Czy Twoja strategia alokacji kapitału jest częścią długoterminowego planu czy jest działaniem doraźnym? Czy Twoja strategia alokacji kapitału jest częścią długoterminowego planu czy jest działaniem doraźnym?

Autor Loren Garruto

EY Global and Americas Corporate Finance Leader

Results-oriented business advisor focused on driving shareholder value. Collaborator, developer of people, avid reader and proud mother.

Kontakt lokalny

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Wycen, Modelowania oraz Analiz Ekonomicznych, Lider Biur Regionalnych Doradztwa Transakcyjnego, Partner

Profesjonalista, z bogatym doświadczeniem w obszarze transakcji. Bezpośredni i otwarty. Żonaty, dwójka dzieci. Mnóstwo zainteresowań.

18 min. czytania 23 kwi 2021

Pandemia pokazuje, że dyrektorzy finansowi powinni zachować elastyczność skoro koncentrują się na osiągnięciu długoterminowej wartości.

W skrócie
  • Ponad połowa dyrektorów finansowych twierdzi, że musi całkowicie przemyśleć swoją strategię alokacji kapitału, a potrzeba ta nasiliła się w związku z pandemią.
  • Czterech na pięciu CFO twierdzi, że ich proces alokacji kapitału wymaga usprawnienia. Potrzebny do tego dostęp do danych jest postrzegany jako główne wyzwanie z tym związane.
  • Dyrektorzy finansowi coraz częściej inwestują w technologie cyfrowe oraz badania i rozwój, aby sprostać przyszłości po pandemii.

Dyrektorzy finansowi odzyskują siły po bezprecedensowym szoku, który dotknął ich strategie alokacji kapitału. Nawet jeśli obecnie radzą sobie ze wstrząsami wywołanymi przez pandemię COVID-19 to muszą opracować plany poprawy długoterminowych wyników biznesowych. Oznacza to opracowanie procesu alokacji kapitału dostosowanego do przyszłości, która w ciągu kilku lat może ulec radykalnej transformacji pod wpływem technologii cyfrowych, zmieniającego się podejścia do miejsca pracy i ewoluujących modeli biznesowych.

W jaki sposób dyrektorzy finansowi mogą opracować właściwą strategię i proces alokacji kapitału, gdy decyzje inwestycyjne są poddawane kontroli przez inwestorów, pracowników, organy regulacyjne i całe społeczeństwo?

Aby lepiej zrozumieć, jak firmy radzą sobie ze zmianami na rynku i jak powinny dostosować swoje strategie alokacji kapitału w przyszłości, w pierwszych tygodniach 2021 roku zespoły EY przeprowadziły ankietę wśród 1 050 dyrektorów finansowych na całym świecie reprezentujących rózne branże. Wnioski są następujące:

  • Ponad połowa (56%) dyrektorów finansowych twierdzi, że ich strategia alokacji kapitału wymaga całkowitego przemyślenia.
  • Czterech na pięciu dyrektorów finansowych twierdzi, że proces alokacji kapitału w ich firmie wymaga usprawnienia.
  • Około dwie trzecie z nich nie było w stanie sfinansować wszystkich planowanych projektów w 2020 roku, co może mieć konsekwencje w przyszłości, szczególnie w miarę przyspieszania tempa transformacji.
  • Tylko 47% twierdzi, że ich proces alokacji kapitału skutecznie realizuje cele związane z osiągnięciem oczekiwanej stopy zwrotu dla akcjonariuszy.

 

Brak zaufania do ich strategii alokacji kapitału w połączeniu z jego brakiem na sfinansowanie wszystkich projektów uwypukla potrzebę ponownej koncentracji na podstawowej działalności firm oraz starannego wyboru inicjatyw do sfinansowania i zajęcia się potencjalnymi długoterminowymi zmianami na rynku.

Kolejne kroki podejmowane przez firmy będą się różnić w zależności od wpływu pandemii na biznes. W niektórych branżach, takich jak transport czy gastronomia cały model biznesowy uległ zmianie i muszą one pilnie poprawić elementy procesu alokacji kapitału. Inne, takie jak high-tech, biotechnologia, IT odnotowały zwiększony popyt i zyski finansowe. Nie powinny one jednak pozwolić, by przesłoniło to długoterminowe zmiany, które należy wprowadzić, aby w przyszłości nie pozostać w tyle.

