Er zijn geen resultaten gevonden
Algemeen
Bekijk allesPeople
Bekijk allesRecente zoekopdrachten
Trending
In het kort
Is vertrouwen belangrijk? Jazeker! Analisten richten zich op de manier waarop het vertrouwen van beleggers de kapitaalmarkten beïnvloedt. Economen houden het consumentenvertrouwen in de gaten als signaal voor de economische ontwikkelingen, maar hoe zit het met het vertrouwen van CEO's?
Ons laatste CEO-onderzoek bevat een nieuwe Global CEO Confidence Index en daar springt één duidelijke bevinding uit: zelfverzekerde executives zijn bereid om positieve en gedurfde beslissingen te nemen - ze zijn meer bereid om proactief te zijn.
In de basis komt vertrouwen voort uit de zekerheid die leiders hebben in de capaciteiten van hun bedrijf. Het getuigt van optimisme over de marktpositie en de toekomst van de organisatie. Een hoog vertrouwen op bestuursniveau leidt tot snellere en gedurfdere strategische keuzes en een grotere bereidheid om potentieel veelbelovende kansen na te jagen en tegelijkertijd grotere risico's te beheersen.
Directies met zelfvertrouwen investeren meer in innovatie en onderzoek. Ze breiden eerder uit naar nieuwe markten. Een sterk vertrouwen in de onderneming kan helpen toptalent en investeerders aan te trekken. Gefundeerd vertrouwen stimuleert de besluitvorming die groei en waardecreatie bevordert.
Uit deze laatste EY CEO Outlook Pulse survey onder 1.200 executives wereldwijd, die deel uitmaakt van de EY CEO Imperative-serie, blijkt dat respondenten op meerdere fronten voor uitdagingen staan. Leiders hebben te maken met kansen en risico's in een complex landschap dat wordt beïnvloed door de opkomst van nieuwe technologieën. Ze spelen ook in op de veranderende eisen en verwachtingen van de klant, terwijl ze economische en geopolitieke onzekerheden moeten managen. In deze dynamische context heroverwegen, herontwerpen en hervormen ze hun bedrijven voor een toekomst die onvoorspelbaar blijft.
De CEO's met het meeste vertrouwen in dit onderzoek passen zich proactief aan macro-economische, geopolitieke en sectorveranderingen aan en stemmen hun strategische besluitvorming daarop af. Ze hebben een sterk vertrouwen in het reviewproces van het portfolio van hun bedrijf en zijn bereid om de belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI's) opnieuw te beoordelen. Ook is de kans veel groter dat ze de komende 12 maanden fusies en overnames zullen doen.
CEO's die met vertrouwen een evenwicht weten te vinden tussen de snelheid van verandering en de noodzaak om het hele bedrijf - en het bredere ecosysteem - mee te nemen op deze reis, zullen profiteren van de zich aandienende kansen. Zij die bereid zijn om nu gedurfde beslissingen te nemen, kunnen hun toekomst met vertrouwen vormgeven.
Uit de nieuwste EY Global CEO Confidence Index blijkt dat CEO's het er grotendeels over eens zijn dat de economische omstandigheden, investeringsmogelijkheden en hun groeimogelijkheden de komende 12 maanden positief zullen zijn. Dit komt overeen met de recente vooruitzichten van EY-economen (via EY.com VS), die een bescheiden stijging van het wereldwijde BBP verwachten van 3,1% in 2024, en een lichte toename tot 3,2% in 2025.
De resultaten verschillen per regio, land en sector, maar geen enkel land of sector voorziet een ernstige neergang.
Uit het onderzoek blijkt dat CEO's vertrouwen hebben in de vooruitzichten voor de nabije toekomst, maar niet overdreven. Ze gaan niet uit van een sterke economische rugwind, maar ze zien een weg vooruit. En ze zijn bereid om te handelen en zich aan te passen om te profiteren en te groeien in deze steeds veranderende zakelijke omgeving.
CEO's hebben meer vertrouwen in groei in hun eigen sector dan in groei op mondiaal of lokaal niveau. Dit is niet verwonderlijk. CEO's hebben vaak meer vertrouwen in groei in hun eigen sector vanwege hun kennis, ervaring en directe invloed. Ze hebben diepgaand inzicht in trends in de sector, concurrentiedynamiek en marktkansen die specifiek zijn voor hun vakgebied.
