4 min. czytania 14 kwi 2020
Lightning hitting an electricity pylon

Wpływ COVID–19 na sektor elektroenergetyczny – czego powinniśmy się spodziewać?

Autor Jarosław Wajer

EY Polska, Consulting, Partner, Lider Działu Energetyki w Polsce oraz regionie CESA

Jarosław z entuzjazmem wspiera najlepszych liderów i firmy osiągające najlepsze wyniki w procesie przekształceń.

4 min. czytania 14 kwi 2020

Tempo rozprzestrzeniania się COVID-19 zaskoczyło większość obserwatorów. Jeszcze na początku marca odnotowano niecałe 90 tysięcy przypadków zachorowań, głównie w Chinach, podczas gdy już po trzech tygodniach, WHO raportowało 415 tysięcy zarażonych, w 169 krajach oraz prawie 19 tysięcy przypadków śmiertelnych.

Najwięcej zarażeń odnotowano w Chinach, Włoszech, Stanach Zjednoczonych, Hiszpanii oraz Niemczech - w każdym z tych krajów powyżej 30 tysięcy przypadków. W Polsce liczba zarażonych nie przekroczyła jeszcze tysiąca, ale niestety również szybko rośnie. Polski rząd wprowadził stan zagrożenia epidemicznego w dniu 13 marca, a następnie stan epidemii 20 marca, co wiązało się z wprowadzeniem szeregu restrykcji. 

Czy elektroenergetyka odczuła już COVID-19?

Sektor elektroenergetyczny nie jest tym, który najbardziej odczuł wpływ COVID-19, jednak nawet w tej branży dało się zauważyć spowolnienie. W stosunku do marca roku ubiegłego, europejskie ceny energii elektrycznej2 spadły o €15/MWh, a ceny węgla3 o ponad $20/tonę. W ostatnich dwóch tygodniach zużycie w Polsce spadło o 5%, a ceny4 o ponad 30PLN/MWh.

Sytuacja we Włoszech, w Hiszpanii czy w Niemczech nie wyglądała lepiej – zużycie spadło o tam odpowiednio o prawie 20%, 8% oraz 5%.

Czego możemy spodziewać się w kolejnych tygodniach? Odpowiedź nie jest prosta, gdyż dużo zależy nie tylko od rozwoju choroby, ale także od determinacji i postanowień rządów poszczególnych krajów.

Mimo że nie wiemy dzisiaj, jak będzie się rozwijała sytuacja, można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, które obszary przedsiębiorstwa energetycznego będą najbardziej dotknięte oraz zaproponować rekomendacje krótkoterminowych działań.  

5%

Spadek zużycia energii elektrycznej w Polsce w ostatnich 2 tygodniach 

20%

Spadek zużycia energii elektrycznej we Włoszech w ostatnich 2 tygodniach

€15 

Spadek ceny energii elektrycznej na giełdzie EEX (€/MWh)

COVID-19 jest wstrząsem dla światowej gospodarki 

  • Gwałtowny spadek aktywności gospodarczej wpłynął na światowy łańcuch dostaw 
  • Zmniejszony eksport do Chin, jednej z największych gospodarek świata (zmniejszony import przez podmioty chińskie) 
  • Zmniejszone wydatki na turystykę oraz podróże biznesowe
  • Zerwany, w wielu miejscach, globalny łańcuch dostaw (brak zapasów, ograniczenie produkcji, itp.) 
  • Zmniejszony popyt na największych rynkach • Strach przed tym, co nieznane

I niestety nie ominie także sektora elektroenergetycznego

  • Spadające zapotrzebowanie na energię, w tym energię elektryczną
  • Wyższa zmienność cen, z powodu zwiększonej niepewności
  • Ryzyko braku lub ograniczenia dostępności kluczowych pracowników
  • Zakłócenia w łańcuchach dostaw, szczególnie w Chinach, które są światowym liderem w branży energii słonecznej oraz znaczącym graczem na rynku energii wiatrowej – zarówno jako producent jak i klient 
  • Zakłócenia w przepływach pieniężnych, szczególnie w wybranych segmentach odbiorców, takich jak przemysł czy małe i średnie przedsiębiorstwa (i inne sektory, szczególnie dotknięte przez COVID–19)
  • Wpływ na projekty strategiczne (inwestycje, fuzje i przejęcia, partnerstwo biznesowe w formie projektów joint venture)
  • Spadek sprzedaży pojazdów elektrycznych (z powodu niższych cen ropy) 
  • Wydaje się, że sektor elektroenergetyczny nie jest na pierwszej linii walki z COVID–19, natomiast należy się spodziewać, że zostanie dotknięty w drugiej fali, ze względu na wpływ COVID-19 na klientów lub dostawców sektora elektroenergetycznego  

Które obszary biznesowe są najbardziej zagrożone?