Dyrektorzy finansowi i ich firmy muszą zatem:

 

            czy twoja strategia alokacji kapitału jest planem długo- czy krótkoterminowym - rozdział 1
(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

Zdefiniuj swoją przyszłość i strategię inwestycyjną

Wraz z ponownym wzrostem wydatków kapitałowych firmy muszą zdecydować, które inwestycje najlepiej wspierają ich strategię.

W jaki sposób Twoja firma będzie dostarczać długoterminową wartość swoim interesariuszom? I jak strategia alokacji kapitalu umożliwi osiągnięcie tych celów? 

Pandemia wystawiła na próbę skuteczność planowania i realizacji strategii alokacji kapitału przez firmy. Te, które były w stanie szybko zmienić priorytety inwestycji i realokować kapitał przetrwały burzę, a w niektórych przypadkach nawet poprawiły swoją pozycję konkurencyjną. Jednak ponad połowa dyrektorów finansowych twierdzi, że pandemia miała ogólnie negatywny wpływ na zdolność ich firmy do efektywnego inwestowania kapitału w 2020 roku.

Większość dyrektorów finansowych twierdzi, że zmieniające się wymagania klientów (60%) oraz niezdolność do dokładnego prognozowania przyszłych wyników (54%) to najtrudniejsze problemy biznesowe z jakimi przyszło im się zmierzyć podczas pandemii. Inne problemy, takie jak zakłócenia w łańcuchu dostaw i osłabienie rynku konsumentów końcowych miały dominujący wpływ na wybrane sektory.

Patrząc w przyszłość do 2022 roku, dyrektorzy finansowi oczekują, że ich inwestycje odbiją od dna (Rys. 1.). Kluczowym zagadnieniem jest to, w jaki sposób podejmować decyzje o wyborze optymalnych obszarów do skoncentrowania tych inwestycji. Stanowi to wyzwanie, zwłaszcza w sytuacji, gdy wiele firm nie dysponuje kapitałem pozwalającym na sfinansowanie wszystkich projektów, przyszłe wymagania klientów i konkurencja mogą się szybko zmieniać, a parametry, według których mierzy się firmy, wciąż ewoluują.

Zdefiniuj przyszły stan przedsiębiorstwa

Większość dyrektorów finansowych twierdzi, że pandemia zmusiła ich do całkowitego przemyślenia strategii lub procesu alokacji kapitału (rys. 2). Dostawcy usług medycznych zaczęli korzystać z telemedycyny. Producenci wprowadzili nowe procedury bezpieczeństwa i higieny pracy. Wiele firm zdecydowało się na pracę zdalną. Firmy muszą teraz odpowiedzieć sobie na pytanie, które z wielu zmian modelu biznesowego będą trwałe, a które są tylko tymczasowe.

Jednocześnie pandemia spowodowała nasilenie niektórych trendów, które już wcześniej były obecne w biznesie, takich jak położenie nacisku na wszelkie rozwiązania cyfrowe. W rzeczywistości, technologia cyfrowa, która wspiera takie trendy jak telemedycyna i praca zdalna jest obszarem, w którym inwestycje wzrosły najbardziej w 2020 r. w porównaniu z 2019 r. (rys. 3), a 62% dyrektorów finansowych, twierdzi, że przyspieszona transformacja cyfrowa będzie miała wpływ na alokację kapitału w przyszłości. 

Przy tak dużej niepewności, firmy muszą rozważyć prawdopodobieństwo wystąpienia różnych scenariuszy, aby określić, jak ich działalność może wyglądać w przyszłości, a następnie odpowiednio dostosować swoją strategię i alokację kapitału.

Określ, jakie masz zasoby i potencjał oraz czego potrzebujesz.

Po opracowaniu wizji przyszłego stanu firmy, kolejnym krokiem jest dokonanie inwentaryzacji firm i aktywów w portfelu. Jego regularne przeglądy mogą pomóc firmom w znalezieniu aktywów, które nie są już zgodne z długoterminową strategią firmy, a które można zbyć w celu sfinansowania przyszłych inwestycji. Pandemia spowodowała konieczność bliskiego przyjrzenia się portfolio: ponad dwie trzecie dyrektorów finansowych twierdzi, że planuje ich rewizję, aby skupić się na podstawowej działalności firmy.

