董事會如何強化「永續績效」納入經營決策

氣候變遷正加速改變企業經營環境，永續績效已成為影響公司財務表現與競爭力的核心因素。投資人與監管機關皆要求企業將重大永續風險與機會納入治理與決策，使永續管理從合規走向價值創造，成為企業長期成功的關鍵。

一、前言：永續發展的新時代挑戰

氣候變遷正重塑全球經濟格局，企業營運活動不僅加劇環境衝擊，伴隨而來的諸多風險也直接影響企業的財務績效（Oliver Yébenes, 2024）。世界經濟論壇(World Economic Forum)強調，將ESG（Environmental, social, and governance）融入公司治理是創造長期價值的關鍵（Annesi et al., 2024）。企業經營環境的複雜度正在快速改變中，過去企業僅須關注自身便持續成功的模式，已逐漸失效。21世紀的企業若要維持競爭力或持續創造價值，其商業模式及治理策略中必須得考量對企業有重大財務影響的永續風險與機會。

若前述的趨勢公司還未察覺，我們可以從全球資金流動來觀察，從投資人的角度，就更能清楚辨認這樣趨勢。聯合國責任投資原則（UN PRI）作為全球責任投資的主要倡議，已簽署的企業投資人從2006年的63個增至2021年的3,826個，管理資產規模躍升至121.3兆美元（Krause et al., 2023）。投資人不再僅關注企業的短期財務表現，也進一步要求企業展現因應氣候變遷和環境影響的長期經營策略。投資人將以結合財務績效與社會、環境影響，實踐永續發展的「多元價值」為衡量未來的領先企業的標準，（Kurznack et al., 2023），若忽視此趨勢，企業可能面臨資金取得與投資人信任的風險。

為此，企業必須於公司治理機制中納入永續績效管理，從董事會層級出發，自上而下層層展開，逐步落實推動永續績效管理，並定期將重要資訊清晰地揭露給投資人，以提供投資人投資決策所必要之完整資訊。上述永續管理等相關觀念則在IFRS永續揭露準則中被明確規範，IFRS永續揭露準則要求企業揭露對於公司財務績效有重大影響的永續風險與機會，同時亦進一步要求說明董事會在治理的資訊。

永續績效管理的意涵已經自過往的「存好心、做好事」轉變，不是為了合規或品牌形象塑造，而是投資人審視企業價值創造的關鍵因子之一，也因此永續績效的管理必然成為現今企業治理與決策的核心因素之一。董事會亦需要認知到，其職責不只是合規的守門人，而是企業價值創造策略及市場競爭力的核心推動者。

二、永續績效對經營績效的影響

根據 Bloomberg Intelligence (2024)公告，全球ESG資產規模已達 30 兆美元，預計到 2030 年將突破 40 兆美元，顯示主流資本市場對ESG資產投資的偏好甚為明確。報告指出，超過 85% 的受訪資產管理人認為，ESG 投資不僅有助於全面理解產業與公司運作，也可提升風險調整後回報。

此資本市場趨勢強調，永續績效對企業長期價值至關重要：董事會若忽視ESG風險與機會，可能錯失關鍵的資金配置、投資決策與市場信任優勢。從財務重大性角度看，ESG 資產規模與增長速度表明，永續議題對企業現金流、資本成本與融資能力具有實質影響。因此，董事會應將永續績效納入經營決策，並將ESG風險與機會量化後融入策略制定、資源分配與績效評估，以支持長期價值創造與企業韌性 (Bloomberg Intelligence, 2024)。

若企業忽視關鍵永續績效的管理，將可能引發關鍵客戶的疑慮、監管機關的關切甚或罰款、投資人撤資或品牌信任崩解，導致重大財務損失，例如以下案例：

案例一：某全球知名服飾企業因其供應鏈被指涉及強迫勞動爭議，由其歐洲區法律代表出席英國國會聽證會接受質詢。由於該企業未能提供具體審核或第三方驗證資料證明供應鏈符合國際標準，受到多位議員批評其缺乏誠信與透明度。此爭議發生之際，該企業正尋求於倫敦證券交易所上市、估值預期達數十億英鎊，然而事件恐導致上市進程受阻並拖累估值。同時，供應鏈風險可能促使機構投資人撤資或要求更高風險折價。根據英國《現代奴役法》等法規，若企業未能證明供應鏈合規，亦可能面臨法律處分或被排除於公開市場之外。

案例二：某全球知名餐飲企業近年因勞資關係管理爭議而成為投資者關注的 ESG 風險案例。隨著多家門市員工推動成立工會，公司被指控打壓工會組織、報復參與談判的員工，並因此遭多起投訴。雖然該企業聲稱尊重結社自由與集體談判權，但未能展現與政策相符的具體行動，其誠信與治理透明度受到質疑。根據第三方永續評級機構的分析，該企業因勞權爭議被列為高風險等級，顯示其聲譽與經營穩定性正面臨挑戰。此類爭議不僅可能削弱品牌形象與顧客忠誠度，也使投資人重新評估其社會績效與長期價值，並可能要求風險折價或調整持股。

