5 min. czytania 29 wrz 2020
Intelligent Lean Office, czyli „nowa normalność”

Intelligent Lean Office, czyli „nowa normalność”

Autorzy
Magda Białymazur-Michalak

EY Polska, Business Consulting, Supply Chain & Operations, Procurement, Manager

Ekspertka w zakresie projektów transformacji i zarządzania zakupami. Prywatnie pasjonatka dobrego jedzenia (najchętniej kuchni Dalekiego i Bliskiego Wschodu), książek, jogi oraz podróży.

Piotr Laube

EY Polska, Business Consulting, Senior Manager w Zespole Finance Transformation,

Ekspert w procesach typu „order to cash” i wdrożeniach Centrów Usług Wspólnych. Prywatnie miłośnik rugby, morza i Sopotu, gdzie mieszka od urodzenia.

5 min. czytania 29 wrz 2020

Lean to koncepcja zarządzania, polegająca na optymalizacji i eliminacji zbędnych działań, które nie dodają wartości produktowi czy usłudze.

Koncepcja ta bazuje na tworzeniu wartości dla klienta, identyfikacji i eliminacji marnotrawstw w procesach oraz szacunku i zaangażowaniu pracowników. Jest podejściem rozwiniętym w oparciu o stawiany za wzór System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System – TPS).

Nowa rzeczywistość – nowe potrzeby

Istnieje wiele przykładów udanych wdrożeń metodyki lean w zastosowaniach przemysłowych. Znalazła też swoje zastosowanie w przestrzeni biurowej, gdzie kluczem do sukcesu jest współpraca oraz przejrzyste, zorganizowane i, co najważniejsze, odpowiednio dopasowane do potrzeb Klientów procesy operacyjne. Jednak nawet wśród największych producentów, przeniesienie najlepszych praktyk lean na procesy administracyjne i usługowe często nie przynosi spodziewanych korzyści. Jest to związane głównie z nadmierną koncentracją na wykorzystaniu narzędzi, bez koniecznej analizy charakterystyki pracy wykonywanej w biurze. Dopiero dokładne zrozumienie przepływu zadań wraz z możliwością mierzenia i porównywania wyników daje podstawę do właściwego doboru i dostosowania narzędzi lean.

Ma to szczególne znaczenie właśnie teraz, gdy przyszło nam pracować w „nowej rzeczywistości” i problemem staje się zarządzanie pracą zdalną. W wielu przypadkach nasza przestrzeń pracy zmieniła się w wirtualne biuro.

Dowiedz się, jak w praktyce działa Intelligent Lean Office.

Zapewnij wzrost efektywności i eliminację strat z procesów biznesowych w swojej firmie.
Pobierz

Przeniesienie pracy do przestrzeni wirtualnej

Firmy, których operacje były do tej pory skoncentrowane w nowoczesnych biurach z udogodnieniami umożliwiającymi efektywną pracę grupową, zmuszone zostały nagle do przeniesienia tych obszarów działalności do sieci. Pomimo stopniowego powrotu do pracy biurowej, z pewnością wiele korporacji szerzej będzie stosowało model kolaboracji hybrydowej, łączącej współdziałanie zespołów zarówno w przestrzeni fizycznej, jak i wirtualnej.

Widać również zdecydowany wzrost trendu dążenia do optymalizacji procesów biznesowych. Firmy czerpią z metodyk ukierunkowanych na ciągłe doskonalenie, jednocześnie wykorzystując technologię i koncept cyfrowego modelu organizacji.

Większość interakcji jest obecnie prowadzona w środowisku digital. Daje to możliwość szczegółowego odwzorowania przepływów i stworzenia tzw. „cyfrowego bliźniaka” (z ang. Digital Twin) organizacji. Taki model może zostać poddany szczegółowej analizie koncentrującej się na znalezieniu tych obszarów w łańcuchu wartości, w których dochodzi do marnotrawstwa (z ang. waste) zasobów. „Cyfrowy bliźniak” organizacji, zasilany danymi ze stanowisk działających w biurze i poza nim, jest w stanie przedstawić pełniejszy obraz operacji w środowisku hybrydowym w porównaniu z tradycyjnymi metodami pomiaru i kontroli procesów.

Zgormadzone dane służą nie tylko do podejmowania decyzji związanych z przepływem zadań w biurze. Przy pomocy „tradycyjnych” narzędzi metodyki lean można m.in. zredefiniować zakresy obowiązków, formować efektywniejsze zespoły projektowe i modyfikować grafik oraz zakres spotkań, co ułatwia zarządzanie pracą.

Intelligent Lean Office, czyli „nowa normalność”

Zmiana podejścia w organizacji - krok po kroku

By wdrożyć zmianę w organizacji, najważniejsze jest przeprowadzenie jej w odpowiedni sposób. Zmieniając podejście do zarządzania pracą i procesami w firmie, warto kierować się zasadą 4 kroków:

1.   Stabilizacja

W sytuacji ciągłych zmian i niepewności, które dyktowane są zmieniającymi się wymogami, najważniejszym zadaniem jest stabilizacja. Zapewnia ona skuteczność realizowanych procesów, niezależnie od zaistniałych warunków i zmian. Tutaj przeniesienie praktyk lean sprawdza się szczególnie dobrze wyposażając zespoły w narzędzia, które umożliwiają z jednej strony sygnalizowanie problemów, a z drugiej pozwalają na szybką analizę i usuwanie powstałych zatorów.

