HR-functies hebben de neiging in een silo te werken. Om bedrijven te helpen zich aan te passen en te transformeren, moet HR als een echte businesspartner door alle lagen van de organisatie werken, waarbij het de controle uit handen geeft en samen met andere belanghebbenden mede-eigenaar is van de resultaten.
De HR-functie opnieuw vormgeven
De meeste HR-functies zijn momenteel vaak geïsoleerd en verticaal georganiseerd. Hoewel ze gebaseerd zijn op solide principes, die teruggaan tot het Ulrich Model van de jaren '90, zijn die ideeën star en onbuigzaam geworden, in plaats van flexibel en open.
"De snelheid waarmee de wereld verandert, laat zien dat we mensen in staat moeten stellen veel flexibeler, adaptiever en projectgerichter te zijn," zegt Andy Lomas, Partner, EY People Advisory Services EMEIA. "Maar functiearchitecturen en -hiërarchieën, doorgaans verankerd in HR, zitten in de weg en werknemers hebben moeite om vanuit oude teams in nieuwe teams te stappen of tijdelijk samen te werken.
"Misschien moet je iemand van financiën, inkoop of de toeleveringsketen nemen, er een paar van HR, facilitair en juridische zaken aan toevoegen en een team voor een paar weken laten draaien. Klinkt eenvoudig, maar bedrijfsstructuren maken het vaak erg moeilijk. HR moet nieuwe manieren vinden om bedrijven te helpen hun structuur aan te passen en te vereenvoudigen om met verandering om te gaan, en om dat te doen moet HR horizontaal werken."
KPI's aanpassen
Denk maar aan "time to fill", een belangrijk criterium bij talentacquisitie, die verwijst naar hoe snel HR een persoon in een bepaalde rol kan krijgen. De vernieuwde HR-functie kan een krachtigere indicator volgen: de tijd tot volledige bekwaamheid van die aangestelde werknemer in de rol waarvoor hij werd aangenomen. Van hieruit is het een kleine stap om te anticiperen op de waarde voor het bedrijf als een nieuwe verkoper zijn verkoopdoelstellingen in maand zes overtreft, in plaats van in maand 13.
Elke functie loopt het risico om in zijn eigen ivoren toren te blijven zitten. HR moet ervoor zorgen dat het uit die toren stapt, en echt probeert haar deskundigheid in te zetten voor zakelijke uitdagingen en problemen, in plaats van die deskundigheid aan de organisatie op te dringen en te verwachten dat iedereen die overneemt.
Dit betekent een ingrijpende verandering voor HR, dat gewend is de resultaten te meten die het kan controleren, in plaats van de resultaten die het kan beïnvloeden. In de nieuwe manier van werken is HR mede-eigenaar van de ervaringen van werknemers, moedigt zij werknemers aan zich in te zetten voor de bredere bedrijfsdoelstellingen en bepaalt zij hoe de arbeidsvoorwaarden van de financiële, onderzoeks- en verkoopafdelingen kunnen verschillen om recht te doen aan de verschillende motivaties en bedrijfsprofessionals. De geïntegreerde HR-functie is op de werkvloer. Zij luistert.
Omarming van technologie
Technologie staat centraal in de evolutie van HR, omdat het kan zorgen voor ervaringen die werknemers motiveren en inspireren, tegen een prijs die de kosten verlaagt. Veel klanten van EY zijn al bezig met de ontwikkeling van virtuele agenten/chatbots om veelvoorkomende vragen af te handelen en Robotic Process Automation om transacties uit te voeren namens werknemers, managers en HR-professionals.
Wanneer iemand bijvoorbeeld een baby krijgt, kan hij of zij het HR-team sms'en om te zeggen dat het kind geboren is. De chatbot zal antwoorden met felicitaties, vraagt naar de belangrijkste details en voegt deze toe aan de gegevens van de werknemer om zijn arbeidsvoorwaarden aan te passen. Naadloos.
"Klanten zeggen misschien dat selfservice gewoon een eufemisme is om kosten te besparen en dat werk terug in het bedrijf te duwen - en dat is in het verleden ook zo geweest," zegt Fox. "Maar het bedrijf, de werknemers en de managers willen wel degelijk selfservice die werkt en die beter aansluit bij hun behoeften dan wanneer personeelszaken hen helpt, net zoals online bankieren flexibeler en efficiënter is dan naar het bankkantoor gaan.