Dit komt overeen met de EY CEO-survey van april, waarin de veerkracht van CEO's zorgde voor een positievere kijk op groei en winstgevendheid en een groter vertrouwen in het omgaan met externe uitdagingen buiten hun eigen invloedssfeer.
Er is ook een klein verschil in hun optimisme over organische investeringen en hun technologische transformatie versus anorganische maatregelen, zoals fusies en overnames of joint ventures (JV's).
Dit algemene vertrouwen van CEO's is belangrijk voor de wereldeconomie. De geschiedenis leert dat een gebrek aan vertrouwen onder zakelijk leiders aanzienlijk kan bijdragen aan economische neergang of deze kan verergeren. Als bestuurders het vertrouwen in de toekomst verliezen, hebben ze de neiging om investeringen uit te stellen of te annuleren, minder mensen aan te nemen en kosten te besparen. Een voorzichtiger aanpak leidt vaak tot lagere uitgaven voor kapitaalgoederen, onderzoek en uitbreiding, waardoor de economische groei wordt afgeremd. Minder personeel aannemen en mogelijke ontslagen verhogen de werkloosheid, waardoor de koopkracht van de consument afneemt.
Het domino-effect van bedrijven die hun activiteiten terugschroeven, is voelbaar in de hele toeleveringsketen en heeft gevolgen voor andere bedrijven en sectoren. Dit pessimisme kan een self-fulfilling prophecy worden, omdat verminderde economische activiteit de aanvankelijke angsten van bestuurders bevestigt, het vertrouwen verder aantast en de cyclus van economische krimp laat voortduren, waardoor een recessie kan verdiepen of verlengen.
Hoofdstuk 1
Zelfverzekerde CEO's ontwikkelen een op data gebaseerde, innovatieve strategie met oog voor hedendaagse, steeds veranderende marktomstandigheden.
Traditionele strategische planning en portfoliobeheer hebben het moeilijk in een snel veranderende wereld. Bedrijven hebben tegenwoordig een iteratieve en flexibele aanpak nodig die gebruik maakt van real-time gegevensanalyse, constante innovatie, wendbare methodologieën en uiteenlopende investeringen. Zo voorkomen ze dat hun beslissingen achterhaald raken en kwetsbaar worden voor meer vooruitdenkende concurrenten.
Als een dergelijke aanpak ontbreekt, kunnen bedrijven moeite hebben om disruptieve krachten te herkennen en erop te reageren. Dit kan leiden tot een verslechtering van de financiële prestaties en van relevantie in de markt. Transformatie is niet alleen een kwestie van concurrerend blijven; het gaat om overleven in een tijdperk van meedogenloze disruptie.
Hoe EY-Parthenon kan helpen
In deze tijd van continue transformatie, staan CEO's en bestuurders voor de uitdaging om maximale waarde te creëren voor de stakeholders van hun organisatie. Wij bevragen en herzien bestaande veronderstellingen en helpen een groeistrategie te ontwikkelen om de winst en langetermijnwaarde te verbeteren.
Lees meerCEO's hebben een aantal belangrijke acties geformuleerd die portfoliobeoordelingen kunnen ondersteunen en aanzienlijke verbeteringen kunnen opleveren. De behoefte aan een toekomstgerichte aanpak, strategische afstemming en een datagestuurde mentaliteit vormen de kern van deze acties.
CEO's die langetermijntrends in de markt begrijpen, kunnen beter strategische beslissingen nemen. Dit macro-economische inzicht helpt bedrijven te anticiperen op schommelingen, portefeuilles te positioneren voor toekomstige kansen en middelen strategisch toe te wijzen.
Het afstemmen van portfolio reviews op desinvesteringsactiviteiten zorgt ervoor dat inzichten worden omgezet in resultaten. Deze proactieve benadering herkent ondermaats presterende of kwetsbare activa sneller, waardoor kapitaal vrijkomt voor meer winstgevende ondernemingen.
Het is van essentieel belang om een op feiten gebaseerde casus op te stellen voor het aanpassen van de portefeuille. Grondige data-analyses ondersteunen strategische beslissingen en bieden stakeholders een overtuigend verhaal. Deze aanpak laat zien hoe veranderingen de groei stimuleren, het concurrentievoordeel vergroten en de aandeelhouderswaarde verhogen.
Deze verbeteringen zorgen voor een zorgvuldig, strategisch afgestemd portfolio reviewproces dat is gebaseerd op marktdynamiek en empirisch bewijs. CEO's en raden van bestuur kunnen weloverwogen, proactieve beslissingen nemen en hun bedrijven positioneren voor succes op de lange termijn in een dynamisch bedrijfslandschap.
