Як тримати руку на пульсі: керівнику про візуальне управління задачами

Необхідно визначити регулярні «каденції» — періоди, під час яких керівник зустрічається з командою для перегляду стану завдань і пріоритезації нових. Наприклад, для досягнення квартального KPI команда може зустрічатися щотижня або раз на два тижні.

Ці інструменти також ефективні для управління оперативними завданнями. Наприклад, обробка клієнтських запитів, включаючи технічні завдання, документи, терміни виконання — усе це можна представити як окремі задачі. Створюється картка, додаються документи, і весь рух задачі відстежується в єдиній системі.

Ми таким чином візуалізуємо, які задачі передані у відділи, на якому етапі вони знаходяться, де затримуються, і як їх зрушити з місця.

Розглянемо Схему 1. Перед нами Scrum-дошка з динамікою за три дні. Припустимо, йдеться про клієнтські запити. Середній термін виконання задачі — один день.

У понеділок: 6 задач — до опрацювання, 2 — в процесі, 2 — виконано. У вівторок: 1 задача перейшла в процес, кількість виконаних залишилась без змін. У середу: додано ще 2 задачі в процесі, 1 — завершено. Всього в процесі — 4.

Що тут не так?
Швидкість виконання «1 задача на день» не дотримується: на кінець середи мало бути завершено 4 задачі, а завершено лише 3. Завдання накопичуються, повільно переходячи до стадії завершення.

Що слід зробити?
Потрібно проаналізувати причини: розбити колонку «In Progress» на етапи та визначити, де вузьке місце. Зменшити переключення між задачами та марнотратні операції. Якщо навантаження системне — розглянути підсилення ресурсу.

Що дає дошка?
Вона демонструє, що є проблема з виконанням задач у визначений термін. Її потрібно ідентифікувати, проаналізувати і вирішити. Дошка лише виявляє проблему, але не відповідає на питання, чому вона виникла: через ресурси, сезонність чи системну неефективність. 

Періодичний перегляд (каденції)  — щодня, щотижня тощо — має давати керівнику змогу вчасно помітити проблему.

Наприклад, може бути нестача ресурсу; сезон відпусток; піковий період клієнтських запитів. У кожному з випадків — різні підходи: змінити термін, додати ресурси, попередити замовників тощо.

Мета — не знайти винного, а виявити причину: технічна несправність, хвороба працівника, відсутність кваліфікації. Можливо людину варто перемістити на іншу ділянку, де її навички ефективніші.

Ще одна важлива річ — відсутність деталізації етапів у процесі. Якщо завдання проходить кілька кроків, потрібно бачити, де саме вона зависає. Якщо на одному етапі стабільно накопичуються задачі — це і є вузьке місце процесу. 

Розглянемо Схему 2. Знову маємо задачі одного підрозділу. Що тут не так?

Напевно, ви помітили наступні проблеми:

1. На етапі 2 — накопичення задач. Слід проаналізувати, повідомити замовників, прискорити етап.

2. Завершені задачі не прийняті — визначити причини та усунути.

Якщо задачі зависли на етапі 2, і їх кількість зростає — потрібно було реагувати вже тоді, коли там з’явилося 3 задачі, а не 5. Якщо норма — 1 день на задачу, порушення ритму очевидне. 

Порівняймо із прикладом мосту: з 8:15 до 9:00 — стабільна пробка через перевищення пропускної здатності. Це системна проблема. Якщо пробка о 10:00 — це, скоріш за все, аварія, тобто ситуаційна проблема.

Так само й тут: якщо проблема повторюється — це системне вузьке місце. Треба вирішувати: залучити більше людей, автоматизувати, змінити організацію процесу. Якщо проблема тимчасова — вирішити її оперативно.

Також задачі можуть зависати на етапі «виконано» — можливо, клієнт довго розглядає результати або є питання до якості. Це впливає на процес і призводить до затримок.

Навіть якщо фінансові втрати відсутні, затримка впливає на інші підрозділи. Будь-яке зависання — це сигнал, що процес потребує втручання. Отже, задача повинна бути завершена й прийнята — інакше хтось у системі втрачає ефективність. 

Якщо певний етап є системним вузьким горлечком, то на ньому варто встановити обмеження кількості задач, що можуть виконуватися одночасно. Таке обмеження перетворює Scrum-дошку на Kanban-дошку. Це дозволяє скоротити мультизадачність виконавців на цьому етапі і за рахунок скорочень переключень між задачами вивільнити їх час.

До речі, в методології ощадливого мислення мультизадачність вважається небажаним процесом, в той час як вітається мультифункціональність. В довгостроковій перспективі навчання додатковим навичкам людей з суміжних етапів дозволяє не тільки розвантажити виконавців, задіяних у вузькому горлечку (за рахунок перекладення на людей суміжних етапів частини підготовчих або інших операцій, що не потребують високової кваліфікації), а й скоротити ризики тимчасової нестачі фахівців на певному етапі.

Підсумок

Застосування дошок для візуалізації потоку завдань допомагає керівнику і команді тримати руку на пульсі виконання завдань, своєчасно бачити наявність проблем і шукати способи усунення ситуаційних та системних вузьких горлечок.