Firmy powinny następnie ocenić, które zasoby i możliwości w ramach portfela pomogą w realizacji ich modelu biznesowego w przyszłości. Czy powinny one znajdować się w posiadaniu firmy ponieważ stanowią podstawę jej działalności? Czy zamiast tego można je nabyć w ramach partnerstwa lub odkupić od stron trzecich rezygnując przy tym z części kontroli nad nimi? Wiele firm rozważa modele biznesowe typu "asset-light", w których poszukuje się możliwości pozyskiwania możliwości niezwiązanych z podstawową działalnością lub wkładów do działalności poprzez sojusze, partnerstwa, spółki joint venture lub umowy outsourcingowe. Celem oceny czy Twoja firma jest najlepszym właścicielem każdego z aktywów jest uwolnienie kapitału, który można zainwestować w możliwości, które będą kluczowe dla firmy w przyszłości.

Poinformuj kluczowych interesariuszy o strategii

Przedstawienie strategii alokacji kapitału interesariuszom ma kluczowe znaczenie. Firmy potrzebują wsparcia i akceptacji ze strony pracowników, którzy będą siłą napędową rozwoju firmy. W rzeczywistości, 69% dyrektorów finansowych twierdzi, że komunikuje swoje plany alokacji kapitału z pracownikami (Rys. 4).

Jednak wydaje się, że istnieje możliwość poprawy w zakresie komunikacji ze społecznością inwestorów i analityków – zaledwie 55% dyrektorów finansowych twierdzi, że komunikuje swoją strategię alokacji kapitału z tym gronem interesariuszy, a brak przejrzystości w tej kwestii może spowodować spadek zaufania do firmy. Kiedy przedsiębiorstwa realizują swoją strategię alokacji kapitału inwestorzy powinni rozumieć podejmowane decyzje inwestycyjne oraz to w jaki sposób przyczynią się one do przyszłego sukcesu firmy.

Kluczowe wnioski:

  • Zdefiniuj przyszłość firmy oraz wykorzystaj zasoby i potencjał potrzebne, aby się tam znaleźć.
  • Dostosuj proces alokacji kapitału do strategii.
  • Dokonaj rygorystycznego przeglądu portfela pod kątem możliwości zbycia aktywów „non-core” w celu reinwestycji w działalność podstawową.
  • Poinformuj kluczowych interesariuszy o swoim planie.

Do góry

            czy twoja strategia alokacji kapitału jest planem długoterminowym czy krótkoterminowym - rozdział 2
(Chapter breaker)
2

Rozdział 2

Wykorzystaj proces alokacji kapitału w celu zwiększenia elastyczności

Proces alokacji kapitału powinien narzucać dyscyplinę pozwalając jednocześnie na dopuszczalną elastyczność.

Finansowanie przyszłości wymaga procesu alokacji kapitału połączonegoz zarządzaniem, które narzuca dyscyplinę i umożliwia obiektywne podejmowanie decyzji. Proces ten musi być również wystarczająco sprawny, aby dostosować się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Wielu dyrektorów finansowych twierdzi jednak, że ich podejście do alokacji kapitału nie jest elastyczne, regularnie aktualizowane ani zasilane niezbędnymi danymi. I nawet jeśli proces jest unormowany i dobrze udokumentowany ponad połowa (53%) twierdzi, że ich proces alokacji kapitału nie zawsze jest przestrzegany.

W rezultacie, mniej niż połowa dyrektorów finansowych twierdzi, że jest w stanie szybko ocenić zagrożenia i szanse rynkowe oraz odpowiednio zmienić priorytety planowanych inwestycji. Może to utrudniać uzyskiwanie długoterminowych zyskó akcjonariuszy - tylko 47% dyrektorów finansowych twierdzi, że ich proces alokacji kapitału skutecznie pomaga im osiągnąć cele z tym związane.