Om de processen en resultaten van hun strategische en portfolioreviews te verbeteren, kunnen CEO's de volgende acties ondernemen:
Het ondernemingsklimaat verandert steeds sneller en dat zou ook moeten gelden voor de aannames die ten grondslag liggen aan portfoliostrategieën. CEO's moeten een proces opzetten voor het regelmatig herzien en bijwerken van de strategische aannames die ten grondslag liggen aan portefeuillebeoordelingen. Dit kan betekenen dat je belangrijke indicatoren in de gaten moet houden, op de hoogte moet blijven van geopolitieke en sectorale ontwikkelingen en de behoeften van klanten opnieuw moet beoordelen. Door deze aannames voortdurend te beoordelen, kunnen CEO's ervoor zorgen dat hun portfoliostrategie relevant blijft en in lijn blijft met de externe omgeving.
Digital twins bestaan in de toeleveringsketen en in bepaalde andere teams. CEO's zouden gebruik moeten maken van de mogelijkheden van kunstmatige intelligentie (AI), data en geavanceerde analyses om deze aanpak uit te breiden naar het hele bedrijf. AI kan ook voorspellende analyses bieden om toekomstige marktbewegingen te voorspellen en CEO's te helpen beter geïnformeerde beslissingen te nemen over welke activa ze moeten aanhouden, verkopen of overnemen.
Portfolio reviews kunnen veel baat hebben bij de diverse perspectieven binnen een bedrijf. CEO's moeten cross-functionele teams aanmoedigen om deel te nemen aan het beoordelingsproces, waaronder finance, operations, marketing en onderzoek en ontwikkeling (R&D). Deze samenwerking zorgt ervoor dat strategische beslissingen gevoed worden door een uitgebreid begrip van de mogelijkheden en de marktpositie van het bedrijf. Het bevordert ook een gevoel van eigenaarschap en afstemming in de hele organisatie, wat cruciaal kan zijn voor een succesvolle implementatie van portfoliobeslissingen.
Hoofdstuk 2
Zelfverzekerde CEO's maken gebruik van opkomende technologieën om hun organisaties door ontwrichtende ontwikkelingen te loodsen.
Van alle ondervraagde CEO's beschouwt iets meer dan een derde van de respondenten (38%) zichzelf als vooroplopend in het omgaan met disruptie. Er zijn echter verschillen wanneer het vertrouwen van de CEO in het onderzoek meegenomen wordt. Meer dan de helft van de CEO's die zich in het derde of vierde kwartiel van het vertrouwensniveau bevonden, is van mening dat hun bedrijf voorop loopt en hun meest urgente uitdagingen effectief aanpakt. Dit daalt tot slechts 8% in het onderste kwartiel van de minst zelfverzekerde CEO's.
CEOs’ areas of focus are a reflection of the rapidly evolving business landscape, and our survey shows their eyes are on emerging technology and AI, changing customer behaviors and macroeconomic uncertainty as key disruptive forces. Opkomende technologieën, met name AI, transformeren sectoren in een ongekend tempo en bieden nieuwe mogelijkheden voor innovatie, efficiëntie en concurrentievoordeel. Het potentieel van AI om processen te automatiseren, de besluitvorming te verbeteren en nieuwe producten en diensten te creëren, dwingt CEO's om hun businessmodel en strategie opnieuw te evalueren. De angst om achter te blijven zorgt voor aanzienlijke investeringen en focus.
Tegelijkertijd veranderen het gedrag en de vraag van klanten drastisch onder invloed van technologische vooruitgang, sociale veranderingen en wereldwijde gebeurtenissen. De opkomst van digitale platforms, gepersonaliseerde gebruikservaringen en duurzaamheidsoverwegingen veranderen de verwachtingen van de consument. Als u zich niet aanpast aan deze veranderende voorkeuren, kan dit leiden tot verlies van marktaandeel en relevantie.
Macro-economische onzekerheid en geopolitieke spanningen voegen een extra laag aan de complexiteit toe. Wereldwijde economische uitdagingen, handelsgeschillen en politieke instabiliteit creëren onvoorspelbare marktomstandigheden die een aanzienlijke impact kunnen hebben op de bedrijfsvoering, toeleveringsketens en groeivooruitzichten. CEO's moeten met deze onzekerheden omgaan terwijl ze strategische beslissingen voor de lange termijn nemen, wat het ontwrichtende karakter van deze krachten nog versterkt.
