Jak zarządy mogą przekształcić zrównoważony rozwój z chęci działania w skuteczną praktykę?

Autorzy
Julie Linn Teigland

EY EMEIA Area Managing Partner; EY Global Leader, Women. Fast forward

Passionate about the transformational power of digitalization and innovation and its potential to deliver sustainable, inclusive growth for clients. Prominent voice of the Women20 global agenda.

Andrew Hobbs

EY EMEIA Public Policy Leader

Public policy leader focusing on talent, technology, corporate governance and corporate reporting. Father of four, cyclist and dabbling homebrewer.

Kontakt lokalny

EY Polska, Audyt, Partner

Partner w Dziale Audytu EY. Lider grupy ds. raportowania ESG oraz US Desk w Audycie. Uwielbia podróże, kuchnię azjatycką i czerwone wino. Gra w tenisa i od dziecka jest fanem koszykarskiej ligi NBA.

14 min. czytania 4 cze 2024

Pokaż załączniki

  • EY Europe Long-Term Value and Corporate Governance Survey (pdf)

    Pobierz 14 MB

Rady nadzorcze i zarządy muszą zwiększyć swoją rolę w obliczu słabnącego zaangażowania korporacji w zrównoważony rozwój.

W skrócie

  • Nowe badania pokazują, że rady nadzorcze i zarządy muszą rzucić wyzwanie kierownictwu, aby włączyło zrównoważony rozwój do modelu biznesowego i strategii firmy.
  • Bardziej ambitne podejście do regulacji i polityki w zakresie zrównoważonego rozwoju, skupiające się na czymś więcej niż tylko zgodności, może prowadzić do przewagi nad konkurencją.
  • Bez zdecydowanych działań firmy mogą znaleźć się w sytuacji, w której decydenci będą wprowadzać coraz bardziej rygorystyczne środki w celu zarządzania kryzysami w zakresie zrównoważonego rozwoju.

Skupienie się na zrównoważonym rozwoju w dzisiejszym środowisku pracy jest niewątpliwie wyzwaniem, a istnieją niepokojące oznaki, że zaangażowanie firm w zrównoważony rozwój spada w czasie, gdy globalne ocieplenie wciąż nie jest kontrolowane.

Jeżeli firmy nie podejmą szybko działań, jest coraz większe prawdopodobieństwo, że prawodawcy zaczną interweniować, wprowadzając jeszcze bardziej rygorystyczne środki mające na celu radzenie sobie z konsekwencjami niedoboru zasobów, ograniczając jednocześnie możliwości firm w zakresie przyszłych innowacji w tym procesie.

Nowe badania EY sugerują, że rady nadzorcze powinny zareagować poprzez ośmielenie kierownictwa do uznania zrównoważonego rozwoju za imperatyw biznesowy i kierowanie decyzji inwestycyjnych tak, aby alokacja kapitału trafiała do projektów, które mają znaczenie z perspektywy zrównoważonego rozwoju i pozwalają spełnić obietnice, ale również poprawiają wyniki finansowe.

Czwarta edycja badania EY Europe Long-Term Value and Corporate Governance Survey analizuje rolę zarządzania w innowacjach w modelu biznesowym zorientowanym na zrównoważony rozwój. W trakcie naszego programu badawczego w 2023 r. skupiliśmy się na najskuteczniejszych modelach i praktykach efektywnego zarządzania kwestiami związanymi ze zrównoważonym rozwojem, w tym roku natomiast przyglądamy się, w jaki sposób sprawujący nadzór mogą zachęcić swoje firmy do przyjęcia zrównoważonego rozwoju jako prawdziwego imperatywu biznesowego oraz wykorzystać rozwój polityki i technologii do przyspieszenia postępów.

Pokaż załączniki

  • Pobierz 2024 EY Europe Long-term Value and Corporate Governance Survey

"Jednym z wyzwań stojącym przed zarządami będzie odpowiedź na pytanie, jak efektywnie wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji, w tym także w służbie ESG".

 

Rafał Hummel

EY Polska, Audyt, Partner

Bazując na opiniach 200 dyrektorów, dyrektorów generalnych i szefów kadry zarządzającej, wyodrębniliśmy grupę menedżerów ("Liderów"), która jest lepiej przygotowana do kwestionowania sposobu myślenia kierownictwa, kontrolowania alokacji kapitału i nalegania na większe ambicje.

W porównaniu do "Obserwatorów", Liderzy mają jaśniejszą strategiczną wizję tego, jak zrównoważony rozwój pomoże osiągnąć cele tworzące wartość, mają tendencję do wykraczania poza wypełnienie wymogów regulacji dotyczących zrównoważonego rozwoju i są lepiej przygotowani do wykorzystania potencjału sztucznej inteligencji w celu przyspieszenia pozytywnych zmian.

