Co-sourcing – co to znaczy?
Idea co-sourcingu, w odróżnieniu od outsourcingu, polega na współpracy z zewnętrznymi doradcami podatkowymi. Wspólnie realizują oni wraz z zespołem ustalone cele. Głównym elementem co-sourcingu jest zachowanie przez firmę pełnej kontroli nad procesami, czynnościami czy też kulturą pracy całego zespołu. Tax compliance nadal realizuje się w ramach struktur organizacji. W odróżnieniu od outsourcingu, gdzie zazwyczaj dostępny jest tylko efekt końcowy danych prac.
W ramach co-sourcingu zewnętrzni partnerzy otrzymują dostęp do systemów finansowo- księgowych, posługują się adresem mailowym spółki i używają tego samego komunikatora. Wdrożenie zewnętrznego doradcy w strukturę spółki może stanowić inwestycję pozwalającą na oszczędzenie czasu wewnętrznym zespołom i pozyskanie przestrzeni na działania strategiczne. Dodatkowo, poszukując oszczędności warto przyjrzeć się realnym kosztom utrzymania i pozyskania pracowników oraz minimalizacji ryzyka niedostatecznego transferu wiedzy w przypadku ich rotacji.
Najnowsze możliwości wsparcia nie dotyczą jedynie obszaru zatrudnienia. Firmy mogą pozyskać wsparcie również w obszarze sprawozdawczości podatkowej i obejmować przejęcie obowiązków raportowych dla wszystkich albo tylko wybranych podatków. Co więcej, w ramach tax co-sourcingu, zespół zewnętrzny może zostać dedykowany do wdrożenia procedur podatkowych, zwiększających efektywność rozliczeń czy zmniejszających ryzyko utraty „kluczowej wiedzy” z uwagi na rotację pracowników.
3 metody współpracy w ramach tax co-sourcingu
- Co-sourcing funkcji podatkowych – współdzielenie istniejących zasobów.
- Przejście od tymczasowego wsparcia do stałego wspierania procesów księgowo-podatkowych.
- Co-sourcing funkcji podatkowych – oddelegowanie zewnętrznego interim tax manager.
Tax complience: sprawozdawczość podatkowa a co-sourcing
Pierwszym i niejako podstawowym rozwiązaniem jest pełny co-sourcing funkcji podatkowych. Jest to najszerszy zakres wsparcia obejmujący w praktyce przejęcie rutynowych zadań, reorganizację istniejących procesów oraz implementację rozwiązań zapewniających poprawność rozliczeń. Wdrożenie tej funkcji pozwala znacznie zminimalizować czas poświęcony przez dyrektorów finansowych na czynności związane z tax compliance, przy jednoczesnym utrzymaniu kontroli wewnątrz organizacji. Długoterminowa współpraca w ramach pełnego co-sourcingu pomaga skutecznie zarządzić ryzykiem rotacji pracowników oraz zapewnić ciągłość transferu wiedzy w przypadku jej wystąpienia.
Co-sourcing może przyjąć formę doraźnego i elastycznego zaangażowania. Taka współpraca w kluczowych momentach i wobec ograniczonych zasobów własnych, umożliwia szybkie przejście z tymczasowego modelu wsparcia na pełną współpracę przy procesach księgowo-podatkowych i odwrotnie. W tej opcji najważniejsze jest efektywne zarządzanie talentem, działanie, które pozwala na pokonanie barier wynikających z niedoborów wykwalifikowanych pracowników. Taki wariant współpracy umożliwia otrzymanie szybkiej odpowiedzi na nagłe zaburzenie wynikające z rotacji czy braku danej kompetencji w zespole. Może ono bowiem przybrać różnorodną formę, a jego czas jest uzależniony od indywidualnych potrzeb klienta np. świadczenia tego typu usług powtarzalnie z przerwami, do czasu, gdy spółka jest w stanie samodzielnie sprostać wszystkim obowiązkom.
Niewątpliwym wyzwaniem dla firmy jest odejście osoby zarządzającej wewnętrznym działem podatkowym, co może wpływać negatywnie na dalszą pracę całego zespołu. W takim przypadku rozwiązaniem w ramach co-sourcing jest oddelegowanie zewnętrznego interim tax managera. Rozwiązanie to jest najmniej inwazyjne i pozostające pod pełną kontrolą firmy. Opcja ta może stanowić okazję do reorganizacji stosowanych dotychczas procesów oraz ustalenia nowych „ways of working” między tax managerem, głównym księgowym oraz CFO.
Proponowane w ramach co-sourcingu rozwiązania pomagają zabezpieczyć obszar podatkowy firmy, zapewnić bezpieczeństwo procesów wynikających z rotacji pracowników oraz znacznie ułatwić pracę CFO i całego zarządu.
Obecnie zauważamy, że co-sourcing zyskuje na popularności i coraz więcej organizacji decyduje się na podjęcie współpracy w tym modelu. Niespotykana do tej pory skala zaangażowania doradców, w pełni partnerski sposób współpracy, czy elastyczność rozwiązań świadczą o tym, że ten rodzaj usług będzie jednym z kierunków zmian w niedalekiej przyszłości.
Okiem eksperta EY
W kolejnych latach rola CFO będzie zdecydowanie skierowana na wsparcie biznesu i wykorzystanie rozwiązań Big Data dostępnych w całym systemie finansowym organizacji. Umożliwi to obserwowanie i analizowanie trendów, przewidywanie zmian i czynników krytycznych dla biznesu. Opierając się na danych dyrektor finansowy będzie w stanie kreślić scenariusze wyprzedzające wydarzenia. W konsekwencji w znacznie szerszym stopniu będzie wspierał zarząd, a także koordynował outsourcing w zakresach podatków, księgowości lub płac. Przyszłość dla CFO wygląda optymistycznie.
Uwarunkowania regulacyjne sprawiają, że w Polsce dyrektor finansowy ma zupełnie inne priorytety niż jego odpowiednicy w innych państwach. W naszym kraju CFO przede wszystkim myśli o zgodności z przepisami. Minimalizując ryzyko własnego działania, redukując zagrożenia dla firmy i zdając sobie sprawę z potencjalnych kar, które mogą być nałożone na organizację i na niego indywidualnie, odpowiednio dużą część czasu alokuje na działania kontrolne. W ten sposób dba, aby wszystko na pewno było w zgodzie z polskimi przepisami. W efekcie ma bardzo ograniczone zasoby na inne działania, które powinny stanowić podstawę jego pracy. Zamiast poszukiwać operacyjnych oszczędności, dba o bezpieczeństwo rozliczeń.
Podsumowanie
Wyniki badania EY – TAX Compliance, a priorytety dyrektorów finansowych w Polsce – wskazują, że rzeczywistość rodzimych CFO często różni się od ich odpowiedników z innych państw. Podczas gdy aż 84% ankietowanych lokalnych dyrektorów finansowych wskazuje, że ich priorytetem na najbliższe 3 lata będzie compliance, średnia dla świata wynosi 27%. W efekcie zamiast na szukaniu oszczędności, częściej skupiają się oni na regulacyjnym bezpieczeństwie. Ma to bezpośrednie przełożenie na postrzeganie CFO przez osoby zarządzające firmami – jedynie 43% prezesów zdecydowanie potwierdza, że dyrektor finansowy jest dobrze przygotowany do wyzwań stojących w ciągu najbliższych 3 lat przed ich organizacją.