Sposoby organizacji procesu planowania popytu
W zależności od rozmiaru przedsiębiorstwa oraz jego struktur możemy wyróżnić 2 sposoby organizacji procesu S&OP:
- zdecentralizowany (lokalny)
- zcentralizowany
Proces zdecentralizowany charakterystyczny jest dla dużych korporacji, gdzie ekspansja geograficzna sprawia, że plany popytowe tworzone są przez lokalne jednostki biznesowe posiadające centra dystrybucji. Następnie plany te są konsolidowane i weryfikowane pod kątem zdolności podażowych na poziomie całego regionu (np. EMEA) bądź globalnie. Wynika to z faktu, że fabryki wyspecjalizowane w produkcji danych towarów zaspokają popyt ze wszystkich rynków w region bądź na całym świecie. Bywa, że dochodzi w takim wypadku do rywalizacji pomiędzy rynkami o podaż produktu. Dzieje się tak w sytuacji problemów fabryk z capacity, czyli ze zdolnością do określonego poziomu produkcji w określonym, zazwyczaj krótkim czasie.
Bardziej dokładny schemat przedstawiamy na grafice poniżej.
Centralna organizacja procesu planowania popytu dotyczy mniejszych firm o niewielkiej liczbie centrów dystrybucji. Wówczas plany popytowe przygotowywane są od razu na cały obszar działania firmy i weryfikowane przez możliwości produkcyjne fabryk. Każda organizacja jest inna i w praktyce często będą występowały pośrednie formy organizacji procesu S&OP.
Czym zajmuje się Demand Planner
Niezależnie z jakim sposobem planowania popytu mamy do czynienia, prognoza jest fundamentem jego efektywnego działania. Za jakość tej prognozy odpowiada Demand Planner, czyli Planista popytu. Do obowiązków Demand Plannera należy tworzenie prognozy w oparciu zarówno o metody statystyczne, jak i informacje o promocjach sprzedażowych oraz aktywnościach marketingowych. Umiejętności analityczne i podstawowa wiedza na temat metod prognostycznych jest bardzo istotna. Jednak dobry Demand Planner nie może być mocny jedynie w „cyferkach”. Ważne, by umiał zamienić „cyferki” w coś namacalnego i zrozumiałego dla reszty organizacji. Prognoza to wytyczony kierunek działania firmy, więc ostatecznie zatwierdzić ją musi się cały zarząd.
Wyzwania związane z planowaniem popytu
Zanim jednak prognoza zostanie przedstawiona przed zarządem, na etapie jej tworzenia planista może napotkać wiele wyzwań tj.:
- rozmiar i kompleksowość portfolio produktów,
- duża zmienność popytu,
- prognozowanie nowych produktów nieposiadających historii sprzedaży.
Kamieniem milowym do powodzenia całego procesu planowania popytu jest przede wszystkim efektywna organizacja i współpraca z działami komercyjnymi. To w rękach działów komercyjnych znajduje się większość narzędzi do sterowania (przynajmniej do pewnego stopnia) przyszłym popytem. Na niekorzyść Demand Plannera działają pokutujące w organizacji stereotypy, że jako przedstawicielowi łańcucha dostaw zależy mu głównie na minimalizacji kosztów, co nie idzie w parze z rozwojem sprzedaży. Takie podejście może prowadzić do tendencji w zawyżaniu prognozy przez dział Sprzedaży.
Organizacja Planowania Popytu, czyli słów kilka o metodologii, narzędziach i miarach procesu
W uproszczeniu Planowanie Popytu, "jako proces S&OP", będzie składał się następujących kroków:
- przygotowanie danych,
- aktualizacja modeli statystycznych,
- uwzględnienie w prognozie wiedzy rynkowej od działów Sprzedaży i Marketingu (promocje, kampanie, zmiany cen itp.)
- weryfikacja rezultatów dokładności prognozy
1. Przygotowanie danych
Przygotowanie danych polega na analizie anomalii, które zaburzają rzeczywisty obraz historycznego popytu i powinny być usunięte z historii sprzedaży. Mówimy tutaj o sytuacjach takich jak:
- brak produktu spowodowany awarią linii promocyjnej,
- wzrost sprzedaży w wyniku promocji.
Poszukiwaniem prawdziwego kształtu historycznego popytu i czyszczenie historii może być niekiedy pewną pułapką, gdyż pozostawia sporą przestrzeń do interpretacji dla Demand Plannera. Jeżeli wzrost sprzedaży widoczny w danych spowodowany jest promocją, to nie jest łatwo oszacować sprzedaż w takim samym okresie, gdyby nie było promocji.