W oparciu o tę analizę, niniejszy artykuł - będący częścią serii EY Board Imperative - bada trzy kluczowe obszary, w których zarządy mogą zająć wiodącą pozycję:

  1. Proaktywne rzucanie wyzwań kierownictwu w celu włączenia zrównoważonego rozwoju do strategii biznesowej, wymaganie ambitnej wizji strategicznej od zespołów zarządzających i krytyczna analiza przypadków biznesowych.
  2. Naleganie na bardziej ambitne, strategiczne podejście do agendy politycznej i regulacyjnej, aby wyjść poza zgodność i zidentyfikować miejsca, w których firma może znaleźć strategiczną przewagę nad konkurencją.
  3. Wykorzystanie potencjału AI w zakresie zrównoważonego rozwoju. Sztuczna inteligencja, zrównoważony rozwój i zarządzanie są ze sobą powiązane w sposób, który należy zbadać. Odpowiedzialne zarządzanie pozwoli organizacji zrównoważyć możliwości AI w zakresie zrównoważonego rozwoju z wyzwaniami środowiskowymi, społecznymi i etycznymi. 
Rady nadzorcze i zarządy odgrywają kluczową rolę w utrzymaniu koncentracji na zrównoważonym rozwoju jako strategicznym imperatywie w obliczu wyzwań - zmieniając wizerunek firmy na rzecz zrównoważonej przyszłości.
Julie Linn Teigland
EY EMEIA Area Managing Partner; EY Global Leader, Women. Fast forward
  • O badaniu

    W listopadzie i grudniu 2023 r. przeprowadzono ankietę wśród 200 dyrektorów korporacyjnych i kierowników wyższego szczebla. 20% procent respondentów było prezesami lub dyrektorami niewykonawczymi zarządu, 20% było dyrektorami generalnymi, a pozostali pochodzili z szeroko rozumianej kadry kierowniczej. Połowa organizacji respondentów wygenerowała roczne przychody przekraczające 1 miliard euro, a druga połowa pomiedzy 100 a 999 mln euro. Respondenci byli zróżnicowani pod względem 15 krajów europejskich i 25 sektorów przemysłowych.

  • Identyfikacja firm eksperckich

    Aby zidentyfikować Liderów i Obserwatorów, oceniliśmy skuteczność ich zarządzania w trzech kluczowych obszarach: kwestionowanie planów zrównoważonego rozwoju; sprawowanie nadzoru zarządu nad realizacją i postępami w realizacji zobowiązań dotyczących zrównoważonego rozwoju; oraz angażowanie akcjonariuszy w plany i działania dotyczące zrównoważonego rozwoju.

    "Liderzy" to 45 respondentów, którzy mają "wyjątkowo skuteczną" zdolność zarządzania zrównoważonym rozwojem w dwóch lub więcej z tych obszarów. "Obserwatorzy" to 44 respondentów, którzy nie są "wyjątkowo skuteczni" w żadnej z tych trzech podstawowych kategorii.

Imperatyw zrównoważonego rozwoju w biznesie
(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

Imperatyw zrównoważonego rozwoju w biznesie

Rady nadzorcze muszą zmotywować i wspierać kierownictwo, aby włączyło zrównoważony rozwój do strategii, opierając się na ambitnej wizji i wiarygodnych uzasadnieniach biznesowych.

Istnieją obawy, że dynamika zrównoważonego rozwoju wyhamuje. Dane z badania EY Sustainable Value Study 2023 wykazały, że mediana roku docelowego osiągnięcia celów klimatycznych to obecnie rok 2050 w porównaniu z rokiem 2036 w badaniu z poprzedniego roku.

"Zarządy odgrywają kluczową rolę w utrzymaniu koncentracji na zrównoważonym rozwoju jako strategicznym imperatywie w obliczu wyzwań - przeobrażając biznes na rzecz zrównoważonej przyszłości", mówi Julie Linn Teigland, regionalna Partnerka zarządzająca EY EMEIA.

Nasze badania sugerują jednak, że firmy w Europie nie traktują zrównoważonego rozwoju jako źródła zróżnicowania i wzrostu. Innymi słowy, nie wykorzystują możliwości zmieniających zasady gry, które koncentrują się na nowych przedsięwzięciach oraz produktach i usługach związanych ze zrównoważonym rozwojem.