上述案例絕非偶然，在近年不同產業、不同地區、不同永續風險與機會的例子不勝枚舉，從上述案例可得知永續風險與機會確實會對公司造成財務衝擊，而其影響也絕非只有「長期緩慢的影響」。也因此這些案例也提醒企業若未能針對關鍵永續風險與機會進行管理，則企業很可能持續暴露在未知的風險或利益的損失中。

三、將永續績效納入經營決策的重要性

金管會發布之《我國接軌 IFRS 永續揭露準則藍圖》明確指出企業應以風險與機會辨識為核心，建構可追蹤的永續績效管理架構。這並非僅是法規遵循，而是為企業提供一套「量化永續績效並以財務語言呈現」的治理工具，使董事會能更精準地將永續績效納入經營規劃。

從國內制度發展脈絡觀察，自2013年起金管會推動「公司治理藍圖」與「公司治理評鑑」制度，至2020年的「公司治理3.0–永續發展藍圖」與 2023 年「上市櫃公司永續發展行動方案」，已逐步將ESG指標納入治理評鑑與董事會績效考核。這一系列政策反映出國家層級治理思維的轉變，永續非僅為企業形象經營，而是企業競爭力的結構性要素。

永續績效要真正發揮治理效益，關鍵在於其能否納入經營決策並進而嵌入企業的策略制定與資源分配機制，根據IFRS永續揭露準則，企業應針對「對企業有財務重大影響的永續風險與機會」，評估其對現金流、營收成長、資本成本的潛在短、中、長期影響。企業應從其整體價值鏈出發，涵蓋上游供應商、下游通路與終端客戶，乃至與社會及環境系統的互動，以「辨識風險與機會→評估並量化財務影響→納入經營決策」的治理邏輯，將永續議題轉化為財務語言，成為董事會在資本配置、投資評估與併購決策中的重要依據。

在治理層級，董事會應提問：哪些永續風險與機會可能改變我們的市場地位、成本結構或資源取得？哪些又可能為品牌增值、成為潛在成長引擎？以此層級的提問做為引導各單位思考的起點，當各單位能自實際營運活動中評估永續風險與機會的財務影響，並向上彙整至董事會後，運用永續績效的經營決策便更能因應現今複雜的企業環境，幫助公司持續創造價值及保持競爭力。例如：

• 碳定價上升將推高營運成本，公司是否應設定減碳路徑，並投入相應資本支出？
• 供應鏈中斷或人權爭議可能影響營收與品牌形象與投資人信任，公司是否應投入費用支出以制定人權政策並辨認人權風險加以管理？
• 氣候轉型趨勢可創造新產品與市場，公司是否應投入相應資本支出，又是否能於特定時間使收入增加？

因此，董事會應據此要求管理層在經營決策中，例如：資本預算案、廠區據點與供應鏈布局、投資與併購計畫等，納入關鍵的永續績效，例如：再生材料占比、廠區負面人權事件次數、高階主管多元能力建置。並將關鍵永續績效轉化為特定指標與目標，納入經營目標與KPI等可量化且可追蹤的管理機制之中。最後，建立董事會層級的定期檢討，以確保公司能持續因應環境調整與進行最佳經營決策判斷。

四、董事會的職能及組織

董事會作為公司治理的最高決策單位，其任務是為公司創造最大價值。因此，將永續績效納入經營決策，自然是董事會的職責。董事會若能將永續指標制度化納入經營決策流程，不僅可提升決策能力，亦能提升投資人信心。而董事會管理永續績效的關鍵，不是無差別導入廣泛的永續指標，而在於針對「對公司具財務重大影響的永續風險與機會」訂定明確、可量化的目標與指標，為達成此目的董事會須設置永續發展推動單位。

設置永續發展推動單位

為有效將永續績效納入經營方針，董事會需對公司關注的永續議題、產業趨勢與相關風險機會充分理解，才能在策略與資源配置上做出明確判斷。然而，永續議題本質上具組織內橫向跨部門的特性，牽涉供應鏈管理、人才發展、產品創新、客戶管理、環境永續及財務規劃等多個領域，資訊量龐大且分散，若缺乏統一的整合與分析，將不易形成共同目標，也難以支援董事會進行決策。

上市上櫃公司永續發展實務守則第9條說明「上市上櫃公司為健全永續發展之管理，宜建立推動永續發展之治理架構，且設置推動永續發展之專（兼）職單位，負責永續發展政策、制度或相關管理方針及具體推動計畫之提出及執行，並定期向董事會報告。」，設立永續發展推動單位，可作為公司內部之「中樞協調平臺」，負責整合永續相關資訊、推動跨部門協作、建立統一目標與執行機制，並定期向董事會回報執行情形及成效檢討。透過此治理架構，企業得以整合跨單位資訊，進而辨識關鍵永續風險及機會並評估財務影響，為董事會提供有效的資訊與經營決策依據。