2.   Standaryzacja

Po zapewnieniu stabilizacji, analiza danych daje podstawę do standaryzacji operacji. W trakcie tego kroku uzgadniane są praktyki, które usprawnią i uproszczą procesy. Ważne jest konsekwentne przestrzeganie nowych praktyk przez zespół wykonujący i powiązany z procesem.

3.   Wizualizacja

W hybrydowym środowisku pracy nowego znaczenia nabiera wizualizacja. Bez tego trudno jest nie tylko w zrozumiały sposób przedstawić koncepcję, schemat czy plan działania. Wykorzystanie odpowiednich narzędzi wizualizacji umożliwia dostarczenie informacji w formie łatwej do interpretacji i dostosowanej do indywidualnego użytkownika.

4.   Doskonalenie

Niezależnie od środowiska pracy – biurowego, hybrydowego lub home-office – skupmy się na ciągłym doskonaleniu wdrażanych planów i działań. Na początku główną bazą do doskonalenia procesów są rozmowy z pracownikami i dane o realizowanych operacjach, jednak w dłuższej perspektywie warto stawiać nacisk na kształcenie liderów zmian. Bez szkolenia i inwestowania w liderów, kultura doskonalenia w organizacji zostanie z biegiem czasu zepchnięta na dalszy plan.

Praktyczny przykład zastosowania podejścia Intelligent Lean Office

Jeden z wiodących światowych producentów chemicznych, dla którego utrzymanie procesów wsparcia operacyjnego ma kluczowe znaczenie dla efektywności i terminowości dostaw, zdecydował się na wdrożenie Intelligent Lean Office.

1)   Analiza operacji

W pierwszym kroku przeprowadzono analizę skupioną na przebiegu realizowanych operacji w oparciu o szereg wywiadów z interesariuszami oraz obserwacji codziennych zadań. Wynik tej analizy wskazywał na duże rozdrobnienie poszczególnych procesów, dodatkowo wykonywanych w dużej mierze poza głównymi narzędziami ERP.

2)   Analiza komunikacji

Zidentyfikowano także luki w komunikacji pomiędzy poszczególnymi zespołami oraz szereg spotkań z niedostosowaną do potrzeb grupą uczestników. Wynikały one z braku odpowiednich schematów komunikacyjnych oraz zrozumienia podziału ról i obowiązków w organizacji. Uczestnicy procesu mieli także umiarkowaną wiedzę o wskaźnikach efektywności i wpływie ich pracy na wskaźniki zespołu.

3)   Rekomendacje

Na bazie poczynionych obserwacji przygotowano szereg rekomendacji z wykorzystaniem wybranych narzędzi lean oraz dashboardów, dostosowanych do specyficznych wymagań procesu. Szczegółowa analiza przepływu procesu oraz wskaźników umożliwiła ustrukturyzowanie podejścia do realizowanych zamówień, co przełożyło się na poprawę efektywności pracowników.

4)   Inwestycja w pracownika

Dodatkowo przeprowadzono szkolenia oraz warsztaty z pracownikami. Również sama przestrzeń biurowa uległa zmianie – pojawiły się wizualizacje, które (podobnie jak w fabryce) informowały zespoły o aktualnym stanie realizowanych procesów. Wprowadzono rozwiązania, w wyniku których wzmocniono interakcje kadry menadżerskiej z  pracownikami realizującymi procesy operacyjne.

W wyniku wprowadzonych zmian zaobserwowano znaczny wzrost efektywności kolaboracji pomiędzy pracownikami, którzy przebywali w biurze i tymi, którzy pracowali zdalnie. Przełożyło się to również na wzrost wskaźnika zadowolenia pracowników.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY 

Subskrybuj

Podsumowanie

Pomostem łączącym pracę z biura z tą z domu jest przestrzeń wirtualna, która umożliwia prowadzenie spotkań, prezentacji, wymianę zadań i opinii. W tym niejednorodnym środowisku szczególnie ważna jest adaptacja najlepszych praktyk lean i dążenie do doskonalenia w zarządzaniu pracą zdalną.

Kontakt

Chcesz dowiedziec sie wiecej?

Skontaktuj sie z nami.

Informacje

Autorzy
Magda Białymazur-Michalak

EY Polska, Business Consulting, Supply Chain & Operations, Procurement, Manager

Ekspertka w zakresie projektów transformacji i zarządzania zakupami. Prywatnie pasjonatka dobrego jedzenia (najchętniej kuchni Dalekiego i Bliskiego Wschodu), książek, jogi oraz podróży.

Piotr Laube

EY Polska, Business Consulting, Senior Manager w Zespole Finance Transformation,

Ekspert w procesach typu „order to cash” i wdrożeniach Centrów Usług Wspólnych. Prywatnie miłośnik rugby, morza i Sopotu, gdzie mieszka od urodzenia.