W ankiecie poproszono respondentów o wskazanie ich głównej motywacji, jeśli chodzi o ich agendę zrównoważonego rozwoju. Podczas gdy firmy poszukują uzasadnionych źródeł wartości - takich jak lojalność pracowników i klientów - Liderzy są mniej powściągliwi i dążą przede wszystkim do innowacji modelu biznesowego i rozwoju. To sygnał do odważniejszej chęci zmiany modelu biznesowego w celu przekształcenia zrównoważonego rozwoju w podstawową przewagę biznesową.

Jakie są główne cele, które chcesz osiągnąć, aby wygenerować wartość z Twojego programu zrównoważonego rozwoju?

Ogólne wyniki Liderzy
1- Zwiększenie lojalności klientów i naszej premii cenowej (wybrane przez 19% respondentów jako ich najważniejszy cel) 1- Stymulowanie strategii wzrostu, w tym nowych produktów i usług, modeli biznesowych oraz ekspansji rynkowej (20%)
2 - Wywarcie pozytywnego wpływu na wycenę biznesu (17%) =2- Identyfikowanie unikalnych przewag nad konkurencją (18%)
3 - Budowanie lojalności pracowników i ich zaangażowania (16%) =2- Skupienie na możliwościach zwiększenia efektywności kosztowej i optymalizacji (18%)

Oprócz podejmowania konkretnych decyzji dotyczących ambicji w zakresie zrównoważonego rozwoju, firmy będą musiały wykazać, w jaki sposób ich inicjatywy łączą się z tworzeniem wartości i wynikami finansowymi. Wydaje się jednak, że firmy nie mają solidnego uzasadnienia biznesowego pokazującego i określającego ilościowo, w jaki sposób inwestowanie kapitału i zasobów w priorytet taki jak zeroemisyjność odblokuje wartość.

  • Mniej niż jedna czwarta respondentów badania (24%) twierdzi, że są "całkowicie zadowoleni" z tego, że ma klarowną strategiczną wizję, popartą wiarygodną analizą, w jaki sposób zajęcie się ich istotnymi priorytetami ESG osiągnie ich cele w zakresie tworzenia wartości.
  • Co więcej, dyrektorzy niewykonawczy i prezesi są szczególnie sceptyczni co do uzasadnienia biznesowego - tylko 8% jest "całkowicie zadowolonych" - co wskazuje na znaczną lukę w danych strategicznych i informacjach na poziomie zarządu.

Liderzy biorący udział w badaniu stawiają czoła tej kwestii. Priorytetem są dla nich solidne wskaźniki zrównoważonego rozwoju, które pokazują wpływ finansowy i znacznie częściej mają pełne zaufanie do wskaźników, które wspierają podejmowanie decyzji przez zarząd.

  • Otwórz opis wykresu#Zamknij opis wykresu

    Wykres przedstawia wyższe zaufanie liderów, jeśli chodzi o wskaźniki, które wspierają ich decyzje inwestycyjne w zakresie zrównoważonego rozwoju, koncentrując się na trzech obszarach: alokacji kapitału, zwrocie z inwestycji i wpływie finansowym.

Aby zbudować wsparcie dla inwestycji w zrównoważony rozwój, które zwiększyłyby udział w rynku, obniżyłyby koszt kapitału, poprawiły wyniki netto promotorów oraz zwiększyły zaangażowanie i produktywność pracowników, konieczne jest solidniejsze określenie długoterminowego potencjału wartości, poparte wiarygodnym uzasadnieniem biznesowym.

Zrównoważony rozwój będzie zawsze przedmiotem ścisłej analizy, jeśli chodzi o kwestię wartości. Chociaż firmy mogą mieć trudności ze sformułowaniem uzasadnienia biznesowego dużych inwestycji cyfrowych, zrównoważony rozwój jest nadal postrzegany jako zapewnianie „większego dobra”. Z kolei inwestycja cyfrowa jest postrzegana jako przynosząca bezpośrednie korzyści firmie i przyciąga mniej uwagi, jeśli nie ma solidnego uzasadnienia biznesowego.

Zarządy odgrywają kluczową rolę w zmianie tego sposobu myślenia i niektórych błędnych przekonań, które wciąż są związane z wdrażaniem długoterminowych ram wartości. Ci, którzy sprzeciwiają się rozwojowi wskaźników, wskazują na złożoność lub brak danych. Można temu jednak zaradzić, jeśli zarządy uznają, że można i należy to zrobić. Krótko mówiąc, zarządy muszą wzmocnić kulturę firmy, w której zrównoważony rozwój jest postrzegany jako misja o kluczowym znaczeniu.

