7 minuten leestijd 25 februari 2022
Mountain Figures

Hoe duurzaamheid met harde cijfers meetbaar wordt

Door Erik Thijs Wedershoven

EY Nederland Associate Partner Sustainability Consulting

Toonaangevend in het meten, sturen en rapporteren van duurzaamheidsprestaties en waardecreatie op lange termijn. Medeoprichter van het Worldconnectors-denktankinitiatief voor duurzame ontwikkeling.

7 minuten leestijd 25 februari 2022

Bedrijven moeten vaart maken met de ontwikkeling van hun langetermijnvisie. We weten hoe we moeten meten en sturen en hebben geen excuus meer om de shift naar brede welvaart nog langer uit te stellen.

In het kort

  • Als bedrijven geen gang maken met de ontwikkeling van hun langetermijnstrategie, zullen ze binnen één generatie niet meer bestaan.
  • We moeten ons meer bewust zijn van de ‘tipping points’ van ESG-risico’s. Het beslissingsmoment voor veel van die risico’s is nu en brengt enorme kansen mee.
  • Het Long Term Value Framework helpt bedrijven hun langetermijnwaarde te meten en operationaliseren op een wijze dat ze het aan hun stakeholders kunnen uitleggen.

De noodzaak van klimaatactie is bij ons allemaal duidelijk. Als we niet snel naar nul uitstoot gaan en een shift maken naar brede welvaart, gaan we de klimaatdoelen van Parijs niet halen en moeten we echt op zoek naar een andere planeet. Dit is het moment voor oplossingen en daden, wetende dat een groot deel van de huidige businessmodellen zal verdwijnen en minstens de helft op de schop moet.

Bedrijven, hun accountants én adviseurs hebben daarin een hoofdrol te spelen. Het probleem is dat het gat tussen woorden en daden nog steeds te groot is. Tot nu toe hebben slechts enkele grote ondernemingen van klimaatimpact echt strategie gemaakt.

Het ontwikkelen van de langetermijnvisie

Als bedrijven geen duidelijke klimaatvisie hebben voor een wereld waarin ze geen emissies de atmosfeer in mogen helpen - sterker nog emissies (uit het verleden) eruit halen – zullen ze binnen één generatie niet meer bestaan. Bedrijven moeten gang maken met de ontwikkeling van hun langetermijnvisie, los van de klimaaturgentie. Nog steeds worden strategie en businessplannen uitsluitend afgestemd op de komende paar jaar, terwijl bedrijven om klimaatneutraal te worden, een strategie nodig hebben voor de komende twintig, misschien wel dertig jaar.

De meeste bedrijven kunnen nog onvoldoende laten zien hoe hun strategie bijdraagt aan een langetermijnwaarde. Daar worden ze steeds vaker op afgerekend met minder gunstige financieringsvoorwaarden van investeerders, wegvallende vraag van steeds meer veeleisende klanten, en tekort aan talent.

We weten nu hoe we moeten meten en sturen en hebben geen excuus meer om niet het juiste te doen omdat het vaag zou zijn of iets anders.
Erik Thijs Wedershoven
Senior Manager Climate Change and Sustainability Services

Het is ook niet altijd evident hoe langetermijndoelen in lijn kunnen worden gebracht met KPI’s en doelstellingen voor de korte termijn. Daardoor kan management - en daarmee ook de aandeelhouders - veel investeringen, zoals bijvoorbeeld in R&D, niet goed beoordelen. De toekomst brengt radicale transparantie en die transparantie vormt de sleutel om het beoordelingsvermogen op langetermijnwaardecreatie te verbeteren. Er zijn bedrijven die zich hier op voorbereiden, bijvoorbeeld de 30 progressieve bedrijven - samen goed zijn voor 30 biljoen euro aan ‘assets-under-management’ - die het Long Term Value Framework hebben ontwikkeld. Dit framework helpt bedrijven hun langetermijnwaarde effectief te meten en operationaliseren, op zo’n manier dat ze het aan stakeholders – natuurlijk hun aandeelhouders maar zeker ook hun klanten - kunnen uitleggen.