Zmiany w popycie i zachowaniu klientów, niepewność co do tempa odbudowy po pandemii, trudności w opracowywaniu prognoz oraz konieczność podjęcia decyzji, które zmiany w otoczeniu wywołane pandemią są trwałe, a które tymczasowe wskazują na znaczenie ciągłego doskonalenia procesu alokacji kapitału. Podczas gdy większość dyrektorów finansowych (67%) zauważa, że corocznie dokonuje przeglądu procesu alokacji kapitału, tylko 8% dokonuje badania i regularnie analizuje, w jaki sposób proces ten można udoskonalić. Biorąc pod uwagę szybkość zmian na rynku, firmy powinny dążyć do tego, aby proces alokacji kapitału stale ewoluował.

Wprowadź właściwy system zarządzania

Aby podejmować rozsądne i terminowe decyzje, podejście firmy do alokacji kapitału powinno być wsparte strukturą zarządzania, która zachowuje równowagę pomiędzy formalnością i obiektywizmem a jednocześnie nie jest tak obciążona zasadami i procesami, że ogranicza zdolność firmy do szybkiego przejścia od pomysłu do realizacji.

Kierownictwo powinno uzgodnić wspólną wizję, która powiąże proces ze strategią identyfikując cel strategiczny, który jest wspierany przez dokonywane inwestycje. Czy firma stara się napędzać wzrost? Zwiększyć zrównoważony rozwój? Umożliwić innowacje?

Wszystkie jednostki biznesowe, którym przyświeca ten sam cel, powinny korzystać z tych samych ram i podobnych parametrów przy podejmowaniu decyzji o alokacji kapitału. Pozwala to na spójną ocenę projektów w całym przedsiębiorstwie i powinno pomóc wyeliminować osobiste uprzedzenia. Niestety, ponad połowa (53%) firm twierdzi, że ich procesy lub kryteria inwestycyjne są niekonsekwentne.

Ujednolicenie celów i parametrów przez liderów na wczesnym etapie procesu alokacji kapitału pozwala uniknąć różnorakich trudności procesowych oraz poprawia wydajność i sprawność działania.

Działania po wdrożeniu systemu

Proces alokacji kapitału nie kończy się w momencie podjęcia decyzji. W trakcie wdrażania CFO i ich zespoły powinny weryfikować, czy założenia poczynione wokół inwestycji sprawdzają się lub wymagają bieżących korekt.

Po wdrożeniu, zarządzanie powinno również obejmować przeglądy podsumowujące w celu określenia, co poszło dobrze, a co źle, a następnie uwzględnić wyciągnięte wnioski przy podejmowaniu przyszłych decyzji inwestycyjnych.

Dyrektorzy finansowi twierdzą, że ramy i zarządzanie procesami (56%) oraz monitorowanie projektów i analiza wsteczna (54%) są mało skutecznie lub całkowicie nieskuteczne. (Rys.5). Wyzwania te mogą utrudniać sprawne działanie w zmieniających się warunkach rynkowych przez co firmy w razie potrzeby nie są w stanie szybko reagować.

Weź pod uwagę czynnik ludzki

Ludzie i kultura korporacyjna są kluczowymi elementami udanej strategii alokacji kapitału; niestety często są w tym procesie pomijane. Najlepsze przypadki biznesowe, modele decyzyjne i sposoby ustalania priorytetów nie zapewnią sukcesu bez osobistej odpowiedzialności i umiejętności przyznania się do porażki wśród kadry kierowniczej.

Właściciele projektów powinni być oceniani pod kątem powodzenia projektu oraz wiarygodności założeń uzasadnienia biznesowego. Wiarygodność również powinna wpływać na przyszłe decyzje inwestycyjne. Na przykład, jeśli szef danego segmentu wielokrotnie nie doszacował kosztów w uzasadnieniach biznesowych to w przypadku tej osoby powinny być one w przyszłości korygowane o ryzyko.

Niektóre projekty mogą wymagać wysokiego poziomu interakcji międzyludzkich w celu wypracowania wspólnego celu i osiągnięcia sukcesu w organizacji. Mogą one potrzebować partnerów integracyjnych lub innych wpływowych liderów, aby wcielić nowe zdolności i aktywa do szerszej działalności. Właściciele projektów powinni mieć jasny plan wdrożenia, aby sprawdzić czy nowe projekty pasują do istniejących struktur, projektów i obszarów odpowiedzialności.

Jednocześnie właściciele projektów powinni być upoważnieni do anulowania nierentownego projektu i umożliwienia przesunięcia kapitału, zamiast ratowania go za pomocą nieefektywnych interwencji, aby uniknąć poniesienia strat.