2. Aktualizacja modeli statystycznych
Następny etap, czyli aktualizacja modelu statystycznego, wcale nie musi być najbardziej skomplikowanym krokiem. Obecne na rynku systemy do planowania popytu posiadają dosyć proste w obsłudze pakiety statystyczne. Dzięki nim Demand Planner nie musi posiadać zaawansowanej wiedzy ze statystyki, gdyż systemy same potrafią dopasować najlepszy dostępny model. Na bazie historii system porównuje wyniki dokładności prognoz generowanych przez wszystkie dostępne modele i wybiera ten o najniższym błędzie prognozy.
3. Uwzględnienie w prognozie wiedzy rynkowej
Ważne, by Demand Planner znał sposób działania wspomnianego modelu (tzn. jakie czynnik bierze pod uwagę, np.: trend, sezonowość) i umiał go przedstawić na spotkaniu z zespołami Sprzedaży i Marketingu. Działy te potrzebują odpowiednich informacji, by móc dostarczyć danych dotyczących wzrostu sprzedaży i co je spowodowało (promocje, zmiany cen, kampanie etc.). Specjaliści z działu Marketingu i Sprzedaży muszą zrozumieć, z czego wynika prognoza statystyczna. W innym razie będą do niej podchodzić z dużą dozą niepewności.
4. Weryfikacja rezultatów dokładności prognozy: Demand Review
Ostatni krok to weryfikacja dokładności prognozy w ramach spotkania Demand Review. Jego rezultatem nie są jedynie zmiany w prognozy naniesione w związku z implementacją wspomnianej wiedzy rynkowej, ale również jasne udokumentowanie jej założeń. Ich dokumentacja pozwala poznać argumentację stojącą za "cyframi" i uwierzytelnia samą prognozę. Co najważniejsze: udokumentowane założenia forecastu są bazą do ostatniego etapu planowania popytu, czyli analizy: z czego wynikały błędy prognozy i wyciągnięcia wniosków na przyszłość.
Błąd prognozowania popytu
Pozostając w temacie błędu prognozy, funkcjonują dwie podstawowe miary wyrażające jakość prognozowania dla całego portfolio produktów (nie pojedynczego SKU - ang. Stock Keeping Unit):
- Pierwsza z nich MAPE (Mean Absolute Percentage Error) - ocenia skalę błędu, czyli wskazuje dla przeciętnego produktu w portfolio procentowy poziom błędu prognozy (np. 30%), ale nie określa natury błędu (np. niedoszacowanie czy przeszacowanie).
- Określeniu natury bądź inaczej tendencjibłędu służy druga miara, czyli BIAS.
Musimy pamiętać, że każdy rynek charakteryzuje się inną trudnością w prognozowaniu. Na przykład całkiem różnych rezultatów dokładności forecastu możemy się spodziewać dla rynku spożywczego w porównaniu do farmaceutycznego.
Wyzwania związane z S&OP
Wiele firm wraz z wprowadzeniem zintegrowanego procesu planowania popytu, zazwyczaj jako części procesu planowania popytu, staje przed dylematem: jaki system planistyczny wybrać.
Jak wskazuje raport Nexview Consulting z 2018 roku mniej niż 15% firm (praktyków S&OP) uznaje narzędzia systemowe jako kluczowe wyzwanie przy wprowadzeniu zintegrowanego procesu planowania popytu. Na dużo wyższych pozycjach są czynniki procesowe oraz poparcie zarządu dla inicjatywy. Z perspektywy firm zaczynających swoją przygodę z planowaniem popytu i S&OP rozsądnym byłoby więc skierować swoją uwagę na te aspekty, wspierając się na początek zwykłym arkuszem kalkulacyjnym.
Inwestycję w zaawansowany system warto rozważyć w kolejnym kroku po zbudowaniu fundamentów procesowych. Gdy uda się to osiągnąć i wdrożymy już S&OP, możemy pomyśleć też o następnym etapie: automatyzacja łańcucha dostaw, która pozwoli nam na pełne wykorzystanie potencjału optymalizacyjnego w firmie.
Podsumowanie
Każde przedsiębiorstwo wraz z rozwojem dostrzega w końcu potrzebę odpowiedniego zorganizowania wewnętrznych procesów planistycznych. W związku ze wzrostem skali sprzedaży, rozwojem portfolio produktowego, ekspansją geograficzną kluczowym staje się posiadanie odpowiedniego produktu w odpowiednim miejscu o odpowiednim czasie. Aby to osiągnąć, pierwszym pytaniem, jakie zarząd firmy musi sobie wówczas zadać to: jak będzie wyglądał popyt się na nasze produkty? Odpowiedź na to pytanie umożliwia odpowiednie zaplanowanie operacji łańcucha dostaw w ramach zintegrowanego procesu planowania popytu - Sales & Operations Planning (S&OP).
Kontakt
Chcesz dowiedziec sie wiecej?
Skontaktuj sie z nami.
