Dużo mówi się o tym, że partner biznesu powinien być ekspertem w każdej z dziedzin HR – od kadr, wynagrodzeń i prawa pracy po miękkie narzędzia rozwoju i motywowania. To wszystko prawda, lecz nierzadko można też usłyszeć, że BP jest osobą kontaktową dla danego działu w HR, co sugerowałoby operacyjną funkcję tego stanowiska. Może dlatego część globalnych organizacji – rynkowych liderów w swojej dziedzinie - chętniej obsadza te stanowiska osobami wywodzącymi się bezpośrednio z biznesu, a mniej chętnie ekspertami HR. Czyżby więc wiedza z obszaru HR wcale nie była kluczowa? A może odzwierciedla to trend, na który wskazują wyniki aktualnych badań. Według nich kluczową kompetencją HRBP jest strategiczne rozumienie biznesu. I nie chodzi tu tylko o rozumienie, czym działy biznesowe się zajmują. Chodzi także o zrozumienie tego, jak się w nich komunikuje, podejmuje decyzje i rozwiązuje problemy.
Biznes zmienia się tak szybko, że reaktywność nie jest już wystarczającą strategią
Co najczęściej eksperci EY słyszą doradzając działom HR w ramach projektów People Advisory?
- Biznes nie przychodzi do nich z pytaniami, że „obchodzi” HR i sam wdraża nieoptymalne rozwiązania.
- Dział HR chętnie by pomógł, ale nikt ich nie słucha.
Pojawia się wiec pytanie, jak działy HR mogą realizować funkcję strategiczną HR? To wyzwanie, w którego rozwiązaniu kluczowy jest właśnie BP. Nowoczesny HRBP wie bowiem, że biznesowi nie wystarczą odpowiedzi na już zadane pytania. Dlaczego? Może dlatego, że sam biznes musi w dzisiejszej rzeczywistości nie tyle odpowiadać na zdefiniowane potrzeby rynku, co je wyprzedzać. Tak przyzwyczajony jest działać – i tego oczekuje od swoich partnerów. HRBP musi zatem antycypować potrzeby i mitygować ryzyka, zanim jeszcze się one zmaterializują.
Dobry partner biznesu stosuje i rozumie dane
Kompleksowe rozumienie zagadnień HR wciąż ma znaczenie. Trzeba jednak pamiętać, że do biznesu przemawiają nie tyle rady i opinie, co fakty i liczby. Dlatego data-based HR to już nie przyszłość, a wymóg rzeczywistości. Wraz z postępującą automatyzacją i digitalizacją obszaru personalnego, działy HR dysponują szeregiem danych pochodzących z systemów kadrowo-płacowych, ankiet pracowniczych czy exit interviews. A rynek oferuje szereg benchmarków, do których można te dane odnieść. Aby mówić językiem zrozumiałym dla biznesu, partner powinien sprawnie posługiwać się danymi, interpretować je, oddzielać wnioski pozorne od rzeczywistych insightów.
Nie radź jeśli nie rozumiesz problemu
Bliskość działu, który wspiera partner z działu HR, okazuje się niekiedy barierą, zwłaszcza w silosowych organizacjach. Tymczasem obok ekspertyzy w zakresie HR i HR analytics, skuteczni partnerzy personalni starają się być merytorycznie blisko biznesu. Może to wymagać rozumienia złożonych zagadnień z zakresu ekonomii, technologii czy produktów firmy. I tu znajdujemy odpowiedź na podstawowe pytanie dlaczego HR BP wyrastają czasem właśnie z działu sprzedaży, operacji czy IT? Ponieważ wiedzą, „z czym to się je”. Liderzy tych działów wolą niejednokrotnie rozmawiać z kimś, kto ich rozumie, niż z kimś kto ma wiedzę, ale nie do końca wie, do czego próbuje ją zastosować. Oczywiście idealnie, gdyby łączył obie te perspektywy. Czy więc znajomość biznesu i umiejętność pracy z danymi to już wszystko? Niekoniecznie.