Risicomanagement

Het beheersen van risico’s is een belangrijke voorwaarde voor het creëren van langetermijnwaarde, echter zijn de standaard risicomanagement frameworks vaak nog niet geschikt voor het van inschatten ESG-risico’s. Een probleem is dat er geen rekening wordt gehouden met het ‘tipping point’ van het risico, ofwel het punt van geen terugkeer zoals we uit de natuurkunde goed kennen. Bedrijven moeten zich veel meer bewust worden van deze ‘tipping points’ als onderdeel van hun bedrijfsrisico. Een goed voorbeeld is Gasunie die op dit moment een infrastructuur in de grond legt voor de komende zeventig jaar. Het ‘tipping point’ voor Gasunie ligt veel eerder dan het daadwerkelijke moment dat we van het gas af gaan. Zij moeten nu al nadenken of de leidingen die ze neerleggen in de toekomst wellicht waterstof aan kunnen en andere netbeheerders moeten op vergelijkbare wijze werk maken van de toenemende belasting van het elektriciteitsnet. Het beslissingsmoment voor veel ESG-risico’s ligt niet in de toekomst, maar nu – en dat gaat ook op voor de enorme kansen die dit met zich mee kan brengen voor ondernemers en investeerders.

Waarderen

Een ander voorbeeld zijn de ontwikkelingen met betrekking tot de gas- en corresponderende CO2-prijzen. Nog maar een paar jaar geleden had ik ontzettend veel moeite om bedrijven uit te leggen wat de ‘echte’ prijzen daarvan waren, die externaliteiten meewegen als ‘proxy’ voor toekomstige marktwaarde in de meeste impactstudies. Een prijs van boven de 30 euro per ton werd als geheel irreëel weggezet. De stijging in de richting van de ‘echte’ prijs van klimaatverandering – waarbij we nog lang niet in de buurt zijn - gaat veel sneller dan we allemaal hadden gedacht. Om inzicht te krijgen in de impact op hun organisatie zouden bedrijven eigenlijk moeten rekenen met de echte prijs van CO2 als schaduwprijs. Dat is een hele simpele methode om te zien waar de markt naartoe beweegt en dat ze bijvoorbeeld zo snel mogelijk van het gas af moeten. Dat zou helpen om zelf betere operationele beslissingen te nemen om bijvoorbeeld hun supply chain toekomstbestendig te maken, maar ook om betere afwegingen te maken in M&A-strategieën en transacties. Dat zien we steeds meer bedrijven doen, hetzij oppervlakkig of juist veel te technisch, zonder de strategische waarde van deze inzichten te benutten voor risicobeheersing en groei.

Als we onze scorecards en manieren van belonen niet veranderen dan blijft veel cosmetisch, raken mensen gedesillusioneerd en dreigen we kritische ‘tipping points’ voorbij te schieten.
Erik Thijs Wedershoven
Senior Manager Climate Change and Sustainability Services

De rol van de Chief Value Officer

In de shift naar brede welvaart is een hoofdrol weggelegd voor de CFO, die zich zal moeten ontwikkelen tot Chief Value Officer (CVO) – iemand die niet alleen financiële waarde creëert, maar ook sociale en maatschappelijke waarde. Deze rol is geen vaag begrip, en gaat over harde cijfers en impact. Vanuit een stakeholdersperspectief moet de CVO de bedrijfsprestaties meten en de organisatie helpen sturen op de lange termijn. Investeerders willen zien welke sturing achter de rapportages zit en hoe het bedrijf ook in de toekomst succesvol zal zijn. Dit vraagt om een ander soort persoon. Iemand die de shift kan maken naar het praktisch uitvoerbaar maken van brede welvaart en hun stakeholders hierin mee kan nemen. Medewerkers, klanten en investeerders voorop. Een uitdaging aangezien investeerders tegenwoordig beide kanten op kunnen gaan. Denk enerzijds aan bedrijven zoals Unilever waarvan de activistische aandeelhouders vinden dat het concern zich verliest in duurzaamheidsambities, en anderzijds aan ExxonMobil die vorig jaar van zijn aandeelhouders een veeg uit de pan kreeg vanwege het ontbreken van een meetbare klimaatstrategie. De roep om te splitsen in een ‘climate proof’ bedrijf en ‘de rest’ – naar het voorbeeld van ‘good / bad bank’, zoals bij Shell recentelijk - zal alsmaar vaker worden geopperd en niet alle bestuurders lijken dit voldoende serieus te nemen.