董事會如何強化永續發展推動單位

為了強化永續發展推動單位的執行力，董事會應訂定經營決策目標，其中包含由關鍵永續績效延伸的目標，並向下推展至公司各相關單位而非僅限於永續發展推動單位的目標。董事會應建立透明穩定的問責機制，並定期檢視相關績效指標成果，以及時掌握達成情形，並依其調整營運策略，確保公司能持續做出最佳經營決策。董事會亦應推動公司永續文化的提升，透過內部宣導及績效制度等方式鼓勵跨部門合作，使公司上下理解關鍵永續績效與決策意義，降低部門間在永續目標與責任分工上的摩擦，並由永續發展推動單位定期協調與溝通，提供必要的資源與資訊匯流平臺。

永續發展推動單位的主要職責在於協助董事會將關鍵永續績效目標融入企業經營決策，系統性地識別與推進公司各單位對關鍵永續績效指標與目標的管理作為，同時協調跨部門協作以確保執行成效，並持續蒐集資訊並做為公司經營策略與行動計畫的基礎資訊。另外也需要持續關注外部永續相關法規或準則之最新發展，以確保董事會及相關單位持續掌握最新趨勢。為此，永續發展推動單位可能需設置不同領域的工作小組，此類分工有助於聚焦特定永續議題策略研擬與推動，同時保留跨小組之橫向協作機制，並確保各領域議題皆有充分資源與專責人員，提升策略精準度及落實成效。

五、實務做法與挑戰

1. 建立永續績效衡量架構

安永建議，針對具財務重大性的關鍵永續績效，公司應建立具體的績效指標與目標，並設計清晰追蹤機制明確對應到主責單位，以確立責任歸屬與分工。透過清楚的責任劃分，才能讓關鍵永續績效不僅只是在高階管理層級融入經營決策，更能落地到第一線執行單位，最終為公司創造價值。

日本某知名電子跨國企業集團採用了SASB（永續會計準則委員會）所制定的產業標準，並建立揭露對照表，展現其對財務重大性與永續議題的重視。以其所屬的「電氣與電子設備」產業為例，該公司針對能源管理、有害廢棄物處理、產品安全性、產品生命週期管理、採購及企業倫理等六大主題進行揭露。這些主題對應了明確的KPI，也分配至相關單位，進行執行與追蹤。

為回應氣候變遷對金融資產與營運模式可能帶來的衝擊，國內某大型金控公司成立跨部門 TCFD 工作小組，依據 TCFD 的四大核心要素：治理、策略、風險管理、指標與目標，進行系統性的風險與機會識別，並依結果調整企業策略。透過上述行動，該金控公司不僅提升了公司對氣候風險的韌性，降低了潛在的財務風險，也在永續金融領域中建立了領導地位，提升了投資人與消費者的信任。

2. 董事會如何確保資訊品質

永續資訊品質是其納入經營決策的基礎。金管會已明確要求，自2025年起，所有上市櫃公司須建立「永續資訊之管理」內部控制制度，並納入年度內部稽核計畫。永續資訊品質的控制在於是否能辨認關鍵資訊，永續相關資訊多而雜，若無進行範圍的設定，則很容易陷入事倍功半的窘境。安永建議，從對企業有財務重大影響的永續風險與機會著手，以圍繞著IFRS永續揭露準則為核心的資訊出發，包含：重大永續風險與機會辨識的流程與頻率、營運及財務衝擊評估的資料蒐集與管理、資訊揭露流程……等等。參考COSO框架，針對資訊的完整性、正確性、有效性與權限管理，設計標準化的控制機制，以降低錯誤與風險。

3. 以「目的驅動」策略實現永續價值創造

當代企業愈加重視以長期價值為導向的經營模式，將穩健的財務表現與對社會、環境的正向影響視為相互支撐的成果。哈佛大學商學院喬治・塞拉分（George Serafeim）教授在《目的與獲利》（Purpose and Profit）一書中提出「目的驅動企業」（Purpose-driven Business）的核心觀點，並透過實證研究說明：以永續發展為目的，將ESG融入核心策略的企業，不僅展現更高的組織韌性，亦在財務績效上優於同業（Serafeim, 2022）。隨著投資人越發關注永續並將其納入企業價值評估，企業若能以「目的驅動」為導向，建立系統化的管理架構，將永續目標嵌入經營決策中，將有助於提升風險與機會辨識，並促進資本市場、人才吸引與品牌信任間的良性循環，進而轉化為具體的財務成果。永續發展構成企業經營的核心理念，而ESG則是其具體實踐工具。前者確立企業的價值取向與行為準則，後者透過指標化與揭露機制，將理念落實於治理與營運層面。以「目的」為本、以永續為導向的經營策略，將有助於企業在變動環境中持續創造長期價值。