執行長要務系列
在這個動盪的時代，57%全球執行長預期當前的地緣政治與經濟不確定性將持續超過一年。這樣嚴峻的展望，正標誌著重新思考企業韌性、敏捷性與長期策略的關鍵時刻。
面對這樣的情勢，大膽的執行長並未退縮，反而積極迎戰。超過一半（52%）正在投資，加速推動投資組合轉型。
隨著全球經濟出現分化，許多領導者正重新設計營運模式 - 在更貼近客戶、社群與人才的地區，建立在地化與區域化能力。此舉讓企業能更快適應不同國家政策與市場變動。
我們最新的EY-Parthenon CEO展望調查顯示，有一群表現突出的領導者脫穎而出，約占受訪者的15%，他們對前景的信心程度高於其他執行長。這些領導者已提前完成在地化計畫，加大轉型投資，並成功籌集資本以支撐其前瞻性的發展策略。
這不禁讓人思考：信心，是因為對未來更有把握？還是因為即使面對動盪，也願意主動出擊、果斷行動？
這正是新一代領導力的前沿，將波動視為策略優勢的來源。那些自信塑造未來的執行長，不再等待穩定回歸，他們正在重寫成長、韌性與轉型的規則，目光堅定地鎖定未來的機會。
在本期報告中：
第一章
隨著執行長重整投資組合，在短期與長期績效目標間取得平衡，轉型正成為一項長期且持續的策略。
儘管全球貿易緊張、關稅爭端及更廣泛的地緣政治不確定性持續存在，許多執行長對全球、區域及產業前景的信心卻有所提升。最新的 EY-Parthenon CEO 信心指數為 83，較2025年5月的76.5明顯上升。這股信心的提升，主要來自兩方面：一是對自身企業獲利能力與營收表現的信心增強；二是企業在面對全球挑戰時展現出的高度適應力。
另一項可能提振執行長信心的因素，在於金融市場的韌性與持續穩定的資本獲取管道。此環境使企業得以持續投資於創新、人才培育及策略性成長。受人工智慧（AI）與科技類股帶動下，股市屢創新高，儘管利率仍高於新冠疫情前的水準，但市場流動性依然強勁，且未有信貸緊縮的跡象。國際貨幣基金組織（IMF）在最新展望報告中上調了全球經濟成長預測¹。這並不意味著經濟將免於挑戰，例如，79%的執行長認為通膨是未來一年潛在的重大營運阻力。即便如此，最新一季財報中提及「衰退」的頻率已大幅下降。
這種日益增長的信心顯示，部分執行長正逐漸適應普遍存在的政策不確定性與波動性。不確定性並非新事物；貿易爭端與政治變動向來是全球局勢的一部分。但當今的變化速度與由此產生的不確定性程度，已遠高於以往。
超過一半（57%）受訪執行長預計地緣政治和經濟不確定性將持續一年以上，近四分之一（24%）的人預測將持續三年以上。
因此，執行長們並非對外部的地緣政治、總體經濟或貿易風險掉以輕心，而是將焦點轉向更可掌控的領域。與2025年5月的調查相比，執行長們認為成長的主要風險，例如科技顛覆和AI整合，以及人才管理和創新，都屬於他們能夠掌控的領域。
安永Megatrends文章（EN）指出，當前的商業環境正進入一個全新的階段，我們稱之為 「NAVI 世界」，這是一個由非線性（Nonlinear）、加速（Accelerated）、波動（Volatile）與互聯（Interconnected）力量所構成的商業格局。在此環境中，變化不再依循可預測的模式，而是以前所未有的速度發生、以難以預測的浪潮襲來，並跨越系統邊界，迫使企業必須採用全新的運作模式、思維方式與領導策略。
隨著企業尋求加速成長，科技、人才供給與創新之間的關聯日益緊密。科技的進步為效率提升與業務擴張帶來新契機，但要充分發揮其潛能，必須仰賴具備專業技能的人才。同時，多元化且具適應力的勞動力能帶來推動創新所需的創造力，而創新本身又形塑了科技應用於解決商業挑戰的方式。當這三個要素相互契合時，企業便能開創新的商業模式、更快速地擴張，並保持競爭優勢。三者共同形成一個循環，任何一個領域的進步，都能推動其他領域的成長動能。
轉型的第一步，都是明確決定哪些資產需要轉型，並果斷決定哪些保留、哪些放棄。調查中最能體現執行長們抱持此主動思維的關鍵跡象，正是他們對投資組合轉型的規劃與意圖。
超過一半的執行長（52%）計畫增加投資，推動投資組合轉型，顯示他們明白適應市場與客戶需求的快速變動已是成長的必須。現今的轉型已不僅僅是削減成本或精簡營運，而是重塑商業模式、開拓新市場，以及善用新興科技創造持續的競爭力。透過資源重配置與投資新機會，企業希望較競爭者搶先一步取得成長，打造能面對未來挑戰的組織。