Finance functie

Naast de hoofdrol van de CVO is een rol weggelegd voor de Chief Controller bij het oppakken van de duurzaamheidsagenda en het maken van langetermijnbeslissingen. Traditioneel is de finance functie de afdeling waar je een paar keer per jaar je cijfers naartoe stuurt. De laatste jaren werk ik steeds vaker met bedrijven waar finance steeds meer meedenkt hoe het bedrijf kan sturen op de zaken die er echt toe doen. Management te informeren en een spiegel voorhouden over hun energietransitiescenario’s bijvoorbeeld en hoe deze zich verhouden tot de rest van de markt. Dat past heel mooi in de wet- en regelgeving die er aankomt zoals de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), waarmee de Europese Commissie door eisen te stellen aan verslaggeving fundamentele verandering in het sturingsmodel van bedrijven voor elkaar probeert te krijgen.

War for talent

Mijn generatie is niet de eerste die bezig is met de lange termijn, maar het is wel een van de eerste generaties die meer dan financiële waarde begint te waarderen en dit weet te benoemen. We weten nu hoe we moeten meten, sturen etc. en hebben geen excuus meer om niet het juiste te doen omdat het vaag zou zijn of iets anders. En verwachten leiderschap hierop van onze werkgevers, collega’s, pensioenbewaarders, overheden – en voelen zelf onze vrienden op verjaardagsfeestjes etc. meer dan ooit aan de tand hierover.

Shift naar brede welvaart

Om de klimaatdoelen van Parijs te halen is het nodig dat we ons succes langs een andere meetlat leggen. Dat geldt voor alle bedrijven, ook voor EY. Dat betekent zo concreet mogelijk op een andere manier kijken en beoordelen. Zoals vele al hebben opgemerkt tijdens de coronacrisis bleek veel van wat zich niet liet meten en meewegen weerloos. We kunnen nog zoveel zeggen en verantwoorden in verslaggeving, als we onze scorecards en manieren van belonen niet veranderen dan blijft veel cosmetisch, raken mensen gedesillusioneerd en dreigen we kritische ‘tipping points’ voorbij te schieten. De toekomst brengt radicale transparantie of we dat nu willen of niet. Natuurlijk zijn we daar bij EY ook volop mee bezig. Zeker met onze rapportages doen we het goed, maar op de sturingskant kunnen we nog transparanter en doelmatiger zijn. De koers uitzetten richting brede welvaart met tastbare, uitgesproken doelstellingen en KPI’s is voor alle bedrijven – dus ook voor EY - de grootste uitdaging van deze tijd.

Samenvatting

Om de klimaatdoelen van Parijs te halen moeten we zo snel mogelijk een shift maken naar brede welvaart. Het gat tussen woorden en daden is echter nog heel groot. Als bedrijven geen vaart maken met de ontwikkeling van hun langetermijnstrategie, dan zullen ze binnen één generatie niet meer bestaan. Het Long Term Value Framework helpt bedrijven hun langetermijnwaarde te meten en operationaliseren op een manier dat ze het aan hun stakeholders kunnen uitleggen.

Over dit artikel

Door Erik Thijs Wedershoven

EY Nederland Associate Partner Sustainability Consulting

Toonaangevend in het meten, sturen en rapporteren van duurzaamheidsprestaties en waardecreatie op lange termijn. Medeoprichter van het Worldconnectors-denktankinitiatief voor duurzame ontwikkeling.