Kluczowe znaczenie ma opracowanie wspólnej dla całej organizacji definicji "wygranej", która nie będzie hamowała sprawności działania firmy jeśli zmienią się okoliczności.

Wykorzystaj zaawansowane narzędzia do zbierania i analizowania danych

Firmy są oceniane na podstawie większej liczby parametrów niż kiedykolwiek wcześniej, zarówno ilościowych, jak i jakościowych. Nie chodzi już tylko o przychody i zyski, ale także o społeczny i środowiskowy wpływ ich decyzji. Błąd w którejkolwiek z tych miar może zagrozić zyskom, reputacji firmy i budowaniu długoterminowej wartości.

Przy mnogości danych, które muszą być teraz brane pod uwagę, nic dziwnego, że brak dostępu do danych (52%) i brak możliwości analizy danych (42%) należą do najczęściej wymienianych przeszkód w optymalnej alokacji kapitału (Rys. 6). W rzeczywistości brak dostępu do danych wzrósł o 11 punktów procentowych w porównaniu z tym, kiedy pytaliśmy dyrektorów finansowych o podobne przeszkody na drodze do sukcesu w 2018 roku.

Im więcej danych jest gromadzonych tym więcej czasu i wysiłku potrzeba, aby je dokładnie przeanalizować. Niektóre narzędzia po prostu nie mają wystarczających mocy, aby zarządzać i analizować ogromną ilość danych.

Firmy muszą stosować zaawansowane narzędzia do analizy danych, aby zarządzać szerokim spektrum parametrów i zapewnić przydatny wgląd w sytuację, w tym zwrócić uwagę na problemy, którymi należy się natychmiast zająć.

Narzędzia automatyzacji, które mogą pobierać dane z różnych wewnętrznych i zewnętrznych źródeł do pulpitów nawigacyjnych mogą pomóc przyspieszyć proces i ograniczyć ludzkie błędy. Oprogramowanie analityczne może ujawnić punkty danych, które są niezbędne do podejmowania decyzji, a narzędzia do wizualizacji danych mogą pomóc dostarczyć krytyczne spojrzenie.

Kluczowe wnioski:

  • Zapewnij właściwe zarządzanie w celu podejmowania spójnych decyzji we wszystkich obszarach działalności.
  • Monitoruj, aby potwierdzić, że decyzje są skutecznie wdrażane, w razie potrzeby dokonuj bieżących zmian i przeprowadzaj przeglądy podsumowujące.
  • Weź pod uwagę czynnik ludzki wpajając ludziom osobistą odpowiedzialność i pozwalając na przyznanie się do błędów i korygowanie ich.
  • Wykorzystaj dane i zaawansowane technologie w celu zwiększenia wydajności i skuteczności podejmowania decyzji.
            czy twoja strategia alokacji kapitału jest planem długoterminowym czy krótkoterminowym - rozdział 3
(Chapter breaker)
3

Rozdział 3

Skoncentruj się na właściwych parametrach w post-pandemicznej rzeczywistości

Sposób oceniania firmy stale się zmienia. Obecnie kluczowe są ilościowe i jakościowe wskaźniki KPI.

Zarządzanie danymi i narzędzia analityczne są tylko tak dobre jak informacje, które do nich trafiają. Dyrektorzy finansowi zauważają, że w ciągu ostatniego roku wzrosło znaczenie wielu wskaźników w procesie alokacji kapitału przy czym prym wiodą wskaźniki jakościowe (64%), ale wskaźniki ilościowe są tuż za nimi (61%) (Rys. 7). Może to świadczyć o tym, że zakłócenia spowodowane pandemią wymuszają większą dyscyplinę w podejmowaniu decyzji oraz że szerszy krąg interesariuszy (pracownicy, klienci i organy regulacyjne, a także zarząd i inwestorzy) domagają się lepszego zrozumienia przesłanek stojących za każdą decyzją.