"Als je selfservice levert die echt werkt en mensen digitale ervaringen geeft waar ze geen hekel aan hebben, maak je de beperkte hoeveelheid capaciteit die je in je HR-functie hebt vrij om de diensten te leveren die de business wil en nodig heeft."
Een ander voorbeeld hoe technologie kan worden ingezet voor inspirerende ervaringen is in leermiddelen. Maar al te vaak moet iemand die informatie zoekt over bijvoorbeeld het voeren van een moeilijk gesprek met een medewerker, of coaching, een spoor van links volgen naar de krochten van het intranet. De nieuwste tools bieden echter wat de persoon wil: gemak en responsiviteit, ze leiden hem rechtstreeks naar wat hij zoekt en suggereren relevante follow-ups.
Deze veranderingen worden niet alleen doorgevoerd om te bezuinigen. Het gaat erom dat er opnieuw wordt geïnvesteerd in diensten die echt belangrijk zijn voor het personeel en die op lange termijn waarde creëren voor het bedrijf. Het resultaat is een functie die wordt gedreven door analyses en data en die echt bevredigende ervaringen oplevert - precies wat de klanten van hetzelfde bedrijf ook verwachten.
Hoofdstuk 1
Herziening van het HR-bedrijfsmodel
Het People Value Chain-model: digitale HR-teams, HR-consultants en virtual global business services
EY heeft een transformatief nieuw bedrijfsmodel ontwikkeld: Het People Value Chain-model, bewust afwijkend van het Ulrich-model. Het biedt een krachtige, duurzame manier om diensten aan werknemers te leveren..
Voorzien van de luister-, innovatie- en people-consulting vaardigheden die nodig zijn om zich samen met de organisatie te ontwikkelen, is het de laatste keer dat een HR-functie een nieuw model moet aannemen, aangezien het een uitgebreid, schaalbaar fundament legt voor alles wat daarna komt.
In dit nieuwe bedrijfsmodel berust de People Value Chain op drie kerncomponenten: het digitale HR-team, HR-consultants en virtual global business services (VGBS).
De People Value Chain: Een operationeel model, dat inspeelt op de eisen die in de toekomst aan HR zullen worden gesteld
1. Het digitale HR-team
In de nieuwe personeelsfunctie kan de digitale component, het digitale HR-team, tot 50% van de totale werklast voor zijn rekening nemen. Voor een wereldwijd bedrijf met een HR-afdeling van 500 medewerkers staat dat gelijk aan 250 medewerkers van wie het werk nu gedigitaliseerd is. Die mensen kunnen dan worden ingezet om zich te concentreren op waardevol, probleemoplossend, projectmatig of strategisch werk. Het digitale team maakt de HR-functie vrij en geeft HR-management de ruimte om te investeren in ervaringen en diensten voor mensen die de prestaties van het bedrijf zullen stimuleren.
Het digitale HR-team ontwerpt, implementeert en deelt een reeks innovatieve front-end technologiegedreven diensten, waarbij de nieuwste technologieën op het gebied van kunstmatige intelligentie (AI) en machinaal leren worden ingezet om de werknemerservaring te verbeteren en de prestaties van het personeel te verhogen. De infrastructuur is georganiseerd in vijf lagen waarvan de gezamenlijke opbrengst groter is dan de som van de delen:
- Service
- Automatisering
- Cloud
- Enablement
- Data/Analytics
"De COVID-19 pandemie heeft aangetoond dat organisaties nog veel meer kunnen digitaliseren, en hoe gemakkelijk mensen en werknemers een meer digitale manier van werken accepteren," zegt Lomas. "Om tijd en middelen te besparen kunnen CHRO's nu nog meer functies digitaliseren die medewerkers ondersteunen, door medewerkers direct-access diensten, self-service digitale portals, AI en chatbot automatisering aan te bieden. Daarmee vermindert de noodzakelijke hands-on controle op die verschillende aspecten van werknemersdiensten aanzienlijk."
De kracht van het digitale people team is dat het, terwijl het de werknemerservaring transformeert, ook waardevolle data genereert, gebruikt en analyseert, die op hun beurt worden ingezet om het bedrijf nog beter te maken - zowel voor individuele medewerkers als voor de organisatie als geheel.