Rady nadzorcze i zarządy muszą angażować do działania i motywować kadry zarządzające, aby uznały one zrównoważony rozwój za imperatyw biznesowy i zracjonalizowały proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w taki sposób, aby alokacje kapitału wpływały na projekty, które przyczyniają się do pozytywnych zmian w kierunku zrównoważonego rozwoju.
Andrew Hobbs
EY EMEIA Public Policy Leader
  • Kluczowe pytania dla zarządów

    Wizja strategiczna i integracja zrównoważonego rozwoju. Mierniki zrównoważonej wartości
    • Jak możemy zdefiniować specyficzne dla sektora wskaźniki zrównoważonego rozwoju, które łączą się z czynnikami wpływającymi na wartość, takimi jak udział w rynku, przyjęcie przez konsumentów i obniżony koszt kapitału?
    • Jakich umiejętności i możliwości potrzebujemy, aby opracować takie wskaźniki i monitorować je w czasie?
    • W jaki sposób możemy wykorzystać takie wskaźniki w połączeniu z naszą sprawozdawczością i wyostrzoną narracją inwestorską?
    • W jaki sposób możemy aktywnie zmienić naszą strategię biznesową, aby uwzględnić w niej zrównoważony rozwój? W jaki sposób podstawowe elementy modelu biznesowego zostały ocenione z perspektywy zrównoważonego rozwoju?
    • Jakie konkretne kroki możemy podjąć, aby upewnić się, że nasze kierownictwo w widoczny sposób wspiera i napędza nasze ambicje w zakresie zrównoważonego rozwoju?
    • Co jeszcze możemy zrobić w ramach naszych działań angażujących i narracji na temat zrównoważonego rozwoju, aby przybliżyć fundatorom i inwestorom naszą wizję zrównoważonego rozwoju i podróż, aby byli bardziej zaangażowani, entuzjastycznie nastawieni i zaangażowani?
    • Jakie nowe podejścia możemy przyjąć, aby zapewnić lepszą równowagę w naszym skupieniu się zarówno na natychmiastowym, jak i długoterminowym zrównoważonym wzroście?
    • Skąd mamy wiedzieć, że kadra zarządzająca rozumie wszechświat inicjatyw tworzonych pod parasolem zrównoważonego rozwoju? Jak możemy stwierdzić, które z nich będą miały największy wpływ na budowanie zrównoważonego modelu biznesowego?
    Wskaźniki trwałej wartości
    • Jak możemy zdefiniować specyficzne dla sektora wskaźniki zrównoważonego rozwoju, które łączą się z czynnikami tworzącymi wartość, takimi jak udział w rynku, absorpcja przez konsumentów i obniżony koszt kapitału?
    • Jakich umiejętności i możliwości potrzebujemy, aby opracować takie wskaźniki i monitorować je w czasie?
    • W jaki sposób możemy wykorzystać takie wskaźniki w zgodzie z naszą sprawozdawczością i wyostrzoną narracją inwestorów?
(Chapter breaker)
2

Rozdział 2

Odważne podejście do polityki i przepisów dotyczących zrównoważonego rozwoju

Zarządy muszą nalegać na bardziej ambitne, strategiczne podejście do polityki i programu regulacyjnego oraz szukać przewagi konkurencyjnej.

Kiedy wprowadzana jest dyrektywa polityczna lub regulacyjna, firmy stają przed wyborem: starać się odblokować przewagę strategiczną lub dążyć do zgodności (i niewiele więcej).

Odważniejsze podejście ma kilka zalet:

  • Pozwala organizacji na analizę inwestycji, które są niezbędne do osiągnięcia zgodności, i zrozumienie, gdzie można rozbudować tę inwestycję, aby odblokować przewagę i pobudzić innowacje.
  • W perspektywie krótkoterminowej może to usprawnić reakcję organizacji na regulacje, ponieważ zarządy będą miały jasność co do tego, co naprawdę ma znaczenie w danej regulacji. A na dłuższą metę zarządy muszą myśleć o konsekwencjach biznesowych, jeśli zmiany klimatyczne nie będą wystarczająco kontrolowane, w tym o zwiększonej interwencji prawodawców.

Na przykład, Liderzy mają bardziej proaktywne podejście do Zielonego Ładu UE i do reagowania na Dyrektywę CSRD oraz CSDDD.

Ci, którzy przyjmą odważniejsze podejście do regulacji, ocenią swoją obecną strategię pod kątem dostępnych funduszy i zachęt. Wdrożą potrzebne im rozwiązania, kompetencje - w tym odpowiednie funkcje i kompetencje w zespole odpowiedzialne ds. Zielonego Ładu i zrównoważonego rozwoju - które uwzględniają doświadczenie w sektorze publicznym oraz zrozumienie przepisów, języka, kultury i dialogu z interesariuszami, a także regulują podejmowanie decyzji w sektorze publicznym. Oparcie się na polityce zrównoważonego rozwoju umożliwia firmom reagowanie na szybko zmieniające się otoczenie polityczne i regulacyjne.