  • Pracownicy

    • Najważniejsze jest zapewnienie zdrowia i bezpieczeństwa pracowników, w tym podwykonawców 
    • Należy się przygotować na chorobę lub kwarantannę kluczowych pracowników, jak również nowe ograniczenia regulacyjne (w obszarze podróży, przestojów w niektórych sektorach, itp.) – niezbędne mogą się okazać elastyczne umowy z podwykonawcami
    • Komunikacja wewnętrzna może być utrudniona w nowych warunkach
    • Można oczekiwać mniejszej efektywność ze względu na pracę zdalną,
  • Sprzedaż

    • Niższe zapotrzebowanie na energię elektryczną, szczególnie w niektórych segmentach klientów (przemysł czy MŚP) 
    • Jednocześnie można się spodziewać wzrostu popytu w grupie gospodarstw domowych (praca zdalna) 
    • Ochrona marki jest istotna (m.in. w związku z pojawiającymi się w mediach niezweryfikowanymi informacjami) 
    • Zmniejszone zainteresowanie pojazdami elektrycznymi, wywołane niższymi cenami ropy i gazu, co w efekcie wpłynie na niższą od oczekiwanej sprzedaż energii elektrycznej
  • Przepływy środków pieniężnych

    • Możliwe bankructwa niektórych odbiorców końcowych (przemysł czy MŚP)
    • Wymagane będzie wsparcie rządowe dla wielu sektorów i prawdopodobne są opóźnienia w płatnościach za dostarczoną energię
    • Z drugiej strony, pomimo złej sytuacji finansowej, dostarczenie energii elektrycznej do wybranych klientów, np. szpitali, będzie wymagane regulacjami
    • Efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym może okazać się kluczowe
    • Partnerzy biznesowi, szczególnie ci zagrożeni COVID–19, mogą powoływać się na siłę wyższą lub inne kwestie prawne i dążyć do renegocjacji umów
  • Działania operacyjne

    • Łańcuch dostaw może zostać przerwany, np. w obszarze zakupu paliw lub kluczowych części, niezbędnych do modernizacji majątku energetycznego 
    • W krótkim okresie można oczekiwać niższych cen paliw – węgla, gazu, ropy itp., gwałtowne zmiany cen mogą wpłynąć na sytuację finansową dostawców oraz na strategię zabezpieczeń
    • Należy się zabezpieczyć na wypadek choroby lub braku możliwości dotarcia do pracy – z uwagi na ograniczenia regulacyjne – osób pracujących w centrach dyspozytorskich, jednostkach zajmujących się bilansowaniem energii w systemie czy osób zajmujących się handlem energią
    • Należy się zabezpieczyć na wypadek choroby lub braku możliwości dotarcia do pracy (z uwagi na ograniczenia regulacyjne) osób pracujących w centrach dyspozytorskich, jednostkach zajmujących się bilansowaniem energii w systemie czy osób zajmujących się handlem energią Które obszary biznesowe są najbardziej zagrożone? 
    • W przypadku stymulacji wybranych gospodarek krajowych, np. poprzez subsydiowanie niektórych sektorów, możliwy wzrost emisji CO2 oraz cen uprawnień do emisji
    • Konieczne mogą się okazać zamknięcia punktów obsługi klienta
    • Przyłączenie nowych klientów lub odłączanie tych, którzy nie uiszczają zobowiązań, może się okazać utrudnione bądź niemożliwe
  • Aktywa energetyczne

    • Ograniczony dostęp lub brak zasobów, niezbędnych do utrzymania infrastruktury krytycznej
    • Ograniczony dostęp do aktywów z powodu nowych regulacji (w tym dostęp do międzynarodowych ekspertów)
    • Ograniczony dostęp do krytycznych części zamiennych, z uwagi na zerwany łańcuch dostaw, może powodować wzrost kosztów konserwacji aktywów
    • Zwiększone wykorzystanie technologii, wspierających obsługę i utrzymanie aktywów, bez potrzeby angażowania pracowników (digitalizacja, Internet rzeczy, drony, kamery, itp.)
  • Inwestycje