De onderlinge wisselwerking tussen deze drie factoren versterkt hun ontwrichtend vermogen. Opkomende technologieën maken bijvoorbeeld nieuwe manieren mogelijk om aan de veranderende eisen van klanten te voldoen, terwijl geopolitieke spanningen zowel de technologische ontwikkeling als het consumentengedrag kunnen beïnvloeden. Deze onderlinge samenhang creëert een dynamische en uitdagende werkomgeving die CEO's voortdurend in de gaten moeten houden en moeten aanpassen.
In de hedendaagse snelle zakenwereld erkennen CEO's dat het gebruik van opkomende technologieën van vitaal belang is om te overleven en te groeien. Hun strategische topprioriteiten zijn een evenwichtige benadering van innovatie, implementatie en financiële voorzichtigheid.
CEO's geven prioriteit aan het gebruik van nieuwe technologieën om een innovatievoorsprong te krijgen en werkprocessen te transformeren. Deze proactieve houding stelt bedrijven in staat om markten te ontwrichten en klantervaringen te herdefiniëren, waardoor het marktaandeel en de omzet kunnen toenemen. Ze lopen echter wel het risico te investeren in technologieën die snel verouderd kunnen zijn of op interne weerstand kunnen stuiten.
Bestuurders willen ook snel overstappen op nieuwe technologieën om levensvatbare businessmodellen te creëren. Deze gestructureerde aanpak maakt het mogelijk om snel op te schalen en aan te passen aan veranderingen in de markt. Risico's bestaan uit het verkeerd afstemmen van technologie op bedrijfsdoelen en het over het hoofd zien van regelgevingskwesties.
Het is dan ook cruciaal om sterke business cases en ROI-prognoses te ontwikkelen voor investeringen in disruptieve technologie. Dit beperkt het risico op overinvestering en stemt initiatieven af op strategische doelen. Het zorgt voor weloverwogen besluitvorming, waarbij potentiële winsten worden afgewogen tegen financiële risico's om de financiële gezondheid en het vertrouwen van beleggers te behouden.
Wanneer CEO's deze strategieën omarmen, positioneren ze hun bedrijf om te gedijen in een steeds technologischer bedrijfslandschap.
Het vertrouwen van de CEO's is duidelijk zichtbaar wanneer het gaat om de manier waarop opkomende technologieën zullen worden ingezet. De CEO's met het minste vertrouwen zijn minder geneigd om prioriteit te geven aan de adoptie of integratie van de disruptieve technologie voor innovatie dan hun collega's met meer vertrouwen.
Geopolitiek - en politiek risico in het algemeen - is een belangrijke factor in de snel veranderende marktomstandigheden waarmee CEO's tegenwoordig te maken hebben. Meer dan een derde van de bestuurders verwacht dat geopolitieke ontwrichting en het veranderende economische klimaat de belangrijkste ontwrichtende krachten zullen zijn in de komende 12 maanden. En een vergelijkbaar percentage geeft aan dat de druk van regelgeving waarschijnlijk zal leiden tot aanzienlijke veranderingen in hun markten en sectoren.
CEO's concentreren zich waarschijnlijk op deze ontwrichtende krachten omdat politieke en beleidsveranderingen al materiële gevolgen hebben gehad voor hun bedrijven. Uit de gegevens in de Geostrategische Outlook 2024 van EY-Parthenon blijkt dat het geopolitieke risico de afgelopen jaren aanhoudend is toegenomen. Van industrieel beleid en handelsprotectionisme tot oorlogen en sociale onrust, de zakelijke gevolgen van politieke risico's zijn voelbaar in veel bestuurskamers over de hele wereld. In januari 2024 vertelde een derde van de CEO's (38%) ons bijvoorbeeld dat ze een geplande transactie hadden geannuleerd vanwege politieke risico's, zoals geopolitieke en regelgevende onzekerheid.
CEO's met de hoogste vertrouwensniveaus zijn meer geneigd om politieke risico's te integreren in hun strategische besluitvormingsprocessen, van het vernieuwen van hun bedrijfsstrategie tot het uitbreiden van hun activiteiten en het uitvoeren van transacties: meer dan 85% doet dit vaak of altijd. Dit staat in contrast met de groep met het minste vertrouwen, waar minder dan 64% aangeeft even vaak rekening te houden met dergelijke overwegingen.