2. HR-consultants
In een moderne HR-constructie werken HR-consultants samen met senior executives om de menselijke waarde te ontsluiten die bepalend is voor de bedrijfsprestaties. Het zijn uitzonderlijke medewerkers die moeiteloos samenwerken met andere afdelingen omdat bedrijfsdoelstellingen nu eenmaal vaardigheden uit verschillende disciplines vereisen.
In het Ulrich-model namen businesspartners en expertisecentra bepaalde aspecten van dit werk voor hun rekening. Uit onderzoek van EY bleek echter dat deze functies maar liefst 86% van hun tijd kwijt waren aan administratief en operationeel werk - terwijl ze wel een premie opstreken. In plaats van te hopen op nieuwe resultaten van hetzelfde model, is een bewuste verandering nodig.
In het nieuwe model automatiseert de HR-functie de meeste administratieve en operationele taken via het digitale HR-team, waardoor HR-consultants kunnen luisteren, problemen oplossen, innoveren en in agile teams werken om nieuwe producten te introduceren en bestaande diensten te verbeteren. Hun waarde ligt er in dat zij zakelijke problemen vanuit verschillende menselijke perspectieven benaderen, en niet meer vanuit één afdeling.
In plaats van dure, vaste, specialistische teams die slechts periodiek aan de vraag kunnen voldoen, zullen HR-consultants worden samengevoegd in agile teams, met een grotere beschikbaarheid van talent. Dus in plaats van iemand te betalen om bijvoorbeeld 12 maanden per jaar te fungeren als remuneratiedirecteur, wordt deze rol als een zes weken durend project vormgegeven en worden consultants, uitzendkrachten en contractanten ingehuurd als deskundigen om het project uit te voeren. Het is belangrijk in gedachten te houden dat niet een beperking van het personeelsbestand het einddoel is, maar juist het verhogen van de menselijke waarde voor de organisatie.
3. Virtual global business services
Virtual Global Business Services (VGBS) neemt het werk over dat van oudsher door de lokale HR-afdeling werd gedaan, de generalistische taken die nog steeds door HR-businesspartners worden gedaan en de administratieve en operationele taken die door de expertisecentra worden gedaan. De tijd is voorbij dat deze afdeling alleen het repetitieve, laagcomplexe en laagwaardige HR-werk kon afhandelen.
Werk van VGBS en het digitale HR-team
72%van het HR-werk kan worden overgeheveld naar VGBS en het digitale HR-team.
Uitzonderlijke werknemerservaringen dulden geen functionele grenzen. Bij ons worden deze taken gecombineerd in een functieoverschrijdende serviceomgeving met soortgelijke taken van IT en financiën, supply chain en juridische zaken, waardoor operationele schaalgrootte wordt geboden terwijl de kosten worden verlaagd.
In het verleden werden dergelijke functies op een goedkope locatie ondergebracht om besparingen te realiseren. VGBS vertegenwoordigt de volgende logische stap: deze ongelijksoortige diensten samenvoegen en virtueel maken. VGBS levert dezelfde diensten aan het bedrijf en zijn mensen, maar met de automatisering, en dus de schaal, om een verschil te maken. Het maakt gebruik van arbeidsarbitrage terwijl de mogelijkheid behouden blijft om bepaalde diensten te leveren via virtuele hubs in het land zelf. Een deskundige op het gebied van arbeidsverhoudingen kan bijvoorbeeld ter plaatse in Duitsland werken en via een digitale verbinding in contact staan met de centrale GBS-dienstverlening. Deze virtuele knooppunten zorgen voor een drastische uitbreiding van het soort werk dat naar VGBS kan worden gemigreerd en scheppen het vertrouwen dat de vereiste kennis van het land behouden zal blijven.
EY berekende dat de combinatie van VGBS en het digitale HR-team 72% van het werk kan afhandelen dat HR vandaag doet. Door technologie en operationele schaal te gebruiken om deze diensten te leveren, wordt de rest van het dienstverleningsmodel vrijgemaakt om meer waarde toe te voegen - bijvoorbeeld het uitbouwen van een people analytics functie of het stimuleren van inclusief gedrag in het hele bedrijf.