    • COVID–19 wpływa na całą gospodarkę, także na firmy, które prowadzą inwestycje dla sektora elektroenergetycznego (EPC, dostawcy strategicznych części do inwestycji, itp)
    • Dla części inwestycji niezbędne może się okazać nowe uzasadnienie biznesowe, ze względu na nowe okoliczności gospodarcze oraz nową rzeczywistość, jaka nas czeka po COVID–19
    • Należy się liczyć z sytuacją, że harmonogramy zostaną wydłużone
  • Finanse

    • Potencjalna utrata wartości aktywów, niższy popyt i problemy z przepływami pieniężnymi kontrahentów mogą mieć wpływ na możliwość regulacji zobowiązań spółek elektroenergetycznych lub na kowenanty, w szczególności COVID–19 może wpłynąć na finansowanie krótkoterminowe (finansowanie paliw wysoce emisyjnych może tylko zwielokrotnić problemy)
    • W czasach kryzysu inwestorzy szukają tzw. bezpiecznych przystani, takich jak spółki użyteczności publicznej czy sektor elektroenergetyczny, z bezpieczną perspektywą zwrotu gotówki, i stopami zwrotu wyższymi niż obligacje skarbowe
    • Niezbędna jest efektywna komunikacja z inwestorami
  • Organizacja, procesy i narzędzia biznesowe

    • Model operacyjny może znaleźć się „pod presją”, niezbędna będzie szybka i transparentna decyzyjność
    • Ciągłość działalności może być zagrożona
    • Zwiększenie potrzeby digitalizacji i wykorzystania technologii do pracy na odległość, stąd…
    • Wzrost znaczenia cyberbezpieczeństwa
    • Obniżenie wydatków na inwestycje w obszarze innowacji

1. Model operacyjny 

  • Powołaj zespół zarządzania kryzysowego i dostosuj model operacyjny 
  • Przeanalizuj polityki i procedury kryzysowe 
  • Przygotuj się na najgorszy scenariusz i przejmij kontrolę nad obecną sytuacją 
  • Dostosuj system raportowania i KPI (stwórz kokpit kryzysowy, raportuj dziennie) 
  • Skorzystaj z planowania scenariuszowego, w celu opracowania potencjalnych działań krótko, średnio i długoterminowych 
  • Zaangażuj interesariuszy, zrozum ich priorytety

2. Ludzie 

  • Skoncentruj się na pracownikach, stawiając na pierwszym miejscu ich zdrowie i bezpieczeństwo 
  • Dostarcz odkażające i dezynfekujące środki higieny 
  • Zabezpiecz obecność przeszkolonych ekspertów/ pracowników na wypadek wystąpienia zdarzeń nadzwyczajnych, np. w zakresie centrów dyspozytorskich w OSP/OSD czy osób odpowiedzialnych za infrastrukturę krytyczną 
  • Zorganizuj pracę zdalną, przy równoczesnym zachowaniu szczególnej ostrożności w obszarze cyberbezpieczeństwa 
  • Zorganizuj regularną i transparentną komunikację, wspierającą pracowników

3. Finanse 

  • Zabezpiecz ciągłość biznesową 
  • Skoncentruj się na gotówce, wypłacalność w czasach kryzysu jest kluczowa, dlatego przygotuj analizy scenariuszowe, przeprowadź „stres testy” w odniesieniu do krótkoi długoterminowego kapitału obrotowego oraz przepływów pieniężnych 
  • Zabezpiecz płynność finansową i alokuj rezerwy gotówkowe 
  • Utrzymuj bieżące relacje z instytucjami finansowymi (na wypadek wystąpienia negatywnego scenariusza)
  • Dokonaj przeglądu budżetu i biznesplanów, wesprzyj funkcje kontrolingu i budżetowania w organizacj

4. Aktywa 

  • Bądź przygotowany na działanie z ograniczoną liczbą pracowników, w szczególności w obszarze infrastruktury krytycznej 
  • Przeanalizuj procesy i działania związane z utrzymaniem oraz obsługą aktywów, pod kątem tego, które z nich mogą być prowadzone cyfrowo (automatyzacja i digitalizacja mogą być kluczowe - nie tylko dla osób pracujących zdalnie, ale głównie dla utrzymania aktywów, co oznacza większe wykorzystanie Internetu rzeczy/ dronów / kamer / sensorów itp.) 
  • Zapewnij części zamienne do infrastruktury krytycznej 
  • Przeanalizuj listę krytycznych dostawców, przygotuj organizację na wypadek ich bankructwa lub problemów finansowych, zbadaj możliwości ich potencjalnego zastępstwa
  • Dokonaj przeglądu zasad i procedur działu zamówień, zawrzyj potencjalne umowy ramowe, w razie potrzeby wzmocnij zespoły zamówień 
  • Zdecyduj o priorytetach, przygotuj plan, który będzie obejmował powyższe kwestie