Podobnie, odważne organizacje zmieniają swoje podejście do raportowania zrównoważonego rozwoju. Opracowują spójną i przekonującą długoterminową narrację wartości, która wykorzystuje dane niefinansowe i ujawnienia "klasy inwestorskiej". Przekształcają swoje mechanizmy kontrolne, procesy weryfikacji i technologie pod kątem ulepszonego podejścia do raportowania. Zdefiniują centralną rolę dyrektora finansowego w raportowaniu zrównoważonego rozwoju i wyznaczą role takie jak „Kontroler ESG”.

Zielony Ład UE: zachęty i subsydia

Zielony Ład, mający na celu uczynienie państw członkowskich neutralnymi dla klimatu do 2050 r., to kompleksowa inicjatywa polityki fiskalnej, obejmująca dotacje, zwolnienia podatkowe, pożyczki i instrumenty finansowe. Ogólnie rzecz biorąc, Liderzy są na to lepiej przygotowani.

  • Otwórz opis wykresu#Zamknij opis wykresu

    Wykres przedstawia większe postępy poczynione przez liderów, jeśli chodzi o reagowanie na Zielony Ład UE, koncentrując się na pięciu obszarach: zgodność z przepisami, możliwości ekspertów, monitorowanie rozwoju, wkład w proponowane regulacje w fazie rozwoju oraz wpływ na model biznesowy i strategię.

Liderzy są również bardziej skłonni uważać, że zrozumieli, jak uzyskać dostęp do wszelkich funduszy i zachęt dostępnych w ramach Zielonego Ładu (40% liderów uważa, że ukończyło ten krok w porównaniu z 23% obserwatorów). Liderzy nie przewyższają jednak ogółu, jeśli chodzi o zrozumienie, w jaki sposób uzyskać dostęp do finansowania i zachęt; na poziomie 40% liczba ta jest zgodna z ogólnymi wynikami.

Fakt, że organizacje nie angażują się w pełni w Zielony Ład, może odzwierciedlać niechęć do udziału w szeroko zakrojonych inicjatywach politycznych. Oprócz zrozumienia specyfiki zachęt i innych ustaleń, wykorzystanie Zielonego Ładu wymaga również doświadczenia i wiedzy, aby skutecznie poruszać się po szczególnej dynamice i wrażliwości politycznej sektora publicznego.

Liderzy sektora prywatnego mogą jednak nie w pełni rozumieć, jak działa sektor publiczny - jak polityka, polityka regulacyjna i interesy interesariuszy wzajemnie na siebie oddziałują. Biorąc pod uwagę, że europejska polityka i inicjatywy regulacyjne prawdopodobnie będą się rozwijać, rady nadzorcze będą musiały rozważyć, w jaki sposób organizacja (i sam zarząd) rozwija to zrozumienie.

Może to oznaczać wykorzystanie doświadczeń sektora publicznego, z należytym uwzględnieniem wszelkich kwestii związanych z konfliktem interesów.

  • Kluczowe pytania dla rad nadzorczych i zarządów

    • W jaki sposób kierownictwo zweryfikowało strategiczne wybory firmy w odniesieniu do dostępności różnych dotacji, zwolnień podatkowych, pożyczek i instrumentów finansowych będących częścią Zielonego Ładu UE?
    • W jaki sposób modelowaliśmy scenariusze kosztów z dostępnymi zachętami i funduszami rządowymi (i bez nich)? Czy rozumiemy, w jaki sposób zachęty wpływają na alokację aktywów, rozwój produktu i ogólne planowanie strategiczne?
    • W podobny sposób rozwijamy „uniwersalne” zrozumienie szerszego środowiska polityki ekologicznej, na przykład ustawy o redukcji inflacji w Ameryce Północnej i jej konsekwencji dla naszych wyborów strategicznych?
    • Jak możemy rozwijać nasze zdolności liderów w skutecznej interakcji z sektorem publicznym i jakie są konsekwencje dla składu i zdolności zarządu?