同時，有39%的受訪CEO計畫將投資維持在與近年相當的水準。這顯示轉型並非短期專案，而是一項持續的承諾，涵蓋單一部門及整個企業層面。保持穩定投資，使企業能維持轉型動能，並在與策略優先順序一致的節奏下，持續進行實驗與創新。
從這些數據可見，執行長們普遍將轉型視為企業策略的永久性特徵，以持續釋放價值。無論是加速推進還是維持現有步調，領導者都明白：擁有重塑企業的信心，以及實現變革的能力，是長期成功的核心。
轉型也是執行長們實現長期轉型目標的重要策略支柱。多數受訪執行長（41%）正在透過投資組合轉型來提升財務績效，進而為其首選的轉型方式提供資金。
第二大選項是專注於長期價值創造，而非短期績效。執行長必須在短期財務表現與長期價值創造之間取得平衡。雖然因應短期不確定性對維持韌性至關重要，但如果只關注短期結果，可能危及永續成長。長期策略有助於建立信任、鞏固利害關係人關係，並確保企業持久競爭力，使企業能在超越即時市場壓力與波動的情況下持續茁壯。
同時，執行長們希望在高度波動的外部環境中，盡可能掌握自身命運。多數（59%）受訪CEO計畫透過提升財務績效與增加利潤來提供轉型計畫所需的資金；另外21%的CEO 將尋求既有股東的支持，16%考慮透過債權融資；僅有4%會透過資產出售來提供轉型資金。
第二章
隨著在地化成為長期策略，企業在追求全球規模的同時，也強化地區敏捷度，以因應法規、經濟與消費者需求的變化。
過去我們所認識的全球化正因貿易戰、關稅與地緣政治衝擊的壓力而逐漸瓦解，執行長們也不再坐等局勢回穩。曾被推崇的全球集中型供應鏈模式，如今已暴露出脆弱性（EN）。因應之道非常明確：對許多企業而言，這代表著將部分生產與採購在地化或區域化，這不是退縮，而是面對變局的務實策略。
目標在於重新建構供應鏈，使其具備更高的速度、韌性，並能以更低成本、更少政策限制，更有效率地服務客戶。同時，這並非一體適用的解決方案：對某些企業而言，完全在地化可能不切實際、成本過高或沒有必要，因此會選擇採取混合模式，在全球規模與區域靈活性之間取得平衡。
儘管如此，將近75%的執行長正在進行或已經完成某些生產環節的在地化，以符合銷售地所在國家的需求。而超過一半的執行長則正在進行或已重組供應鏈，以服務特定的區域經濟體。
許多執行長採取此策略的另一個原因，是因為韌性、信任與透明度在當今商業環境中的重要性日益提高。在地化營運不僅能強化供應鏈安全，還能加深與政府、監管機構及在地社群之間的關係。在許多市場中，企業面臨愈來愈大的壓力，需要支持當地經濟、創造就業機會，並與區域永續發展目標接軌。透過在地投資，企業能建立良好信任，提升品牌聲譽，並塑造自己為地方發展貢獻者的形象。
對多數執行長（72%）而言，這並非因近期關稅或貿易議題而產生的短期調整。儘管觸發因素是即時的，但這項策略正從被動反應演變為長期且具前瞻性的策略性回應，可以說，這早在新冠疫情帶來系統性衝擊時就已被提上檯面。除非出現朝相反方向發展的新衝擊，否則這種模式很可能會持續成為全球企業未來的發展典範。
科技與數據是執行長在推動在地化與區域化方面最積極的領域。造成這種現象的原因有數個：自動化、人工智慧（AI）與數位平臺，使企業能夠在較小、區域化的規模上複製效率，讓他們得以在不降低生產力的情況下，逐步擺脫對集中式全球樞紐的依賴。此外，貼近消費者意味著企業能更好地依據文化偏好與市場條件調整產品與服務，從而取得更強的競爭優勢。同時，隨著各國政府紛紛推動強化本國「數位主權」的政策，這些決策涉及監管法遵上的問題。
歸根結底，在地化與區域化反映了一種策略轉變，從將全球化視為單一整合系統，轉向將其看作一個由互相連結但各自獨立的市場所構成的網絡。越來越多執行長意識到，在保持全球視野的同時，將重心轉向在地市場，是確保企業穩定與成長的關鍵。
我們對執行長在地化計畫的分析顯示，美國顯然是各界關注的主要焦點區域。美國長期以來一直是極具吸引力的市場，也始終位居國際執行長們心中的優先考量。作為全球最大的經濟體與消費市場，它的地位依然穩固。對多數國家而言，首選市場自然是其本土市場，但在多數情況下，美國明顯是第二個強化布局的重點地區。