Niektóre wskaźniki zyskały na znaczeniu w ciągu ostatniego roku, a wiele z nich jest dostosowanych do specyficznych potrzeb strategicznych danej branży. Na przykład prawie trzy czwarte kadry zarządzającej w sektorze zaawansowanej produkcji twierdzi, że na znaczeniu zyskały wskaźniki ilościowe, podczas gdy dla płatników w ochronie służbie zdrowia na pierwszy plan wysunęły się wskaźniki jakościowe. Zrównoważony rozwój zyskuje na znaczeniu we wszystkich branżach, ale najbardziej w zakresie nauk przyrodniczych (Rys. 8). 

Karta wyników (ang. balanced scorecard), łącząca wskaźniki finansowe z ilościowymi wskaźnikami niefinansowymi (np. wydajność i zwrot) oraz jakościowymi (np. ryzyko regulacyjne, wpływ na ludzi), jest najskuteczniejszym sposobem osiągnięcia tej równowagi.

Monitoruj właściwe KPI dla długoterminowej wartości

Ponieważ definicja długoterminowej wartości uległa rozszerzeniu i obejmuje nie tylko wartość finansową, ale również wartość dla klienta, ludzi i społeczeństwa, firmy starają się zidentyfikować i zmierzyć właściwe KPI, aby ocenić swoje wyniki w tych kategoriach. Wybierając KPI, dyrektorzy finansowi muszą zrozumieć, co jest najważniejsze dla sukcesu firmy i jej interesariuszy, a następnie określić, jak to zmierzyć.

Dyrektorzy finansowi dobrze znają finansowe wskaźniki KPI, takie jak stopa wzrostu, wolne przepływy pieniężne i zwrot z zainwestowanego kapitału. Jednak pozostałe KPI mają coraz większe znaczenie. Wśród tych, które mogą być brane pod uwagę są:

  • Wartość dla klienta – satysfakcja, zaufanie i lojalność oraz wartość marki
  • Wartość dla ludzi – zaangażowanie, lojalność pracowników, przywództwo, różnorodność i integracja, zdrowie i dobre samopoczucie.
  • Wartość społeczna - zrównoważony rozwój, całkowity wpływ ekonomiczny, ślad węglowy, zużycie wody i kwestie etyczne.

Istnieje wiele innych wskaźników, które mogą być brane pod uwagę. Na przykład, Międzynarodowa Rada Biznesu Światowego Forum Ekonomicznego przy wsparciu kierownictwa EY zaproponowała zestaw wspólnych wskaźników, które mają pobudzać tworzenie zrównoważonej wartości (ENG). Kluczem jest wybór KPI, które są zgodne z długoterminową strategią i misją firmy, aby podejmować decyzje dotyczące alokacji kapitału, które wspierają aspiracje firmy.

Oceń wskaźniki jakościowe

Dyrektorzy finansowi w badaniu EY wymienili wskaźniki jakościowe, takie jak bezpieczeństwo i wymogi regulacyjne, wpływ na siłę roboczą i dostosowanie do strategii korporacyjnej, jako najczęstsze wskaźniki jakościowe, które biorą pod uwagę w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych. Wpływ na różnorodność lub cele społeczne i zrównoważony rozwój również stają się coraz ważniejsze.  Jednak powszechną obawą związaną ze wskaźnikami jakościowymi jest to, że mogą być one subiektywne.

Wraz z rozwojem technologii cyfrowych coraz więcej aspektów jakościowych staje się mierzalnych (np. zaangażowanie w mediach społecznościowych). Ponieważ nie ma całkowicie bezstronnej ilościowej metody pomiaru, zastosowanie podejścia balanced scorecard może pomóc w uwzględnieniu czynników jakościowych. W przypadku braku danych ilościowych, wskaźniki jakościowe mogą mieć przypisaną wagę, tworząc punkty lub "wynik", który może być włączony do karty wyników i wykorzystany w procesie oceny.

Zapewnienie spójnych ram dla jakościowej oceny poszczególnych inwestycji pomaga decydentom porównać alternatywne rozwiązania.

Dokonuj regularnego przeglądu i aktualizacji wskaźników KPI

Weryfikacja może pomóc uporządkować niezliczone dostępne wskaźniki jakościowe i ilościowe, aby określić, które KPI faktycznie generują wartość w oparciu o cele strategiczne firmy. Kierownictwo powinno szukać historycznej korelacji z wynikami firmy i wykorzystywać zdobyte informacje do podejmowania decyzji.