In de huidige markt kan het succesvol verweven van politieke dynamiek in de bedrijfsstrategie een krachtige bron van concurrentievoordeel zijn. CEO's en hun teams moeten proactief de geopolitieke relatie beoordelen tussen de landen waarin ze actief zijn, bijvoorbeeld of geplande transacties te maken hebben met nationale veiligheidsproblemen. Deze aanpak is essentieel om te anticiperen op mogelijke geopolitieke obstakels en uitdagingen op het gebied van regelgeving.
Om deze verstoringen het hoofd te bieden, moeten CEO's de volgende acties ondernemen:
Creëer een cultuur binnen de organisatie die medewerkers op alle niveaus aanmoedigt om op de hoogte te blijven van opkomende technologieën en veranderende marktdynamiek. CEO's en alle besluitvormers moeten begrijpen hoe elke ontwikkeling zich het komende jaar waarschijnlijk zal ontvouwen (scan), de impact van elke ontwikkeling op specifieke bedrijfsfuncties beoordelen (focus) en overwegingen maken over hoe het bedrijf deze met succes kan beheren (handel).
Ontwikkel geavanceerde systemen om klantgegevens te verzamelen en te analyseren en zo te anticiperen op veranderingen in gedrag en voorkeuren. Denk hierbij aan het implementeren van geavanceerde analysetools, het houden van regelmatige klantonderzoeken of het opzetten van adviesraden voor klanten om een directe communicatielijn te onderhouden met de belangrijkste belanghebbenden.
Ontwerp organisatiestructuren en processen die zich snel kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Dit kan het diversificeren van toeleveringsketens inhouden, het creëren van flexibele werkregelingen of het ontwikkelen van strategische planningsprocessen op basis van scenario's om voorbereid te zijn op verschillende geopolitieke en economische uitkomsten.
Hoofdstuk 3
Zelfverzekerde CEO's zijn meer geneigd om fusies en overnames te gebruiken als transformatiemiddel voor bedrijfsgroei.
De M&A-markt is in 2024 relatief robuust geweest. De dealwaarden voor januari tot juli bedragen 1,8 biljoen dollar, een stijging van 17% ten opzichte van dezelfde periode in 2023. Het aantal deals vertoont een stijging van 9% ten opzichte van 2023, en met een consistente verbetering gedurende het jaar. Deze trends bieden enige geruststelling dat fusies en overnames gestaag door zullen gaan tot 2024.
Een cruciaal onderdeel van de toolkit die CEO's kunnen gebruiken om zich voor de toekomst te positioneren, is fusies en overnames. Er bestaat een lichte voorkeur voor organische transformatie in vergelijking met anorganische als het gaat om het vertrouwen van CEO's, maar er is een duidelijk verband tussen een hoger vertrouwen van CEO's en de wens om transacties aan te gaan. Bijna twee derde (59%) van de CEO's met het meeste vertrouwen plant een transactie in de komende 12 maanden, vergeleken met slechts 16% van de CEO's die er het minst vertrouwen in hebben.
Voor CEO's die fusies en overnames willen gebruiken als een pijler van hun transformatiestrategie, zijn er duidelijke voordelen. Fusies en overnames maken het mogelijk om snel uit te breiden naar nieuwe markten of nieuwe activiteiten te verwerven, vaak sneller dan autonome groei. Hierdoor kunnen de omzet, het marktaandeel en de aandeelhouderswaarde snel toenemen. Deze aanpak vergemakkelijkt ook het werven van talent, het binnenhalen van bekwame werknemers en leiderschap om lacunes sneller aan te pakken dan intern aannemen en opleiden. Door belangrijke concurrenten of innovatieve startups over te nemen, kunnen bedrijven hun marktpositie versterken en potentiële bedreigingen wegnemen.
Hoe EY-Parthenon kan helpen
Ontdek de M&A-adviesdiensten van EY wanneer u koopt en integreert. Wij adviseren bij fusies en overnames, joint ventures en allianties, zodat onze klanten hun groeistrategie kunnen realiseren.
Lees meerIn een tijd van verhoogde macro-economische en geopolitieke onzekerheid gaat de voorkeur uit naar beleggingen in ontwikkelde markten en markten die er gemakkelijk toegang toe hebben. Het is geen verrassing om de VS in de toppositie te zien, zelfs met de onzekerheid van de komende verkiezingen. De VS is de drijvende kracht achter fusies en overnames in 2024, waarbij bij meer dan de helft van alle deals in waarde een Amerikaanse partij betrokken is. Er is ook een sterke stroom van andere investeringen, vooral in de halfgeleiderindustrie en in op duurzaamheid gebaseerde investeringen, gestimuleerd door beleidsondersteuning.
