ey-10-jak-sprzedawac-compliance-w-organizacji

Jak „sprzedawać” compliance w organizacji?


Skuteczny compliance officer musi posiadać gen sprzedaży. Nie chodzi jednak o to, co chce „sprzedać” , ale o to, co nabywca chce „kupić”. Rolą compliance officera powinno być przekonanie pracowników organizacji, że potrzebują oni tego, co ten uważa za kluczowe z punktu widzenia kwestii zgodności. Konieczne więc może się okazać przeniesienie akcentów komunikacyjnych. Docelowo może to zmienić nie tylko postrzeganie samej funkcji compliance, ale skłonić zatrudnionych do refleksji na temat istniejących struktur i procesów budujących środowisko zgodności w spółce.

Odbiorcy compliance w organizacji

Najpierw trzeba się zastanowić, do kogo komunikujemy politykę compliance oraz czego, w zakresie compliance, odbiorca potrzebuje.

Odbiorcami działań compliance są wszyscy pracownicy firmy. Elementem różnicującym jest natomiast stopień decyzyjności, jakim dysponują w spółce. W tym sensie możemy wyróżnić:

  • kierownictwo strategiczne, czyli najczęściej zarząd;
  • kierownictwo decyzyjne, czyli wyższą kadrę menedżerską;
  • kierownictwo operacyjne, czyli wszystkich kierowników odpowiedzialnych za zespoły oraz
  • szeroko rozumiany personel.

Wszyscy zatrudnieni powinni być zainteresowani kwestiami zgodności, przede wszystkim w zakresie compliance, w jakim to ich dotyczy. Działania podejmowane w tym obszarze mają na celu uniknięcie materializacji ryzyka.

Ilustracją tej koncepcji w dużym uproszczeniu mogłaby być piramida, u podstawy której umieszczony byłby członek zarządu odpowiedzialny za compliance, a u szczytu zaś personel. Dalsza specyfikacja powinna uwzględniać zagadnienia, z jakimi konkretny pracownik spotyka się na co dzień. Aby dotrzeć z dostosowaną do jego potrzeb informacją, należałoby przyjrzeć się elementom procesów biznesowych przez niego realizowanym oraz wyodrębnić kroki, które mogą przysparzać potencjalnych trudności w kontekście compliance. Ilustracją tej sytuacji byłaby wielowymiarowa matryca dopasowana do specyfiki organizacji.

Ten artykuł wchodzi w skład serwisu - Ochrona sygnalistów w praktyce

Compliance officer - zakres obowiązków

Siła compliance officera leży w jego dogłębnej znajomości całej organizacji. Zaletą będzie umiejętność przewidzenia jakie tematy będą istotne z punktu widzenia jego rozmówcy. Członek zarządu odpowiedzialny za compliance będzie zorientowany na dialog dotyczący ogólnej strategii compliance oczekując wsparcia w postaci informacji pozwalających na podjęcie konkretnych decyzji. Z kolei kadra menedżerska doceni raczej dyskusję na temat ryzyk zaszytych w procesach biznesowych czy mechanizmów je ograniczających, ale tylko pod warunkiem, że ta dyskusja będzie merytorycznie uzasadniona, czyli będzie dotyczyć kwestii odpowiedzialności konkretnego menedżera. Prócz sprecyzowanych indywidualnie tematów dotyczących compliance, pojawią się oczywiście przekrojowe kwestie z tym związane, które są skierowane do całej organizacji, takie jak np. rozliczanie wydatków pracowniczych, raportowanie konfliktu interesów lub zgłaszanie potencjalnych nadużyć.

Kluczem zakres zadań

Z naszych obserwacji wynika, że z uniwersalnymi zagadnieniami compliance, spółki mierzą się relatywnie najskuteczniej. Sytuacja zaczyna się komplikować w przypadku kwestii właściwych dla konkretnych zadań czy stanowisk. Jak skupić uwagę pracowników z pozoru niezainteresowanych tymi kwestiami?

Warto uważnie wsłuchiwać się w informacje pochodzące z rutynowych raportów o realizowanych zadaniach i obowiązkach, aby usłyszeć wątpliwości oraz zadawać pytania, które pozwolą na zidentyfikowanie rzeczywistych problemów i zbudowanie zaufania. Później przychodzi moment na wypracowywanie rozwiązań i komunikowanie ich, a przy okazji akcentowanie innych zagadnień compliance, z którymi dany pracownik powinien być zaznajomiony. Narzędzia promujące compliance w organizacji są niezwykle ważne, one także muszą być dopasowane do odbiorców.



Podsumowanie

Tradycyjne narzędzia compliance, takie jak polityka compliance w organizacji czy procedury, są wykorzystywane w celu zapewnienia pamięci korporacyjnej, dokumentując prowadzone działania. Są też dowodem na to, że organizacja dostosowuje swoje funkcje i zasoby do przeciwdziałania materializacji pojawiających się ryzyk i dynamiki otoczenia biznesowego. W nowoczesnym compliance tego typu narzędzia „sprzedaży” nie są już jednak wystarczające. „Interfejs compliance” powinien być jednak zdecydowanie bardziej atrakcyjny i przyjazny pracownikom, którzy szczególnie w dużych organizacjach reprezentują przecież różne departamenty, grupy wiekowe, preferencje lub przyzwyczajenia. Zdywersyfikowane treści compliance powinny wspierać pracowników w wypełnianiu przez nich codziennych obowiązków. Formalne, generyczne procedury można uzupełnić np. interpretacjami graficznymi. Wybrane wskaźniki compliance można przedstawiać w formie analitycznych dashboardów, bazujących na inteligentnych algorytmach, badających np. transakcje pod kątem nieprawidłowości lub weryfikacji podejrzanych schematów korupcyjnych. Tradycyjne szkolenia, których przeprowadzenie jest utrudnione w dobie pracy zdalnej, można zaoferować pracownikom w trybie ciągłego e-learningu. Do bardziej zdigitalizowanych pracowników można dotrzeć za pomocą wszelkich aktywizujących metod komunikacji opartych o ideę gamifikacji (quizy, ankiety, konkursy). Dynamikę dialogu compliance może wesprzeć powołanie ambasadorów compliance lub udostępnienie dodatkowych kanałów komunikacji, w tym poufnych, które mogą okazać się szczególnie wartościowe z perspektywy obowiązywania nowych przepisów dotyczących ochrony sygnalistów. Obok spotkań formalnych, można wyznaczyć „godziny otwarte” lub po prostu otworzyć drzwi…

Kontakt
Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami.

Informacje

Polecane artykuły

Czwarty pakiet sankcji UE wobec Rosji

Unia Europejska, Stany Zjednoczone i Wielka Brytania wprowadzają kolejne pakiety sankcji i ograniczeń dotyczących Rosji i Białorusi.

Kto to jest sygnalista?

Polska jest w gronie państw, w których obowiązek wdrożenia rozwiązań umożliwiających zgłaszanie nieprawidłowości jest uregulowany tylko częściowo. Wynika to np. z ustaw regulujących działalność instytucji finansowych.