Firmy powinny również regularnie oceniać KPI. Jak pokazała pandemia, przyszłość jest niepewna, a środowisko biznesowe może zmienić się bez ostrzeżenia. Upewnij się, że Twoje KPI dotrzymują kroku.

Kluczowe wnioski:

  • Wybierz KPI, które odzwierciedlają strategię budowania długoterminowej wartości firmy.
  • Stosuj podejście balanced scorecard i przypisuj wagę jakościowym wskaźnikom KPI.
  • Regularnie aktualizuj wskaźniki KPI, aby upewnić się, że są one nadal zgodne z długoterminową strategią.

Wykorzystaj strategię alokacji kapitału do budowania długoterminowej wartości

Chociaż wpływ pandemii na poszczególne firmy był wyjątkowy, większość kadry kierowniczej zgadza się, że spowodowała ona ponowne skoncentrowanie się na alokacji kapitału. Dyrektorzy finansowi odkryli, że muszą spojrzeć poza wynik finansowy i przyjąć bardziej holistyczne spojrzenie na alokację kapitału, włączyć efektywne zarządzanie danymi i ich analizę oraz skupić się na budowaniu zaufania z interesariuszami poprzez skuteczną komunikację.

W obecnym środowisku biznesowym istnieją duże możliwości poprawy procesu podejmowania decyzji dotyczących alokacji kapitału. Znalezienie właściwej równowagi pomiędzy drobiazgowością a elastycznością umożliwi firmom realizację długoterminowej strategii i celów związanych z budowaniem wartości, przy jednoczesnym pokonywaniu krótkoterminowych zakłóceń.

Do góry

  • Dane demograficzne i informacje o badaniu

    W styczniu i lutym 2021 r. zespoły Oxford Economics i EY przeprowadziły ankiety wśród 1 050 dyrektorów finansowych lub osób o równoważnych stanowiskach na całym świecie i w różnych branżach.

    Respondenci pochodzili z firm o przychodach powyżej 500 mln USD, z czego 33% miało przychody z przedziału 500 mln USD - 4,9 mld USD, 33% z przychodami 5 mld USD - 14,9 mld USD i 33% z przychodami powyżej 15 mld USD.

    Branże były równomiernie rozłożone (po około 10%) pomiędzy przemysł wytwórczy, handel detaliczny, technologie, telekomunikację, motoryzację, nauki przyrodnicze, ochronę zdrowia (płatników i dostawców), media i rozrywkę, produkty konsumenckie, transport i usługi mobilności.

    Ponad połowa (60%) respondentów pochodziła z firm notowanych na giełdzie; 40% pochodziło z firm prywatnych.

    Siedziby respondentów znajdują się w Stanach Zjednoczonych (50%); Kanadzie (10%); Europie Zachodniej (20% w Wielkiej Brytanii, Francji i Niemczech); oraz w regionie Azji i Pacyfiku (20% w Chinach, Indiach, Japonii i Australii).

Bądźmy w kontakcie

Zapisz się na nasze newslettery

Subskrybuj

Podsumowanie

Dyrektorzy finansowi odzyskują siły po wstrząsach wywołanych pandemią COVID-19, która uwypukliła potrzebę opracowania procesu alokacji kapitału, który promuje długoterminowy wzrost nawet w obliczu krótkoterminowych zakłóceń. W naszym badaniu przeprowadzonym wśród 1050 dyrektorów finansowych, ponad połowa stwierdziła, że ich strategia alokacji kapitału wymaga całkowitego przemyślenia. Dyrektorzy finansowi muszą się upewnić, że ich strategia alokacji kapitału promuje wzrost, że ich proces wspiera tę strategię oraz że używają właściwych danych i narzędzi do podejmowania decyzji.

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami.

Informacje

Autor Loren Garruto

EY Global and Americas Corporate Finance Leader

Results-oriented business advisor focused on driving shareholder value. Collaborator, developer of people, avid reader and proud mother.

Kontakt lokalny

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Wycen, Modelowania oraz Analiz Ekonomicznych, Lider Biur Regionalnych Doradztwa Transakcyjnego, Partner

Profesjonalista, z bogatym doświadczeniem w obszarze transakcji. Bezpośredni i otwarty. Żonaty, dwójka dzieci. Mnóstwo zainteresowań.