Het VK is een ander land dat in 2024 sterk betrokken is geweest bij fusies en overnames en China heeft verslagen om de tweede plaats veilig te stellen. Het VK is een centrum van veel gevraagde activa, van technologie tot biowetenschappen en high-end productie. Het VK blijft ook een van de meest aantrekkelijke bestemmingen voor inkomende investeringen in Europa. Als de nieuwe Britse regering de handelsfricties met de Europese Unie (EU) kan blijven verminderen, zal dit de aantrekkelijkheid van het land waarschijnlijk verder vergroten.
Zowel Canada als Mexico winnen aan aantrekkelijkheid voor investeringen vanwege hun ongeëvenaarde toegang tot de Amerikaanse economie. Canada is bijzonder aantrekkelijk geweest voor Europese bedrijven die willen investeren in de bredere Noord-Amerikaanse markt, en Mexico is erin geslaagd om hogere investeringen van bedrijven in Azië aan te trekken.
Duitsland heeft de afgelopen jaren misschien niet de gemakkelijkste weg gehad. De energiecrisis na het begin van de oorlog in Oekraïne in 2022 werd bijzonder hard gevoeld door de energie-intensieve industriële sector in Duitsland. Maar als de leidende economie in de EU, en met bijzondere sterke punten in high-end productie, zal Duitsland waarschijnlijk terugkeren als een aantrekkelijke bestemming, vooral nu EU-fondsen voor duurzame ontwikkeling op grotere schaal worden ingezet.
Om ervoor te zorgen dat ze profiteren van transacties om hun portefeuilles te transformeren en toekomstige mogelijkheden voor waardecreatie te verbeteren, kunnen CEO's de volgende drie acties ondernemen:
CEO's moeten een continu proces van portefeuille-optimalisatie opzetten, waarbij de prestaties van elk actief regelmatig worden beoordeeld aan de hand van de strategische doelstellingen van het bedrijf. Deze proactieve aanpak maakt het mogelijk om tijdig bij te sturen op veranderingen in de markt, technologische verstoringen of verschuivingen in de voorkeuren van de consument. Door hun portfolio voortdurend te evalueren en aan te passen, kunnen CEO's nieuwe kansen voor waardecreatie identificeren, zoals investeren in opkomende technologieën of het aangaan van strategische partnerschappen, om een concurrentievoordeel te behouden en groei op lange termijn te stimuleren.
CEO's moeten transacties met meer flexibiliteit structureren om rekening te houden met verschillende uitkomsten. Het kan gaan om aanpasbare prijsmechanismen, earn-outs of clausules die heronderhandeling mogelijk maken op basis van toekomstige gebeurtenissen. Een dergelijke flexibiliteit kan het bedrijf beschermen tegen ongunstige ontwikkelingen, terwijl het tegelijkertijd kan profiteren van gunstige ontwikkelingen.
Scenarioplanning biedt een kader voor CEO's om de robuustheid van hun transactiestrategie te toetsen aan verschillende toekomstscenario's. Het helpt bij het nemen van strategische beslissingen die bestand zijn tegen een reeks mogelijke marktomstandigheden. Door zich voor te bereiden op meerdere uitkomsten, kunnen CEO's met meer vertrouwen investerings- en desinvesteringsbeslissingen nemen, wetende dat ze een breed scala aan mogelijkheden hebben overwogen en strategieën hebben ontwikkeld om deze aan te pakken.
Het vertrouwen van CEO's is een cruciale overweging in de manier waarop het van invloed is op zakelijke beslissingen en prestaties. Een hoger niveau van vertrouwen, gebaseerd op een beter begrip van hoe de externe omgeving verandert, zal CEO's en raden van bestuur in staat stellen snellere strategische beslissingen te nemen in een steeds volatielere wereld. Zelfverzekerde raden van bestuur zullen beter in staat zijn om te navigeren en te profiteren van opkomende technologieën, veranderende eisen van klanten en geopolitieke en economische onzekerheden. Zelfverzekerde CEO's passen zich proactief aan veranderingen aan. Ze herzien portfolio's, beoordelen KPI's opnieuw en houden zich bezig met fusies en overnames, waarbij ze verandering in evenwicht brengen met de steun van belanghebbenden. Moedige besluitvormers zullen in staat zijn om hun toekomst met vertrouwen effectiever vorm te geven.
Gerelateerde artikelen