CSRD i CSDD: odważne podejście może napędzać transformację klimatyczną i odblokować kreowanie wartości

Piąty coroczny Barometr Ryzyka Klimatycznego EY wykazał, że chociaż firmy inwestują więcej czasu i energii w jakość ujawnianych informacji klimatycznych, tylko 53% z nich przedstawia spójny plan osiągnięcia transformacji. Jednak przepisy UE dotyczące sprawozdawczości korporacyjnej w zakresie zrównoważonego rozwoju mają na celu zmianę sposobu prowadzenia działalności gospodarczej:

  • Unijna dyrektywa w sprawie sprawozdawczości dotyczącej zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (CSRD) stanowi, że wszystkie spółki notowane na giełdzie w UE (oraz wszystkie duże spółki działające w UE) będą musiały ujawnić w raporcie rocznym plan przejścia dostosowany do scenariusza ocieplenia klimatu o 1,5 stopnia Celsjusza. Jeśli tego nie zrobią, będą musiały wyjaśnić, dlaczego tego nie zrobiły i czy zamierzają przyjąć taki plan w przyszłości.
  • Choć została opóźniona, dyrektywa CSDDD będzie oczekiwać, że firmy przyjmą i wprowadzą w życie plan przejścia na gospodarkę niskoemisyjną.

Prawie wszystkie organizacje wprowadzają zmiany w odpowiedzi na CSRD i CSDD - albo podejście, które ma na celu optymalizację ich możliwości, albo fundamentalną transformację, która obejmuje przeprojektowanie procesów i kontroli danych, wprowadzenie nowych technologii oraz wdrożenie nowych umiejętności i możliwości. Inwestowanie w nowe technologie w celu zarządzania i analizowania danych niefinansowych i danych dotyczących zrównoważonego rozwoju ma również szersze korzyści: lepsze dane do raportowania zrównoważonego rozwoju zapewniają również lepszy poziom informacji na potrzeby podejmowania strategicznych decyzji. Inwestycje te powinny być postrzegane jako część szerszego programu transformacji cyfrowej, a nie tylko jako odrębne rozwiązanie w jednym obszarze.

Co zachęcające, liczba firm przyjmujących transformacyjne podejście do CSDD (48%) przewyższa liczbę tych, których celem jest po prostu optymalizacja możliwości raportowania zrównoważonego rozwoju (41%). Jednocześnie 40% planuje zmienić swoje podejście do sprawozdawczości w zakresie zrównoważonego rozwoju w odpowiedzi na CSRD i potrzebę raportowania zgodnie z europejskimi standardami sprawozdawczości w zakresie zrównoważonego rozwoju (ESRS).

  • Otwórz opis wykresu#Zamknij opis wykresu

    Wykres przedstawia reakcję organizacji na regulacje CSRD i CSDD - pokazując, że wiele z nich podejmuje ambitne działania w zakresie odważnych zmian, a inne dążą raczej do optymalizacji niż fundamentalnej transformacji.

Badania pokazują, że Liderzy są bardziej skłonni do prowadzenia odważnej polityki CSRD (51% w porównaniu do 27% Obserwatorów) - pokazując jeszcze większą chęć podjęcia bardziej fundamentalnej transformacji sprawozdawczości. Wymagać to będzie inwestycji w zaawansowane technologie i reorganizację procesów, aby sprostać wyzwaniom związanym z danymi. Zmiany w modelach operacyjnych - w tym wykorzystanie dostawców usług zarządzanych w celu spełnienia wymagań sprawozdawczości dotyczącej zrównoważonego rozwoju - będą również istotnym czynnikiem.

Te firmy, które chcą osiągnąć coś więcej niż spełnienie wymogów, mogą osiągnąć znaczną wartość. Będą one w lepszej pozycji, aby przekształcić swoje ambicje klimatyczne w działania, zmniejszyć ryzyko greenwashingu i poprawić swój dostęp do źródeł zielonego finansowania. Jednocześnie bardziej ambitne firmy będą w stanie przedstawić inwestorom i rynkom finansowym przekonującą historię o tym, w jaki sposób zrównoważony rozwój zapewni wartość ekonomiczną, wywierając pozytywny wpływ na wycenę firmy.

  • Kluczowe pytania dla zarządów

    • W jaki sposób możemy systematycznie identyfikować i wykorzystywać strategiczne możliwości, jakie stwarzają regulacje dotyczące ESG?
    • Czy wdrożyliśmy procesy i zasoby umożliwiające ciągłe monitorowanie i analizowanie zmian w polityce i przepisach?
    • Jakie konkretne, pozytywne i proaktywne działania możemy podjąć, aby kształtować i dostosowywać się do zmian w polityce i przepisach? W jaki sposób współpracujemy z grupami branżowymi i stowarzyszeniami branżowymi, aby opracować wspólną reakcję na takie zmiany?
Potencjał zrównoważonego rozwoju sztucznej inteligencji i odpowiedzialne zarządzanie technologią
(Chapter breaker)
3

Rozdział 3

Potencjał zrównoważonego rozwoju sztucznej inteligencji i odpowiedzialne zarządzanie technologią

Zarządy muszą wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji w zakresie zrównoważonego rozwoju – równoważąc możliwości i ryzyko poprzez aktualizację zarządzania technologią.

