3 min. czytania 19 maj 2020
EY - Hr Business

HR Business Partner przyszłości

Autor

Karol Raźniewski

EY Polska, People Advisory Services, Associate Partner

Associate Partner w zespole People Advisory Services, specjalizujący się w zarządzaniu zasobami ludzkimi i zgodności z przepisami dotyczącymi tematyki HR.

3 min. czytania 19 maj 2020

Tradycyjnie funkcję HR Business Partnera definiuje się jako pomost między biznesem a działem wspierającym organizację od strony personalnej. 

Dużo mówi się o tym, że partner biznesu powinien być ekspertem w każdej z dziedzin HR – od kadr, wynagrodzeń i prawa pracy po miękkie narzędzia rozwoju i motywowania. To wszystko prawda, lecz nierzadko można też usłyszeć, że BP jest osobą kontaktową dla danego działu w HR, co sugerowałoby operacyjną funkcję tego stanowiska. Może dlatego część globalnych organizacji – rynkowych liderów w swojej dziedzinie - chętniej obsadza te stanowiska osobami wywodzącymi się bezpośrednio z biznesu, a mniej chętnie ekspertami HR. Czyżby więc wiedza z obszaru HR wcale nie była kluczowa? A może odzwierciedla to trend, na który wskazują wyniki aktualnych badań. Według nich kluczową kompetencją HRBP jest strategiczne rozumienie biznesu. I nie chodzi tu tylko o rozumienie, czym działy biznesowe się zajmują. Chodzi także o zrozumienie tego, jak się w nich komunikuje, podejmuje decyzje i rozwiązuje problemy.

Biznes zmienia się tak szybko, że reaktywność nie jest już wystarczającą strategią

Co najczęściej eksperci EY słyszą doradzając działom HR w ramach projektów People Advisory?

  1. Biznes nie przychodzi do nich z pytaniami, że „obchodzi” HR i sam wdraża nieoptymalne rozwiązania.
  2. Dział HR chętnie by pomógł, ale nikt ich nie słucha.

Pojawia się wiec pytanie, jak  działy HR mogą realizować funkcję strategiczną HR? To wyzwanie, w którego rozwiązaniu kluczowy jest właśnie BP. Nowoczesny HRBP wie bowiem, że biznesowi nie wystarczą odpowiedzi na już zadane pytania. Dlaczego? Może dlatego, że sam biznes musi w dzisiejszej rzeczywistości nie tyle odpowiadać na zdefiniowane potrzeby rynku, co je wyprzedzać. Tak przyzwyczajony jest działać – i tego oczekuje od swoich partnerów. HRBP musi zatem antycypować potrzeby i mitygować ryzyka, zanim jeszcze się one zmaterializują.

Dobry partner biznesu stosuje i rozumie dane

Kompleksowe rozumienie zagadnień HR wciąż ma znaczenie. Trzeba jednak pamiętać, że do biznesu przemawiają nie tyle rady i opinie, co fakty i liczby. Dlatego data-based HR to już nie przyszłość, a wymóg rzeczywistości. Wraz z postępującą automatyzacją i digitalizacją obszaru personalnego, działy HR dysponują szeregiem danych pochodzących z systemów kadrowo-płacowych, ankiet pracowniczych czy exit interviews. A rynek oferuje szereg benchmarków, do których można te dane odnieść. Aby mówić językiem zrozumiałym dla biznesu, partner powinien sprawnie posługiwać się danymi, interpretować je, oddzielać wnioski pozorne od rzeczywistych insightów.

Nie radź jeśli nie rozumiesz problemu

Bliskość działu, który wspiera partner z działu HR, okazuje się niekiedy barierą, zwłaszcza w silosowych organizacjach. Tymczasem obok ekspertyzy w zakresie HR i HR analytics, skuteczni partnerzy personalni starają się być merytorycznie blisko biznesu. Może to wymagać rozumienia złożonych zagadnień z zakresu ekonomii, technologii czy produktów firmy. I tu znajdujemy odpowiedź na podstawowe pytanie dlaczego HR BP wyrastają czasem właśnie z działu sprzedaży, operacji czy IT? Ponieważ wiedzą, „z czym to się je”. Liderzy tych działów wolą niejednokrotnie rozmawiać z kimś, kto ich rozumie, niż z kimś kto ma wiedzę, ale nie do końca wie, do czego próbuje ją zastosować. Oczywiście idealnie, gdyby łączył obie te perspektywy. Czy więc znajomość biznesu i umiejętność pracy z danymi to już wszystko? Niekoniecznie.

Od problemu do wizji korzyści – czyli magia storytellingu

Kolejny krok to podzielić się wiedzą, danymi i obserwacjami. Wcielić się w rolę lidera biznesowego, który musi działać szybko i potrzebuje jasnego komunikatu. Nie chce on słuchać po raz kolejny o tym, że ma problem z rotacją, niskim zaangażowaniem albo że nowoczesne firmy inaczej zarządzają ludźmi. Potrzebuje usłyszeć opartą na liczbach, spójną historię prowadzącą od wyzwania, poprzez rozwiązanie, po korzyści, które osiągnie. To wizja wymiernych korzyści jest kluczowym aspektem inwestycji biznesowej – także w aspekcie zarządzania ludźmi.

Checklista Dyrektora HR

Analizując rolę HR Business Partnera w firmie, należy w szczególności wziąć pod uwagę następujące kwestie:

  1. Jakie główne obowiązki realizuje w firmie HRBP? Ile uwagi musi poświęcić zadaniom operacyjno-administracyjnym?
  2. Jakie wsparcie otrzymują HR BP w pracy z danymi?
  3. Czy Dział HR ma dostęp do benchmarków rynkowych?
  4. Kto w dziale HR jest odpowiedzialny za monitorowanie trendów rynkowych i działań konkurencji?
  5. Jak firma wspiera BP w ciągłym doskonaleniu umiejętności komunikacyjnych i prezentacyjnych?
  6. W jaki sposób HRBP otrzymuje aktualne informacje na temat rozwiązań personalnych dostępnych w firmie?
  7. Jaki jest proces uwzględniania specyfiki różnych działów biznesowych w firmowych rozwiązaniach i procesach HR?
  8. Które działy w firmie już teraz uważają swoich HRBP za partnerów strategicznych? Jakie kluczowe działania i kompetencje są dla nich decydujące?

Podsumowanie

Odpowiedź na postawione pytania pomoże zidentyfikować mocne strony Działu HR w zapewnianiu biznesowy partnerskiego wsparcia, jak również priorytety w dalszym rozwoju tej funkcji. Dlatego że – tak samo jak biznes – Dział HR nigdy nie przestaje pracować nad ofertą dla swoich klientów.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami

Informacje

Autor

Karol Raźniewski

EY Polska, People Advisory Services, Associate Partner

Associate Partner w zespole People Advisory Services, specjalizujący się w zarządzaniu zasobami ludzkimi i zgodności z przepisami dotyczącymi tematyki HR.