Zmiana modelu pracy. Kto po pandemii będzie określany mianem „nowoczesnego pracodawcy”?

Czy mamy do czynienia z rewolucją  modelu pracy? „Praca hybrydowa”, „praca zdalna” i „nowoczesne miejsce pracy” to pojęcia, które spopularyzowały się w wyniku pandemii. Wyraźnie widać, że rynek dąży w kierunku wypracowania nowego modelu pracy a organizacje, które podążą za tą zmianą, odpowiednio ją dostosują do swoich strategii i wdrożą, będą miały większe szanse niezakłóconego funkcjonowania na powracającym rynku pracownika. Niemniej, warto pamiętać, że organizacje analizowały  możliwości związane z uelastycznieniem modelu pracy już w latach poprzedzających pandemię. Trendy takie jak activity based working, nomadic work czy gig economy zostały przez pandemię jedynie przyspieszone.

Zatrzymajmy się jednak na chwilę przy tym, co sprawia, że te rozwiązania stały się szczególnie ważne. Elastyczność pracy nie jest wyłącznie modą, a odzwierciedleniem oczekiwań i potrzeb pracowników. Z najnowszych badań EY wynika, że 87% zatrudnionych oczekuje elastyczności w miejscu pracy, a 89%  czasu jej wykonywania. To ostatnie może być zaskakujące,  niemniej jednak jednym z kluczowych doświadczeń związanych z pandemią i pracą zdalną była łatwość w dostosowaniu kalendarza w sposób pozwalający zwinnie łączyć obowiązki zawodowe z osobistymi.

Pandemia pozwoliła zweryfikować szereg stereotypów na temat pracy zdalnej, a długie okresy braku dostępu do biur czy wymuszonej bądź zalecanej izolacji sprawiły, że wiele osób przeorganizowało swoją zawodową codzienność. Z jednej strony pracownicy dostrzegli pozytywne przełożenie pracy z domu na równowagę między pracą, a życiem osobistym. Z drugiej, odczuli negatywnie psychiczne skutki izolacji jako akceleratora stresu i odczuwanej presji. Na poziomie globalnym, 1/3 populacji skorzystała w okresie pandemii z pomocy psychiatrycznej lub psychologicznej. Dlatego jako docelowe rozwiązanie, pozwalające realizować korzyści i zapobiegać wyzwaniom zdalnej pracy, wyłonił się model hybrydowy.

Czego tak naprawdę potrzebują pracownicy? 

Część obaw związanych z hybrydowym modelem pracy wynika z tego, że zbyt chętnie posługujemy się uproszczeniami. Mówimy na przykład, że pracownicy oczekują pracy zdalnej lub hybrydowej. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona. Na przykład, z naszych badań wynika, że na tym tle rysują się wyraźne różnice pokoleniowe. Młodsi oczekują większej elastyczności modelu pracy – zarówno co do miejsca, jak i czasu jej wykonywania. Jednocześnie, gorzej niż dojrzalsi pracownicy radzą sobie oni z psychologicznymi skutkami fizycznej izolacji. Warto więc tak projektować rozwiązania, by zapewnić im odpowiednie wsparcie managerskie oraz alternatywne formy regularnego kontaktu z zespołem.

Należy wziąć to pod uwagę już w początkowym  etapie planowania  nowego modelu pracy. Chodzi tu nie tylko o kalibrację modelu hybrydowego, ale o całość transformacji, jaka ma dokonać się w firmie. Na przykład w odniesieniu do wspomnianych wyżej potrzeb młodszych pokoleń, budowę odpowiednich kompetencji tzw. cyfrowego przywództwa, które pomogą utrzymać efektywność i komfort tych pracowników podczas pracy  świadczonej zdalnie.

Jak pogodzić doświadczenie pracowników z celami biznesowymi? 

Popularnym zagadnieniem w dyskusjach o transformacji modelu pracy jest spadek efektywności. Z naszego badania przeprowadzonego na próbie kilkuset firm w Polsce wynika, że 63% firm obserwuje spadek wydajności w związku z pracą zdalną zależnie od działu, ale tylko 38% stosuje szczegółowe pomiary pozwalające zrozumieć  przyczyny tego zjawiska.

Podejście do budowy nowego modelu pracy, które stosujemy w ramach EY Modern Employer zakłada, że uelastycznienie modelu pracy wymaga ustrukturyzowania zarządzania zmianą i integracji szeregu rozwiązań, w tym procesów, technologii, kompetencji, przestrzeni biurowej i wirtualnej oraz procesów personalnych. Tylko takie podejście pozwoli zapewnić dobre warunki do pracy i wykorzystać pozytywne doświadczenie pracowników, a tym samym stworzyć bazę do utrzymania zaangażowania i efektywności.  

Skoro mamy nadal pracować spoza biur, to jak kształtować poczucie przynależności do organizacji? 

Wciąż powszechne jest przekonanie, że miejsce pracy scala zespół i kształtuje przynależność do organizacji. Częściowo trzeba się z tym zgodzić, jednak rzeczywistość jest nieco bardziej złożona. Aby zrozumieć tę zależność, warto przyjrzeć się samej percepcji funkcji biura. Na podstawie badań, opracowaliśmy model tzw. archetypów miejsca pracy. Na jednym końcu kontinuum praca jest utożsamiana z fizycznym miejscem jej wykonywania, a biuro jest centrum funkcjonowania firmy, jej symbolem i nośnikiem kultury organizacyjnej. Przeciwieństwem takiej percepcji jest postrzeganie pracy jako wykonywanych czynność z nią związanych. Wówczas biuro nie jest istotnym elementem pracy, a liczą się jedynie jej wymierne efekty.

W tym ujęciu biuro traci też funkcję elementu scalającego, a nośnikami kultury organizacyjnej stają się wspólne wartości, misja i wizja, sposób komunikacji oraz styl przywódczy. Lista ta jest długa, co jasno wskazuje na niespójność mitu o biurze jako nieodzownym elemencie kultury. Przekonanie, że pracowników z firmą skutecznie integruje przestrzeń biurowa i osobisty nadzór przełożonego może prowadzić do istotnego zaniedbania istotniejszych, trudniejszych jednocześnie do osiągnięcia elementów spajających organizację.

„Zdążymy ze zmianą” – czy warto czekać na nowe przepisy?

Często słyszę, że z wypracowaniem trwałych rozwiązań hybrydowych trzeba poczekać na wyklarowanie się przepisów regulujących zdalne formy pracy. Nie powinno to dziwić , ponieważ od ponad roku funkcjonujemy w oparciu o przejściowe przepisy tzw. specustawy, a kolejne odsłony projektu nowelizacji KP i ich wdrożenie przesuwa się w czasie.

Powadzone przez EY badania pokazują, że kilkadziesiąt procent zatrudnionych opuściło większe ośrodki miejskie i tymczasowo lub trwale zmieniło miejsce wykonywania pracy. Dlatego w tej sytuacji tak ważny jest jasny przekaz ze strony pracodawcy dotyczący tego czy praca zdalna będzie w ogóle stosowana w firmie i w  jaki sposób? Jak to się ma do podejścia w branży i ewentualnie dlaczego organizacja widzi to inaczej?

Sformułowanie odpowiedzi na te pytania wymaga oczywiście praktycznej analizy przepisów i podjęcia szeregu działań, począwszy od badania potrzeb, aż po projektowanie rozwiązań z tym związanych.