Sztuczna inteligencja ma znaczący potencjał do generowania pozytywnych wyników w zakresie zrównoważonego rozwoju i przyspieszenia transformacji firmy w tym zakresie, ale możliwości muszą być zbilansowane z wyzwaniami.

Podczas gdy nieuniknione jest, że AI zmieni świat pracy, technologia ta może podążać dwoma ścieżkami. Pierwsza koncentruje się na przejęciu zadań wykonywanych przez ludzi: automatyzacja zadań - takich jak zbieranie danych lub zgodność - co może prowadzić do spadku zatrudnienia. Druga koncentruje się na zwiększaniu tego, co ludzie robią, skupiając się na potencjale AI do tworzenia nowych zadań i wyposażania ludzi w lepsze narzędzia do wykonywania swojej pracy.

Ten sam mechanizm ma zastosowanie w przestrzeni środowiskowej. Sztuczna inteligencja może analizować ogromne zbiory danych, aby zapewnić wgląd w zmiany klimatu, pomagając w modelowaniu predykcyjnym i zapewnianiu informowacji na potrzby polityk środowiskowych. Jednak zaawansowane systemy sztucznej inteligencji, zwłaszcza duże centra danych i serwery wymagane do zadań uczenia maszynowego, również zużywają znaczne ilości energii, przyczyniając się do zwiększenia śladu węglowego.

Większość respondentów zdaje sobie sprawę z tego, jak trudno jest pogodzić biznesowe możliwości generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) z wyzwaniami środowiskowymi, społecznymi i etycznymi:

  • 61% twierdzi, że "AI oferuje znaczące możliwości generowania długoterminowej wartości, od tworzenia nowych modeli biznesowych i strumieni przychodów po zmianę sposobu wykonywania pracy".
  • Ale 64% twierdzi także, że "kluczowym wyzwaniem GenAI jest napędzanie transformacji i wzrostu, jednocześnie zapewnienia, że implikacje etyczne i społeczne nie podważą zaufania do naszej organizacji".

Odpowiedzialne zarządzanie technologią kluczem do zrównoważenia szans i ryzyka

Budowanie zaufania interesariuszy do sztucznej inteligencji jako siły napędowej zrównoważonej transformacji będzie wymagało skutecznego i odpowiedzialnego zarządzania technologią. Jednak regulacje dotyczące sztucznej inteligencji - takie jak EU AI Act - są wciąż na wczesnym etapie. Rodzi to ryzyko, że zbyt wiele zarządów przyjmuje podejście reaktywne, czekając na bardziej szczegółowe wytyczne regulacyjne i polityczne.

Obecnie większość organizacji poczyniła postępy w zakresie wprowadzenia zarządzania technologią dla AI. Jednak niewiele z nich ma solidne podejście do tego zagadnienia.

Liderzy częściej będą o krok do przodu, między innymi dzięki wdrożeniu programu edukowania członków zarządu na temat możliwości i zagrożeń związanych z GenAI (33% w porównaniu do 9% dla Obserwatorów). Rodzi to jednak pytania, czy zrobiono wystarczająco dużo z zakresie edukacji i zrozumienia: 63% respondentów twierdzi, że „ponieważ GenAI jest tak szybką i przełomową technologią, zarządom trudno jest dotrzymać kroku rozwojowi”.

O ile rozwój w AI, zwłaszcza w GenAI, postępuje niezwykle szybko, ważne jest, aby firma kontynuowała równolegle ewolucję zarządzania technologią, umożliwiając jej zidentyfikowanie obszarów o wysokiej wartości dla wdrożenia AI i skuteczne skalowanie nauki oraz najlepszych praktyk odkrytych podczas wczesnych projektów pilotażowych.

  • Kluczowe pytania dla zarządu

    Zarządzanie technologią i potencjał zrównoważonego rozwoju AI

    • Jakie konkretne praktyki zarządzania powinniśmy wdrożyć, aby w sposób odpowiedzialny wykorzystywać sztuczną inteligencję na rzecz zrównoważonego rozwoju?  
    • Jak możemy wdrożyć rozwiązania AI, które są spójne z naszymi celami w zakresie zrównoważonego rozwoju i pozwalają skutecznie zarządzać powiązanymi z nimi ryzykami?
    •  Jak możemy przyjąć podejście do AI zorientowane na kapitał ludzki – pokazując korzyści dla naszych kadr i adresując ich obawy oraz szerszy aspekt społeczny?