許多執行長似乎開始將美國業務的在地化視為一項策略性必要措施，並從廣為採用的「在中國，為中國（In China, for China）」模式中汲取經驗。這一模式的出現，源於企業意識到必須針對中國市場，量身打造供應鏈、產品設計與配送體系，以降低對進口的依賴，並減少地緣政治風險。如今，類似的邏輯正逐漸應用於美國市場：在地緣政治、關稅與貿易緊張局勢升高，以及對企業韌性審視日益嚴格的背景下，企業領導者正重新評估自身的營運地點與方式。
對許多企業而言，強化在美國本土的營運布局不僅能作為抵禦外部衝擊的保障，同時也呼應了政治與消費者日益高漲的期待，希望企業能促進國內產業發展並創造就業機會。
執行長們正積極調整策略以因應新的美國政府，許多人已將對美投資與就業創造置於貿易、監管及其他政策議題討論的核心。近年來，這種聚焦就業與投資的態勢，已成為商業政策動態中反覆出現的特徵。
正如中國企業為貼近客戶與監管機構而進行在地化，以美國為核心的在地化策略正日益被視為平衡效率與安全的途徑。事實上，新興的「在美國、為美國（In US, for US）」策略，與過去十年間塑造中國企業策略的務實思維十分相似。當然，目前多數情況下這些僅是計畫或聲明。未來數月乃至數年間，「在美國，為美國」策略的實際成效將逐漸顯現。
這些將營運在地化或區域化的策略性措施，在短期內必然伴隨成本增加與營運挑戰。而對大多數受訪者而言，並非所有業務或職能都已完成轉移。在思考這一策略的影響時，執行長們應自問一系列問題，以評估可能產生的成本與效益。
第三章
隨著監管審查日益嚴格與創新成本上升，執行長尋求靈活的成長路徑，策略聯盟和合資企業因此越來越受歡迎。
2025年，有一個商業領域表現特別亮眼，那就是併購（M&A）活動。儘管它未成為媒體焦點，因為焦點多被關稅戰、貿易爭端與地緣政治變化所掩蓋，但實際上，併購交易正悄然加速進行。執行長們正以遠超過2024年的速度重新調整企業投資組合，展現出更強的信心與確定性，並透過交易行動聚焦於長期轉型與成長。
當前交易市場的另一個顯著特徵是交易的平均價值不斷增加。
越來越多的執行長正傾向於透過合資與策略聯盟來推動成長，同時避免傳統併購常伴隨的財務與營運壓力。在監管機構更加嚴格審查交易的環境下，許多領導者將夥伴關係視為一種能夠快速行動、測試合作模式並進入新市場或取得新技術的途徑，而無需完全承擔所有權責任。與收購不同的是，策略聯盟讓企業能夠共享風險、整合專業知識，同時保留各自的文化，這通常意味著更高的敏捷度與更少對員工和客戶的干擾。
那些高度依賴創新和規模的產業最有可能採用這些模式。在科技和半導體領域，不斷上漲的研發成本和全球對先進運算能力的競爭正促使企業合作。透過結盟，企業可以加速新晶片的開發，共享稀缺的製造能力，並就新興標準達成一致，所有這些都無需經歷併購審查的延誤和不確定性。在氫能、碳捕捉和電池儲能等清潔能源領域，合資企業數量大幅增加，因為這些領域的資本密集度高，且許多專案仰賴公共補貼或共享基礎設施。該領域的合作關係使企業能夠分攤前期成本，擴大獲得政府獎勵措施的管道，同時分散風險。
生命科學產業是策略聯盟蓬勃發展的另一個領域。藥物開發過程漫長、昂貴且充滿不確定性，使得合作開發協議具有吸引力。製藥公司與生物科技公司可以共享研發管道，加速臨床試驗，同時在專案失敗時降低財務風險。汽車產業同樣積極採用聯盟模式，特別是電動車與軟體平臺領域，車廠透過合作來分攤新技術的開發成本並確保供應鏈穩定。透過建立合作夥伴關係，而非進行全面收購，執行長們能在保持靈活度的同時推動創新、強化韌性並實現成長。
這份調查突顯出一個全新的領導力時代，執行長們不再將波動視為挫折，而是視為優勢。他們不再等待穩定回歸，而是積極打造敏捷、創新且緊密連結的組織，讓企業能在動盪中茁壯成長。當前的成長策略更重視策略聯盟、合資與選擇性投資，而非大型併購，彰顯務實轉變。勇於行動的領導者以將顛覆化為機會、培養樂觀心態為特色；他們重新想像未來、果斷行動，並重塑成長的規則。這些領導者正為企業在不確定的世界中建立韌性、創造力與長期競爭力的基礎。
執行長要務系列