Hoofdstuk 2
Maximaliseren van menselijke waarde
Het meten van de impact van een getransformeerde HR-functie
Het belangrijkste doel van de nieuwe HR-functie is waarde toe te voegen op een manier die het bedrijfsleven erkent en respecteert. Bij het nastreven van deze nieuwe waarde moet de HR-functie nieuwe manieren vinden om verantwoording af te leggen en haar eigen succes te meten.
Er zijn vier waardeaspecten die vandaag de dag in organisaties worden erkend:
- Financiële waarde (inkomstengroei, marktaandeel, marges)
- Consumentenwaarde (met inbegrip van het genereren van ideeën, O&D, octrooien)
- Maatschappelijke waarde (duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, efficiënt gebruik van hulpbronnen)
- Menselijke waarde (inzet van menselijk kapitaal, cultuur, gezondheid van werknemers)
De nieuwe HR-functie verankert haar missie in de vierde waarde die alle andere beïnvloedt: menselijke waarde. Alles in het bedrijf is afgestemd op die menselijke waarde, die als voorwaarde dient om de prestaties in de andere drie te verbeteren.
Menselijke waarde is de basis om waarde op lange termijn te creëren. Een focus op menselijke waarde draagt bij aan een betere werkomgeving met een bedrijfsmodel dat meegroeit met de behoeften van het bedrijf en dat zijn mensen voortdurend in staat stelt zich te ontwikkelen. Het gaat niet alleen om wat individuen het bedrijf brengen, maar ook wat het bedrijf op zijn beurt oplevert.
"De traditionele manier om de HR-functie te meten was te kijken naar hoeveel de functie kostte, en om losse datapunten rond een specifiek proces te meten," zegt Billy Soto Garayzar, People Advisory Services Principal, EY Americas. "In plaats daarvan moeten we beginnen met wat de business en het personeel belangrijk vinden en daarvandaan terugwerken. Dat is waar de menselijke waarde in het spel komt: HR geeft zijn controle op en komt in plaats daarvan op één lijn met andere delen van het bedrijf. Dat is het moment waarop je de kracht van de menselijke waarde begint te zien, wanneer je holistische inzichten met dat doel begint te verzamelen."
Nieuwe parameters
Menselijke waarde is een nieuw aandachtspunt als het om kengetallen gaat. Dit kan enigszins afschrikwekkend zijn, omdat het betekent dat het hele meetsysteem dat HR-teams in de afgelopen 20 jaar hebben opgebouwd en waarop ze hebben vertrouwd, opnieuw moet worden bezien.
In het verleden hebben HR-functies de betrokkenheid van werknemers misschien om de twee jaar gemeten. In het nieuwe model zullen bedrijven maandelijks en op grote schaal naar hun werknemers luisteren. Naast de jaarlijkse enquêtes zullen ze ook 'lifecycle listening' uitvoeren, waarbij vragenlijsten worden verstuurd als gevolg van acties van werknemers in elke fase van hun loopbaan - van indiensttreding tot bijscholing, promotie, ontslag en het verlaten van het bedrijf.
De resultaten kunnen vaak verrassend zijn.
"We vragen graag aan onze relaties in welk jaar het voelt als je klant bent van hun organisatie," zegt Fox. "De meesten zullen zeggen: 'Nou, je kunt online boeken en vragen beantwoorden via een chatbot, dus het voelt als 2020.' Daarna vragen we ze: als je daar een werknemer bent, welk jaar is het dan?' Dan zeggen ze: 'vraag het maar beter niet. 1998?’
Dergelijke ervaringsgegevens geven een diepgaand inzicht in hoe het met het personeel gaat en wat zij voelen. Dit brengt extra werk met zich mee voor het analyseren van de gegevens om praktische aanbevelingen te kunnen doen, wat betekent dat er extra analytics nodig zijn om de informatie te verwerken. Dit is een voorbeeld van een hoogwaardige taak die mensen kunnen uitvoeren wanneer meer operationele taken worden geautomatiseerd.
Door deze indexen op te stellen zal de HR-functie trends kunnen opsporen en identificeren die sterke en zwakke punten in haar processen blootleggen.