    Strategia i zarządzanie AI

    • Jaka jest strategia naszej organizacji w zakresie AI i czu jest spójna z ogólną strategią biznesową?
    • Czy rozumiemy miejsce naszej organizacji w łańcuchu wartości AI i nasze obowiązki wynikające z EU AI Act?
    • Czy mamy wgląd w to, jak AI jest wdrażane w całej organizacji - w tym AI, które może wpływać na kontrole wewnętrzne i raportowanie do interesariuszy?
    • W jaki sposób identyfikujemy i rozwiązujemy potencjalne ryzyka związane z wykorzystywaniem AI, w tym te, które te regulacyjne, takie jak prywatność, bezpieczeństwo i ryzyka związane z raportowaniem?
    • Czy oceniliśmy jak podejście do kwestii prywatności i cyberbezpieczeństwa powinno być zaktualizowane, aby odzwierciedlało aktualny stan rozwoju AI i czy potrzebna jest zmiana w kwestii zarządzania cyberbezpieczeństwem?

Patrząc w przyszłość

Dążenie do zrównoważonego rozwoju zmienia nasz paradygmat społeczno-gospodarczy, stwarzając nowe ryzyko i wnosząc nowe źródła wartości. Rozwój sztucznej inteligencji może przyspieszyć osiągnięcie trwałych wyników, a w niektórych obszarach poczyniono zachęcające postępy, np. znaczny wzrost mocy w zakresie energii odnawialnej w 2023 r. Jednakże nadal potrzebne są pilne działania, aby sprostać systemowym wyzwaniom dotyczącym planety i ludzi. Rady nadzorcze i zarządy mają do odegrania kluczową rolę, zachęcając kadrę kierowniczą do identyfikowania możliwości wzrostu i tworzenia wartości, prowadząc śmiały program transformacji w zakresie zrównoważonego rozwoju.

Local Perspective IconLokalna perspektywa

Ze względu na nadchodzące dopiero zmiany regulacyjne polscy przedsiębiorcy, w zdecydowanej większości, później niż miało to miejsce na zachodnio-europejskich rynkach, zaczęli zapoznawać się z przyszłymi wymogami, ale od połowy 2023 roku to zainteresowanie rośnie. Zarządy firm stoją przed koniecznością wypracowania strategicznego podejścia do polityki klimatycznej i powinny dostosować się do związanej z tym agendy regulacyjnej. Pozwoli to na lepsze wykorzystanie pojawiających się szans na budowanie wartości i efektywne wspieranie proinnowacyjnych projektów związanych z ESG w celu uzyskania rynkowej przewagi konkurencyjnej. Jednym z wyzwań stojącym przed zarządami będzie odpowiedź na pytanie jak efektywnie wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji, w tym także w służbie ESG.

 

Kontakt lokalny

Rafał Hummel
EY Polska, Audyt, Partner
  • Pokaż przypisy#Ukryj przypisy

    1. “As global headwinds slow momentum, how can we accelerate climate action?”, EY 2023 Sustainable Value Study (Second Annual Study), EY, 21 November 2023.
    2. “How will understanding climate risk move you from ambition to action?”, Global Climate Risk Barometer 2023, EY, 27 November 2023.
    3. “Renewable energy surge of 50% driven by China, IEA says,” Financial Times, 11 January 2024.

Podsumowanie

Brak działań z odpowiednią intensywnością w obszarach takich jak zeroemisyjność i globalne ocieplenie zwiększa ryzyko, że firmy stracą autonomię i kontrolę. Dobra wiadomość jest taka, że zarządy nie muszą akceptować tej wersji przyszłości; mogą to zmienić. Muszą po prostu przewodzić tej zmianie.

Informacje

Autorzy
Julie Linn Teigland

EY EMEIA Area Managing Partner; EY Global Leader, Women. Fast forward

Passionate about the transformational power of digitalization and innovation and its potential to deliver sustainable, inclusive growth for clients. Prominent voice of the Women20 global agenda.

Andrew Hobbs

EY EMEIA Public Policy Leader

Public policy leader focusing on talent, technology, corporate governance and corporate reporting. Father of four, cyclist and dabbling homebrewer.

Kontakt lokalny

EY Polska, Audyt, Partner

Partner w Dziale Audytu EY. Lider grupy ds. raportowania ESG oraz US Desk w Audycie. Uwielbia podróże, kuchnię azjatycką i czerwone wino. Gra w tenisa i od dziecka jest fanem koszykarskiej ligi NBA.

  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)