5. Klienci

  • Przeanalizuj obecną bazę klientów 
  • Przeanalizuj umowy z klientami 
  • Na bieżąco monitoruj zmiany w sytuacji poszczególnych segmentów, analizuj ich pozycję finansową oraz weryfikuj ryzyko kredytowe 
  • Analizuj sytuację finansową klientów i jej wpływ na własną sytuację finansową (przychody, kapitał obrotowy, przepływy pieniężne) 
  • Chroń własną markę – szczególnie w erze fałszywych wiadomości („fake news”), przygotuj jasne i pozytywne komunikaty, przekazuj je za pośrednictwem dostępnych kanałów

6. Działalność handlowa 

  • W związku ze spadkiem popytu na paliwa kopalniane (ropa, gaz, węgiel), należy spodziewać się ich niższych cen w perspektywie krótko- i prawdopodobnie średnioterminowej 
  • Należy oczekiwać zwiększonej zmienności cen paliw kopalnianych („commodities”) ze względu na zwiększoną niepewność 
  • Z uwagi na powyższe zmiany rynkowe, przeanalizuj strategię zaopatrzenia w paliwo, kontrakty długoterminowe i procedury zarządzania ryzykiem 
  • Analizuj pozycję finansową oraz strategię zabezpieczeń swoich kontrahentów, ich strategia zabezpieczeń może mieć wpływ na ich dalszą działalność a zatem i na Twoją 
  • Zabezpiecz swoją pozycję, bądź gotowy na okazje rynkowe

7. Inwestycje 

  • Przeanalizuj portfel inwestycji oraz projektów strategicznych
  • Przeprowadź testy na utratę wartości, aktualizuj je okresowo 
  • Bądź gotowy do podjęcia trudnych decyzji w odniesieniu do projektów, które nie spełniają kryteriów finansowych w nowych okolicznościach 
  • Analizuj łańcuch dostaw, zabezpiecz ciągłość prac kontrahentów i podwykonawców, bądź gotowy do szybkiego działania, szczególnie gdy zajdzie konieczność któregoś z elementów

8. Koszty stałe

  • Energetyka jest sektorem kapitałochłonnym, ponad 80% kosztów dotyczy obszaru aktywów lub stanowi koszty stałe, zatem przygotuj wielowariantowy plan redukcji kosztów 
  • Dokonaj analizy poszczególnych kategorii kosztów, bądź gotowy na podjęcie trudnych decyzji w przypadku zaistnienia negatywnego scenariusza rozwoju sytuacji
  • Jednocześnie bądź przygotowany na zwiększenie niektórych pozycji kosztowych, np. w obszarach takich jak cyfryzacja lub cyberbezpieczeństwo. Szczególnie cyberbezpieczeństwo jest krytyczne, w czasie większego wykorzystania platform cyfrowych

9. Zagadnienia prawne i kwestie sporne 

  • Przeanalizuj kluczowe umowy pod kątem ryzyk, potencjalnego działania siły wyższej, nowych wymogów prawa pracy czy np. ważności umów ubezpieczeniowych 
  • Wiele krajów wprowadziło „stan wyjątkowy”, a tym samym ograniczenia i nowe wymogi regulacyjne, koniecznie monitoruj zmiany przepisów, związane z COVID-19 i ich wpływ na działalność biznesową

10. Szanse 

  • Bądź gotowy na nowe okoliczności i szanse z nich wynikające (np. postęp w pracy zdalnej) 
  • Krótkoterminowo wzmocnij własną pozycję finansową, natomiast przygotuj się na konsekwencje długoterminowe 
  • Zweryfikuj strategię i upewnij się, że podejmowane obecnie działania służą budowaniu wartości interesariuszy w perspektywie długoterminowej 
  • Aktualizując strategię, weź pod uwagę możliwość weryfikacji strategii energetycznej Komisji Europejskiej po kryzysie

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Podsumowanie

Potrzebujesz więcej informacji? Jesteśmy gotowi aby wspomóc Ciebie i Twoją firmę w kluczowych obszarach, wymagających obecnie szczególnego wsparcia.

Kontakt

Porozmawiaj z jednym z naszych specjalistów o tym, jak mozemy wesprzec Cie podczas epidemii COVID-19.

Informacje

Autor Jarosław Wajer

EY Polska, Consulting, Partner, Lider Działu Energetyki w Polsce oraz regionie CESA

Jarosław z entuzjazmem wspiera najlepszych liderów i firmy osiągające najlepsze wyniki w procesie przekształceń.