Een klant wilde weten waarom mensen de indiensttreding zo'n slechte ervaring vonden. Was het omdat de laptops te laat waren? Toen ze in de gegevens doken, realiseerden ze zich dat het hier niet aan lag: het kwam doordat de wervingsteams buitengewoon goed waren en zo'n praktische, moderne recruitment-ervaring boden, dat toen dat stopte de nieuwe starters zich vergeten voelden. Het bedrijf kan nu naar die informatie handelen, dus wanneer mensen nu aan boord komen is dat geen schok. En waarom is dat belangrijk? Het kan tot drie maanden duren voordat iemand volledig productief is en als ze met een slechte ervaring beginnen, kan dat een grote financiële impact hebben.
Gerelateerde content
X' met 'O' combineren
Ervaringsgegevens (X-gegevens) bereiken hun maximale waarde niet alleen. De werkelijke kracht wordt pas duidelijk wanneer ze worden gecombineerd met operationele gegevens (O-gegevens). O-gegevens kunnen ongeveer elk datapunt omvatten dat waardevol is voor de organisatie intern (klantgegevens, financiële gegevens, marketinggegevens, supply chain-gegevens, HR-gegevens, enz.) en extern (marktaandeel, aandelenkoers, merkbekendheid, net promotor scores, enz.) De waarde zit in de correlaties die worden gevonden bij het analyseren van de relaties tussen X-gegevens en O-gegevens.
Neem een kpi als return on investment in talent (ROIT). Dit zet al het geld dat een bedrijf steekt in het betalen en motiveren van zijn werknemers, inclusief de uitgaven voor werknemersprogramma's, af tegen het werkelijke rendement in dollars van deze investeringen. Bedrijven die hun human capital deployment (HCD) metrics publiceren, genereren gemiddeld een 2,5 hogere ROIT.
"Het goede nieuws is dat er genoeg verbanden zijn tussen operationele prestaties en ervaring," zegt Robert Zampetti, EY People Experience Leader, EMEIA. "Vooral wanneer je dieper ingaat op elke bedrijfsonderdeel. Als je bijvoorbeeld de prestaties van salesaccounts koppelt aan de ervaringen en de mensen, kom je al snel tot een 'aha'-moment. Er is van alles wat je met deze gegevens kunt doen - maar er gebeurt helemaal niets totdat je dat onderkent."
Deze combinatie van X- en O-gegevens is kwantificeerbaar en heeft een grote impact. Door ervaring te beheren en te meten en hoe die samenhangt met KPI's die van belang zijn voor het bedrijf, kan de HR-functie duidelijk aantonen welke waarde ze toevoegt - en benchmarks en doelstellingen vaststellen waartegen de HR-leiding haar prestaties voortdurend kan afmeten en verfijnen.
"Plotseling begint iedereen die zich afvraagt waarom hij voor HR betaalt, zich te realiseren dat het eigenlijk waarde heeft," zegt Zampetti. "HR heeft ze een idee gegeven dat ze kunnen aanpakken, en hoe HR hen daarbij kan helpen. En ze kunnen het meten om te zien of het inderdaad verschil heeft gemaakt."
Dit is een gedurfd en uitdagend nieuw model dat de traditionele manier waarop HR zichzelf heeft georganiseerd, drastisch kan veranderen. In het verleden besteedde HR zijn behoeften en vereisten vaak uit aan IT. Tegenwoordig moet de functie een grotere rol spelen in het ontwerp van de digitale platformen die diensten verlenen aan en gegevens verzamelen van werknemers. En het moet de design thinking-aspecten van "Ik, Wij, Hier'' volgen om dat mogelijk te maken.
Met de opkomst van machine learning kunnen algoritmen veel werk verzetten om aan te tonen dat deze waarde met succes wordt geleverd. Maar deze nieuwe tools werken niet vanzelf. Ze zullen moeten worden opgezet en geïntroduceerd door ervaren datawetenschappers - kortom: een investering van onschatbare waarde die de nieuwe HR-functie moet doen.
Hoofdstuk 3
In een hoog tempo veranderen
Hoe leg je een goede basis voor een snelle transformatie
Verandering kan op zijn zachtst gezegd uitdagend zijn. Maar wanneer de gehele werkomgeving wordt bepaald door onzekerheid, kan die uitdaging snel overweldigend worden. Organisaties willen de keuze tussen bedrijfsmodellen vaak overslaan en gaan in plaats daarvan meteen over tot investeringen in technologie om hun problemen op te lossen. Dit biedt misschien onmiddellijke verlichting van de pijn, maar zal niet effectief zijn, vooral als het probleem niet goed is afgewogen voordat de software wordt geïmplementeerd.
Wat in plaats daarvan nodig is, is tijd om te begrijpen wat het personeel inspireert en drijft, en wat voor het bedrijf belangrijk is in termen van waardecreatie. In slechts zes weken kan een organisatie bepalen welk dienstverleningsmodel zij nodig heeft voor de toekomst. Het kan een routekaart opleveren van hoe de functie dat gaat bereiken, hoe investeringen in technologie in het plan passen en welke waarde het gaat creëren voor de gehele organisatie.
Door belanghebbenden uit het hele bedrijf bij het ontwerpproces te betrekken, zal de HR-functie een veel groter draagvlak voor de nieuwe ideeën creëren, omdat mensen vanaf het begin betrokken zijn geweest.
Na de eerste sprint komt de volgende fase van het project: het identificeren en prioriteren van verdere mogelijkheden voor sprints om innovatieve, aansprekende diensten en producten te ontwerpen, te bouwen en in de organisatie uit te rollen. Het gaat om snelle ontwikkelcycli van telkens een paar weken, om een 80% oplossing te bereiken alvorens te testen, reacties te peilen, bij te stellen en uiteindelijk op te schalen voor volledige implementatie.
Op die manier kan de organisatie in weken tijd transformeren, in plaats van in maanden tijd, en wordt al tijdens de implementatie waarde gecreëerd, in plaats van pas na twee jaar en het succes met terugwerkende kracht te meten.
Begin bij waar je bent
De kracht van het sprintmodel is dat het bedrijven in staat stelt om te bepalen waar ze zich in hun transformatieproces bevinden, en om een duidelijke strategische visie te definiëren over waar ze naartoe willen. Alleen dan zal een bedrijf in staat zijn om die functie in de loop van de tijd doelgericht te veranderen en waarde te leveren.
Maar elk team kan transformeren. Voor sommige klanten gaat het om het kanaliseren van hun energie in technologie, omdat dit de capaciteit creëert om hoogwaardiger werk te doen. Anderen moeten nu misschien nieuwe personeelsdiensten ontwikkelen en introduceren, om een competentiedomein te ontwikkelen waarin ze in het verleden niet hebben geïnvesteerd.
Wat alle bedrijven, ongeacht hun uitgangspositie, gemeen hebben, is dat ze een enorme transformatie in hun personeelsfuncties zullen doormaken. HR-activiteiten en shared services zullen virtual global business services worden. Centers of excellence worden HR-consultants. HR-technologie wordt het digitale HR-team. En HR zal weer waarde gaan toevoegen aan de organisatie en haar mensen.
VVoor HR-functies die nog niet begonnen waren met het aanpakken van hun achterstand, maakte COVID-19 een paar dingen duidelijk. Ten eerste was er dringend behoefte aan een grotere flexibiliteit van het personeelsbestand en betere diensten voor werknemers. Ten tweede, de invoering ervan was gemakkelijker dan velen hadden verwacht.
Uit de pandemie en de daaruit voortvloeiende ontwrichting kwam iets positiefs voort: een visie op HR die wordt gekenmerkt door krachtige automatisering, die de medewerkers de gewenste aanpasbare diensten biedt en die de echte waarde levert die organisaties nodig hebben om hen op lange termijn te ondersteunen.
Traditioneel HR is dood. Werknemers zijn klaar voor transformationeel HR.
Samenvatting
Om op grote schaal de strategisch relevante en impactvolle people experiences te activeren die klantwaarde, financiële waarde en maatschappelijke waarde creëren, moet HR het comfort van een verticale silo achter zich laten en in alle lagen van de organisatie gaan werken. Het moet weer met de voeten in de klei van de dagelijkse praktijk waar elke dag ervaringen van mensen worden gemaakt of gebroken. Het moet de schakel zijn die strategie en operatie verbindt, ondersteund door digitalisering die agile teams en direct toegankelijke people services mogelijk maken. Ons vernieuwde HR-model - The People Value Chain - heeft drie essentiële onderdelen die deze transformatie stimuleren: digitale HR-teams, virtual global business services en wendbare HR-consultants.
