosi do nich zaufanie. Co najważniejsze jednak udokumentowane założenia forecastu są bazą do ostatniego etapu planowania popytu czyli ewaluacji z czego wynikały błędy prognozy i wyciągnięcia wniosków na przyszłość. 

Pozostając w temacie błędu prognozy, funkcjonują dwie podstawowe miary wyrażające jakość prognozowania dla całego portfolio produktów (nie pojedynczego SKU). Pierwsza z nich MAPE (Mean Absolute Percentage Error) ocenia skalę błędu, czyli mówi, że dla przeciętnego produktu w portfolio błąd prognozy wynosił 30%, ale nie wskazuje natury błędu (niedoszacowanie/przeszacowanie). Określeniu natury (bądź inaczej tendencji) błędu służy druga miara czyli BIAS. 

Musimy pamiętać, że każdy rynek charakteryzuje się inna trudnością w prognozowaniu, a zatem dla przykładu całkiem różnych rezultatów dokładności forecastu możemy się spodziewać dla rynku spożywczego, a innych dla farmaceutycznego. 

Wiele firm wraz z wprowadzeniem procesu planowania popytu, zazwyczaj jako części procesu S&OP, staje przed dylematem jaki system planistyczny wybrać. Jak wskazuje raport Nexview Consulting z 2018 roku mniej niż 15% firm (praktyków S&OP) uznaję narzędzia systemowe jako kluczowe wyzwanie przy wprowadzeniu procesu. Na dużo wyższych pozycjach są czynniki procesowe oraz poparcie zarządu dla inicjatywy.  Z perspektywy firm zaczynających swoją przygodę z planowaniem popytu i S&OP rozsądnym byłoby więc skierować swoją uwagę na te aspekty, wspierając się na początek zwykłym arkuszem kalkulacyjnym. Inwestycję w zaawansowany system warto rozważyć w kolejnym kroku po zbudowaniu fundamentów procesowych.

Podsumowanie

Każde przedsiębiorstwo wraz z rozwojem dostrzega w końcu potrzebę odpowiedniego zorganizowania wewnętrznych procesów planistycznych. W związku ze wzrostem skali sprzedaży, rozwojem portfolio produktowego, ekspansją geograficzną kluczowym staje się posiadanie odpowiedniego produktu w odpowiednim miejscu o odpowiednim czasie. Aby to osiągnąć pierwszym pytaniem jakie zarząd firmy musi sobie wówczas zadać to: jak będzie wyglądał popyt się na nasze produkty? Odpowiedź na to pytanie umożliwia odpowiednie zaplanowanie operacji łańcucha dostaw w ramach szerszego procesu Sales & Operations Planning (S&OP).

Kontakt

Chcesz dowiedziec sie wiecej?

Skontaktuj sie z nami.

Informacje

Autorzy

Mariusz Lesiewicz

EY Polska, Doradztwo Biznesowe, Konsultant w Zespole Łańcucha Dostaw

Członek zespołu łańcucha dostaw w EY Polska, ekspert w obszarze planowania popytu. Miłośnik futbolu, surfingu oraz planszówek.

EY Polska

Firma doradcza. Audyt, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe, doradztwo transakcyjne.

Firma EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne.